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地域經銷商的精準開發培訓

課程背景：
中國市場與全球其它市場有著本質性的區別，地域廣，人口多，差異大，增長快。面對這樣一個充滿吸引力的復雜市場任何企業都無法憑借一己之力完成全面覆蓋和銷售管理。經銷商是企業在中國市場最好的銷售助力。通過多年跟蹤研究發現高增長和高盈利的企業在經銷商管理體系里更為規范，經銷商忠誠度普遍高于行業平均水平；企業內的區域銷售管理人員專業程度更高。
企業現在所面臨的是如何進行經銷商布局才是合理的？如何選擇與企業產品和發展相匹配的經銷商？如何幫助經銷商進行日常管理，提升運營效率？如何解決渠道間的沖突，提升經銷商的安全感和忠誠度？面對消極和負面的經銷商如何在不損傷區域市場的情況下進行安全快速的汰換？如何幫助經銷商解決團隊管理上的挑戰？
對于提升經銷商盈利能力的問題上作為企業銷售管理人員怎樣切入才是最恰當的？有哪些工具在經銷商管理中可以落地使用？
唯(wei)有在徹底(di)解決這些問(wen)題后，企業(ye)在渠(qu)道管理上(shang)形成合力，不斷提(ti)升渠(qu)道產(chan)出，才能真正實現企業(ye)與經銷(xiao)商的雙贏局面，最終令企業(ye)成為中(zhong)國市場的行業(ye)龍頭。

課程收益：
.了解渠道管理的基本概念
.掌握如何以地域維度進行經銷商布局的方法
.掌握開發和選擇經銷商方法和評估模型
.學習如何制定合理的經銷商政策
.掌握經銷商日常管理的方法和滲透模型
.掌握提升經銷商盈利能力的方法
.掌握(wo)面對渠(qu)道(dao)沖突時如(ru)何高(gao)效應對解決

課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業銷售管理人員
課程方式：通(tong)過(guo)大量的案(an)例分享、互動和課堂練習來引導學員一起思考，企(qi)業(ye)在區域市場(chang)開發經銷(xiao)商(shang)和管理經銷(xiao)商(shang)時的各(ge)種壓力(li)，挑戰(zhan)和問(wen)題。教授學習如何(he)理解使用“共贏式(shi)經銷(xiao)商(shang)管理模(mo)型”來不(bu)斷提升經銷(xiao)商(shang)盈利和忠(zhong)誠度，從而(er)幫助企(qi)業(ye)在投(tou)資回報率和市場(chang)份(fen)額同步獲得增(zeng)長。

課程大綱
導入：洞察銷售經理在經銷商管理中的痛難點
1. 為什么經銷商對各級廠家的銷售經理都會有抱怨？
互動：經銷商對一線、二線、三線品牌分別有哪些的抱怨？
2. 制造商在中國實現渠道下沉為什么如此困難？
互動：新市場的經銷商開發有哪些困難？
 頭腦風暴：你近期在銷售管理中遇(yu)到的(de)超出預判的(de)新問題(ti)以及解(jie)決方法

第一講：銷售渠道的重要性
分析1：經銷商過去、現在、未來的渠道定位？
分析2：銷售經理在經銷商管理中*挑戰？
案例解析：聯合利華經銷商經理的核心任務
落地技巧：銷售經理三大核心能力
一、營銷4P管理
產品策略/價格策略/促銷策略/渠道策略
二、銷售渠道定義及成員
1. 制造商到消費者間的流通環節
2. 渠道成員：制造商，經銷商（批發），零售，顧客
三、銷售渠道的分類
1. 線上渠道
2. 線下渠道
案例解析：聯合利華在各級銷售渠道的生意分析
四、銷售經理在銷售渠道中的核心能力
1. 專業能力
2. 解決問題的能力
3. 人際交往能力
課堂(tang)練習：銷售經理(li)的核心能力自我評估

第二講：經銷商區域布局的合理打造
分析1：開發新經銷商的背景和步驟？
分析2：大經銷商制和經銷商細分制的優劣勢？
案例解析：聯合利華在中國的地域經銷商布局
落地技巧：經銷商布局模型
一、地域信息收集
1. 國家城市發展政策
2. 城市宏觀經濟指標
1）人均GDP
2）常住人口數量&人口增速
3）人均可支配收入&人均收入增速
3. 城市目前生意現狀及機會點分析
1）區域內本地銷量和外區銷量的占比，以及各自的增長速度
2）城市分渠道，分地域，權重大、增長快的重點生意機會數據
3）城市分渠道，分地域的覆蓋機會
4）城市現有人力配置分析
5) 排名前20客戶的生意現狀及成長機會分析
案例分享：中國本地零售巨頭湖南步步高與福建永輝巨大差異
課程練(lian)習：完(wan)成你所(suo)負責區域(yu)(yu)的標準地(di)域(yu)(yu)信(xin)息(xi)模板

二、經銷商布局六大維度
1. 消費者人口數
2. 同類競爭品牌數量
3. 渠道種數和數量
4. 供應鏈/物流距離
5. 覆蓋現狀
6. 潛在經銷商數量
三、經銷商布局原則
1. 現金流原則
2. 高效服務原則
3. ROI最優化原則
4. 競爭格局優化原則
案例分析：瑪氏箭牌中國新開經銷商的審批標準
四、經銷商(shang)布局模型

第三講：經銷商優勢開發與選擇
分析1：為什么銷售經理認為優質經銷商越來越少？
分析2：銷售經理心中的優質經銷商特征
案例解析：從物流上市公司轉型為中國經銷商巨頭的怡亞通
落地技巧：經銷商評估CAR模型
一、區域經銷商開發常見誤區
1. 預設立場
2. 貿然拜訪
3. 煽動合作
二、經銷商的精準開發流程
1. 實地走訪市場，知己、知彼、知環境
2. 評估，尋找目標候選客戶
3. 充分準備與準經銷商進行談判
4. 點燃信心，激勵合作意愿
三、經銷商的綜合能力評估方法
1. 橫向評估法
2. 優勢互補法
四、經銷商評估CAR模型
1. 綜合能力– Competency
2. 經銷商的運作能力– Activity
3. 經銷商的盈利能力– Results
案例(li)分析(xi)：百事全國最優(you)經銷商誕(dan)生(sheng)在宜昌(chang)

第四講：經銷商的相關政策
分析1：經銷商的核心需求是什么？
分析2：不同層級銷商的需求差異。
案例解析：和路雪中國經銷商政策的巨大轉型
落地技巧：經銷商政策的六個核心維度
一、產品政策
1. 產品分銷政策
2. 產品專營權政策
二、激勵政策
1. 月度返利政策
2. 季度返利政策
3. 年度返利政策
4. 價格折扣
案例分享：寶潔公司一體化的經銷商政策
三、促銷政策

四、渠道服務政策
1. 物流
2. 倉儲
3. 售后
五、財務政策
1. 信用額度
2. 回款政策
六、輔導培訓政策
1. 實地輔導
2. 專業培訓
案例分享：瑪氏箭牌(pai)的億元(yuan)經(jing)銷商俱樂部為經(jing)銷商提供了哪些增值服務

第五講：經銷商的日常管理
分析1：經銷商與企業的在合作中會存在哪些沖突？
案例解析：福州優質經銷商變成了最難合作的經銷商
分析2：銷售經理在什么情況下會關閉經銷商？
分析3：日常經銷商管理中銷售人員的常規動作有哪些？
案例解析：聯合利華銷售人員的日常工作規范
落地技巧：經銷商滲透模型，經銷商拜訪七步驟
一、經銷商與企業的需求沖突
1. 經銷商的需求
1）低資金風險
2）更大的*經銷權
3）更多的政策支持
4）更好的服務
2. 企業的需求
1）降低成本
2）更專注的投入
3）更大力度的市場推廣
4）更好的配合力度(du)

二、拜訪前——經銷商滲透模型
案例分析：一個菜鳥與老經銷商的過招
三、拜訪中——經銷商日常拜訪七步
1. 規律聯系定期拜訪
2. 先初步走訪市場
3. 上傳下達
4. 清點庫存
5. 與經銷商溝通市場信息和下步計劃
6. 幫經銷商建立客戶資料，維護邊緣網絡
7. 培(pei)訓、建立管理程序

四、拜訪后——經銷商管理數據庫
1. KPI分析
2. 促銷執行分析
3. 信用額度及回款跟進
4. 下游客戶維護拓展分析
5. ROI分析
五、經銷商合作中止與汰換
1. 中止合作的背景情況
1）經銷商主動提出中止
2）經銷商多次嚴重違規且溝通協調無果
2. 汰換經銷商七個步驟
案例分析(xi)：與(yu)中國第一代經銷商的決裂

第六講：經銷商盈利能力的提升
分析1：銷售經理對經銷商會從哪些維度進行年度體檢？
案例解析：瑪氏箭牌經銷商的年度評估
分析2：面對經銷商拒絕明年生意目標時銷售經理會如何處理？
案例解析：瑪氏箭牌的經銷商年度生意計劃
落地技巧：共贏式經銷商模型
一、共贏式經銷商管理模型
二、盈利能力提升步驟
1. 合理布局
2. 持續能力建設
3. 年度聯合生意計劃
1）生意回顧
2）機會點分析
3）可行性決策分析及排序
4）確認盈利(li)增長模塊

三、經銷商盈利能力的評估
1. 執行能力的評估
1）權重分銷回顧
2）數值分銷回顧
3）促銷執行回顧
2. 運營能力評估
1）銷售指標回顧：客戶數/銷售額/增長率
2）財務指標回顧：毛利/毛利率/ROI
3）庫存指標回顧：庫存周轉與庫存投資回報率
3. 管理能力的評估
1）后勤指標回顧
2）人均績效回顧
3）人員流失率回顧
課堂練習：經銷商評估
四、經銷商市場機會分析
1. 4C（產品，渠道，終端，競品）機會點分析
2. ROI分析
案例分析(xi)：河南經銷(xiao)商的生意(yi)高(gao)速增長

第七講：銷售渠道中的沖突與解決
分析1：經銷商跨地域銷售的內因和外因有哪些？
分析2：跨渠道銷售為何愈演愈烈？
案例解析：聯合利華跨渠道銷售的獎與罰
頭腦風暴：渠道高壁壘的利與弊
落地技巧：銷售渠道沖突的八種應對管理策略
一、銷售渠道沖突的定義與原因
1. 主要原因
2. 渠道沖突的本質：利益沖突
二、銷售渠道沖突類型
1. 同渠道同層級間的沖突
2. 同渠道上下游間的沖突
3. 跨渠道的沖突(tu)

三、銷售渠道沖突的八種應對管理策略
1. 嚴格界定經營范圍
2. 界定價格體系
3. 界定渠道的級別
4. 渠道政策差異化
5. 新經銷商-扶持
6. 老經銷商-人性化
7. 內部管理嚴格化
8. 提升銷售團隊專業性
案例分析：伊利集團的跨地域銷售管理
四、銷售渠道沖突管理要素
1. 減少空白覆蓋
2. 保障合理的利潤空間
3. 制定合理的銷量目標
4. 激勵政策的規范使用
5. 以協議約束違規操作
案例分析：和(he)路(lu)雪經銷(xiao)(xiao)商跨渠道銷(xiao)(xiao)售(shou)處(chu)理

地域經銷商的精準開發培訓