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人力資源 培訓課程

課程大綱
1、人力資源不是公司的核心部門
（1）人力資源工作很重要，也為公司的成長發展做出了很大貢獻，但是并沒有贏得業務部門的尊重，沒有贏得在公司的核心地位。
（2）業務部門的“伙計”：招之即來，揮之即去；有你不多，沒你不少。
（3）業務部門的“替罪羊”：成績是業務部門的，問題是人力資源的。因為任何業務問題都可以歸為人的問題，一旦落到人的問題，那就是人力資源的問題。
案例：某公司研發部將產品交付延期的責任推給人力資源部。交付延期根因：人員不穩定、團隊能力難以提升。研發部推脫為人力資源沒有招到踏實認真的員工。
2、人力資源無奈成為業務部門“伙計”的原因
人力資源部門的工作來源于業務部門，不直接服務于公司業務，不直接服務于公司的成長發展。
3、人力資源如何從“伙計”變為“伙伴”
4、分享(xiang)交(jiao)流：如(ru)何挖掘人力資(zi)源的(de)價值(zhi)(zhi)，提升地位，成(cheng)為業務部門不可或(huo)缺(que)的(de)價值(zhi)(zhi)伙(huo)伴？

5.2人力資源的工作目標以及實現目標的關鍵途徑
1、人力資源的演進
執行者? 專業人員? 業務伙伴
（1）從人員行政管理
（2）到人力資源管理
（3）再到戰略人力資源管理
2、人力資源的工作開展要以業務為中心，人力資源的工作目標是助力業務成功。
（1）人力資源的工作以業務為中心：一切工作來源于業務；一切工作服務于業務；一切工作衡量于業務。
（2）人力資源的工作直接融入到業務運作中，人力資源的價值直接在業務活動中體現，人力資源的工作效果直接由業務經營結果檢驗。
3、人力資源如何為業務創造價值？
（1）形成outside-in的視角與習慣
（2）深刻理解業務需求
（3）提供經過深思熟慮的解決方案助力業務成功運作
4、為了成為業務伙伴，人力資源需要轉型，讓時間分向價值增值工作傾斜
（1）減少事務性工作
（2）增加策略性工作
（3）讓人力資源的工作對業(ye)務(wu)的成功(gong)運(yun)作貢(gong)獻戰略性(xing)價值

5.3角色職責與關鍵技能
1、角色職責：V-CROSS
（1）戰略伙伴：Strategic Partner
做什么？
有什么價值？
案例：某產品線人力資源部支撐產品線做業務發展戰略（數據中心交換機）。
（2）HR解決方案集成者：HR Solution integrator
做什么？
有什么價值？
案例：某產品線人力資源部針對基層管理者做轉身輔導。
（3）HR流程運作者：HR Process Operator
做什么？
有什么價值？
案例：某產品線人力資源部支撐高潛員工培養與發展。
（4）關系管理者：Relationship Manager
做什么？
有什么價值？
案例：某產品線人力資源部支撐部門組織和業務調整。
（5）變革推動者：Change Agent
做什么？
有什么價值？
案例：某產品線人力資源部支撐業務變革（從賣盒子到賣解決方案）
（6）核心價值觀傳承的驅動者：* Value
做什么？
有什么價值？
案例：某(mou)產品線人力資(zi)源部組織開(kai)展(zhan)新(xin)上(shang)崗(gang)管理者(zhe)核心價(jia)值觀傳承賦能。

2、關鍵技能
（1）業務能力
BLM、組織診斷
理解業務，理解業務的問題與需求，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的前提。
（2）專業能力
TSP繼任計劃、新上崗干部90天轉身輔導、經理人反饋計劃（MFP）、教練式輔導、實戰中的團隊管理、以客戶為中心的宣講精通人力資源專業技能，是支撐業務成功運作，提供卓有成效人力資源管理服務的基礎。
（3）管理能力
項目管理
高效運作人力資源(yuan)項目，是支撐業務(wu)成功運作，提供卓(zhuo)有成效人力資源(yuan)管(guan)理服務(wu)的(de)保障。

5.4BLM原理與應用
1、BLM原理
（1）BLM定義與價值
（2）BLM戰略
（3）BLM執行
（4）BLM領導力
（5）BLM核心價值觀
2、BLM應用：基于業務需求規劃人力資源工作
案例：華為公司人力資源部學習發展部年度工作規劃。
3、BLM應用：輔導研發團隊規劃研發業務發展
案例：華為公司網絡安全產品線業務發展規劃
4、BLM應用：高績效研發團隊建設輔導
案例：華為公司IT產品線新上崗部門經理工作規劃輔導
5、BLM應用：高績效研發團隊建設研討
案例：華為公(gong)司企業(ye)業(ye)務(wu)BG人力(li)資源部學習發展部年度工(gong)作規劃

5.5組織診斷
1、組織診斷價值
認識與理解研發業務的問題與需求，分析根因，制定系統科學的解決方案。
2、組織診斷模型
（1）業務（目標、差距）
（2）組織、人才、氛圍
3、組織診斷過程
（1）業務問題分析
（2）組織問題分析
（3）管理問題分析
4、組織診斷案例：華為公司某產品線硬件部組織診斷
5、團隊診斷模型
（1）業務管理
（2）團隊管理：人員管理、團隊能力建設、團隊氛圍建設
人員管理：工作管理、成長管理、態度管理
團隊能力建設：能力提升、技術積累、技術梯隊
團隊氛圍建設：員工關系、工作氣氛、團隊文化
6、團隊診斷過程
（1）團隊現狀調查
（2）團隊問題分析
（3）管理問題輔導
（4）管理改進輔導
7、團隊(dui)診斷案例：華(hua)為公司(si)某產品線(xian)存儲產品合作部團隊(dui)診斷

5.6以客戶為中心的宣講
1、宣講內容設計
（1）客戶只想聽他關注、感興趣的事情。
（2）針對客戶需求設計內容：到什么山上唱什么歌。
（3）案例：客戶要的不是盒子，而是解決問題。
2、邏輯思考與表達呈現：金字塔原理
（1）案例：我為什么喜歡深圳。
（2）表達：自上而下，結論先行
（3）思考：自下而上，總結概括
3、構建符合金字塔原理的思想
（1）步驟一：提煉關鍵詞
（2）步驟二：分類歸組，抽象分層
（3）步驟三：排列組序
（4）步驟四：總結概括
（5）案例：遭遇面試(shi)官

5.7實戰中的團隊管理
1、研發團隊管理問題與挑戰
（1）問題：研發項目多，進度緊，交付壓力大，沒有時間做人員管理和團隊建設。
（2）交流：如何解決團隊管理與產品交付之間的沖突？
2、實戰中管理團隊的工作理念
（1）理念：將團隊管理活動融入到業務管理活動中，在做好業務的同時做好團隊管理。
（2）雙交付：不但要交付成功的產品，還要交付成功的團隊。
3、實戰中提升能力
（1）實戰中提升能力有效方法
（2）實戰中提升能力優秀實踐
4、實戰中管理績效
（1）實戰中管理績效有效方法
（2）實戰中管理績效優秀實踐
5、實戰中建設氛圍
（1）實戰中建設氛圍有效方法
（2）實(shi)戰中(zhong)建設氛圍優秀實(shi)踐

5.8新上崗干部90天轉身輔導
1、新上崗干部轉身問題
（1）現象：依據原有的工作經驗，保持原有的工作思路，繼續原有的工作方式，去應對新的工作崗位，新的工作要求。
（2）結果：無法適應新的工作環境，無法做好新的崗位工作。
（3）案例：某開發組長晉升為部門經理，無法適應新的崗位，造成部門工作不能順利開展。
2、新上崗干部轉身輔導價值
幫助新上崗干部調整角色認知，轉換工作思路，快速適應新的崗位要求，做好新的崗位工作，成功轉身。
3、新上崗干部轉身理論
（1）新上崗干部的轉身期長度
（2）新上崗干部的轉身期特征
（3）新上崗干部的轉身期挑戰
4、新上崗干部轉身輔導
（1）新上崗干部的轉身輔導階段
（2）新上崗干部的轉身輔導技能
5、案例：華為公司某產品線軟(ruan)件開發(fa)部(bu)部(bu)長轉身輔導(dao)

5.9教練式輔導
1、人力資源輔導業務管理者面臨的問題與挑戰
（1）問題
我是人力資源，與業務管理者不在一個層面，無法對話。
我是人力資源，不懂業務，怎么可能幫業務管理者解決問題呢。
我是人力資源，管理經驗還不如業務管理者豐富，怎么可能幫助業務管理者提升能力呢。
（2）挑戰
人力資源是否能夠輔導業務管理者？
人力資源該如何輔導業務管理者？
2、教練式輔導的價值
人力資源的殺手锏，讓人力資源的價值得到更大程度的發揮。
讓你(ni)(ni)能夠(gou)與管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)對上話，讓你(ni)(ni)能夠(gou)在不(bu)懂業(ye)(ye)務的(de)時候還(huan)(huan)能知道業(ye)(ye)務解決(jue)問題，讓你(ni)(ni)在不(bu)如業(ye)(ye)務管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)管(guan)(guan)理(li)經(jing)驗豐富(fu)的(de)時候還(huan)(huan)能幫(bang)助他提升能力。

3、教練式輔導的招式套路：GROW
（1）認識GROW
G：制定目標
R：了解現狀
O：討論方案
W：確定意愿
（2）案例分析《《武林外傳》傳外傳—佟掌柜苦練教練式輔導》，引導學員深刻理解教練式輔導。
（3）教練式輔導本質
教練式輔導就是“幫助”，其本質是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們如何去做。
4、教練式輔導的內功心法：五個KP
（1）心法要訣
KP1：維護自尊，加強自信
KP2：仔細聆聽，善意回應
KP3：尋求幫助，鼓勵參與
KP4：分享觀點，傳情達理
KP5：給予支持，鼓勵承擔
（2）通(tong)過視頻短片、案例分析、研討交流，引導(dao)學員深刻理解和(he)掌握教練式輔(fu)導(dao)的五個內功心法(fa)。

5.10項目管理
1、人力資源項目面臨的問題與挑戰
（1）人力資源項目的發展趨勢
趨勢：規模越來越大，難度越來越高，時間越來越長，涉及的人員和要協調的部門越來越多。
案例：華為公司PLDP項目。
（2）人力資源項目面臨的問題
對項目的理解和把握不夠深刻
項目規劃不夠科學
人員協調不夠高效
跨部門協調不夠高效
（3）人力資源項目面臨的挑戰
如何高效運作人力資源管理項目？
2、項目管理對人力資源的價值
項目管理是一套確保活動高效管理，高質量運作的有效方法。
項目管理不僅適用于研發項目管理，工程項目管理，同樣也適用于人力資源項目管理。
將(jiang)項目管理(li)運用于(yu)人(ren)力資(zi)源領(ling)域，能夠使得人(ren)力資(zi)源管理(li)服務活(huo)動高效運作(zuo)。

3、項目管理
（1）項目管理基礎
項目
項目管理
項目運作環境管理
構建一個理解、支持的環境。
（2）項目管理過程
（3）項目管理領域
項目范圍管理：有勇氣和決心砍掉不合適的項目工作
項目質量管理：有勇氣、有決心、有方法確保質量。
項目人力資源管理：項目成員的工作積極性是項目高質量運作的基礎。
項目溝通管理：確保信息及時充分分享。
4、項目(mu)管理應用案例：2012年度秋(qiu)季校園招聘

5.11培養優秀研發人才，打造卓越研發團隊的方法體系
1、研發團隊管理服務總體說明
要能夠理解研發團隊的問題和需求，能夠對研發人才培養與發展和研發團隊建設提供針對性、系統性、和實戰性的解決方案和管理服務。
2、研發團隊管理相關培訓課程體系
（1）研發團隊管理者的培養與發展
（2）研發團隊技術骨干的培養與發展
（3）研發團隊員工的培養與發展
（4）人力資源高效服務研發團隊的角色認知和關鍵技能
3、研發團隊管理相關咨詢服務體系
（1）研發業務分析與規劃
（2）研發團隊建設
（3）研發人才培養與發展
（4）研發人力資源管理建設
（5）研發(fa)人力資源團(tuan)隊(dui)建設

5.12總結：高效服務研發團隊
1、轉變觀念
從服務業務部門到服務業務發展。
2、轉變時間
從事務性工作到策略性工作。
3、轉變技能
從人(ren)力(li)資源傳統(tong)技能到(dao)業務服務技能。

人力資源 培訓課程