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目標管理與工作績效培訓

一、課程背景與培訓收益
如何有效承接公司戰略規劃，建立及完善績效管理體系，促使公司戰略落地？
如何從目標規劃、人員配置、績效管理等角度建立系統化的團隊管理認知，并傳遞方法給學員學習掌握引導員工、激發員工、培養員工、支持員工的工具與方法。
如何充分利用績效工具，形成“千斤重擔大家挑，人人頭上有指標”的良好工作局面？
如何形成積極向上的團隊績效場域，打造員工與團隊績效實現的外部軟環境？
……
本課程充(chong)分(fen)借(jie)鑒了國內外優(you)秀企業的(de)績(ji)效管(guan)理(li)體系建(jian)設(she)的(de)成功模式和績(ji)效改進(jin)專家*研(yan)究成果(guo)，深入(ru)淺出，易(yi)學易(yi)用(yong)，有助于企業各級管(guan)理(li)者、人力資源(yuan)部(bu)門(men)、績(ji)效改進(jin)部(bu)門(men)厘清目標規(gui)劃與(yu)績(ji)效管(guan)理(li)的(de)正確理(li)念(nian)與(yu)思路，建(jian)立(li)系統性(xing)的(de)目標規(gui)劃與(yu)績(ji)效管(guan)理(li)實戰應用(yong)框架，并掌握(wo)績(ji)效管(guan)理(li)關(guan)鍵節點(dian)的(de)實戰應用(yong)工(gong)具。

二、課程設置
1、培訓對象：企業各級管理者、人力資源部門、績效改進部門。
2、課程長度：4天
3、培訓方式：
（1）本課程重在實際效果，力求語言簡潔、深入淺出、發人深省，采用知識宣導、案例啟發、互動討論、現場評測、練習相結合的授課方式。
（2）建議培訓前分組并布(bu)置相應場(chang)地，以方便(bian)互動(dong)討(tao)論。

三、課程內容（大綱）
【第一天】
（一） 課程導入
分組破冰互動：關注所在，能量所在
案例導入：百年前首達南極點，阿蒙森團隊VS斯科特團隊的生死啟示錄
是什么成就這兩支團隊都能抵達南極點？
同時出發，第一與第二的差別是什么因素造成的？
為什么一個團隊凱旋而還，另一個團隊全軍覆沒？
（二）管理者的績效管理使命、角色
1、管理者績效管理使命：以終為始，打造高績效團隊，共創價值
l 組織/企業的本質--創造社會價值的基本單元
l 團隊/崗位的使命--價值創造
l 價值體現為績效：多、快、好、省
l 管理者應建立經營者思維，以目標與結果為導向，以終為始
2、管理者績效管理角色：
l 團隊列名分享：人員績效的影響因素都有哪些？
l 吉爾伯特績效工程模型解讀：績效“人控”與“技控”的邏輯關系
l 管理者角色一：“技控”專家，實現團隊績效
l 管理者角色二：“人控”高手，實現團隊績效
l 實戰案例分享
（三）管理者的績效管理思維：全局思維與流程思維
管理者的績效全局思維（系統思維）：平衡計分卡與戰略地圖
平衡計分卡的應用背景
平衡計分卡對于部門/團隊績效管理的使用思考
財務指標--部門價值的衡量
客戶指標--部門內外客戶向你要什么？
運營指標--部門各模塊、環節的運營效能如何？
員工指標--影響效能、客戶滿意度、價值實現的員工敬業度、專業度的表現
現場練習：每位學員草擬本部門平衡計分卡指標框架
從靜態的平衡計分卡到動態的戰略地圖
部門戰略地圖示例解讀
課后作業：每位學員草擬本部門的戰略地圖
管理者的績效流程思維：績效管理循環
l 具體事務的PDCA管理循環
l 績(ji)效導向、賦能團隊的績(ji)效管理循環--目標規劃(hua)、人員配置、過程支持、績(ji)效復盤、反饋激勵

【第二天】
案例導入：黑熊與棕熊比賽--看誰的蜜蜂產蜜多？
（四）第一步：績效目標規劃
1、目標的力量：燈、鐘、舵、鏡
2、準確理解目標
目標不僅僅是目的與想法，而是具體明確的目的與想法
具體明確的具體表現與SMART原則
績效目標的類別：
按針對性內容--任務績效、周邊績效、管理績效
按關注點--態度類指標、行為性指標、結果性指標
按階段--前置性指標、衡量性指標、滯后性指標
否定性指標
     4、績效目標的設定與分解
l 理論基礎：*目標管理思想
l 績效目標從哪兒來--從上到下的分解；績效改進目標；員工能力的發展
l 兩種設定思路：OKR（目標與關鍵成果）VS KPI（關鍵績效指標）
l 目標設定技術：SWOT分析矩陣
l 目標分解技術：魚骨圖與樹形圖的操作實施
l 現場練習：魚骨圖練習
5、從目標到計劃：任務、流程、人員、資源、方法
6、目標共識的達成
從“我的目標”到“我們的目標”，從被動接收到主動接受
常見的團隊目標傳達怪現象
達成團隊目標共識的ORID聚焦式會話法應用解讀
目標的視覺化
（五） 第二步：基于目標的人員配置
知人善任是管理者管理績效達成的重要影響因素
實戰案例分享
人員配置的主要思路
目標（關鍵成果與產出）→ 關鍵任務與行動 → 關鍵能力組合要求 → 關鍵人員配置
員工個體的專業度+敬業度（意愿）
團隊的互補與協作問題：年齡互補、技能互補、性格互補
案例：攜程、西游記、三國劉備團隊
識別員工個體的專業度與敬業度
員工崗位知識技能的盤點（KSA）
崗位知識技能矩陣
員工知識技能的平衡輪運用
識別員工的行為風格特質--DISC工具應用
人的傾向性與人的差異性
DISC原理
D型行為風格特質人員的特點與配置取向
I型行為風格特質人員的特點與配置取向
S型行為風格特質人員的特點與配置取向
C型行為風格特質人員的特點與配置取向
DISC測評體驗
   
【第三天】 
（六） 第三步：過程支持
甩手掌柜當不得--為什么需要過程支持？
過程支持的工具1：作業標準、程序、規范、表單、數據與信息
l 你部門的SOP明確嗎？
l 作業標準、程序、規范的顯性表達與技控應用
l 話術、表單技控應用
l 用數據信息支持員工
l 實戰案例分享
3、過程支持的工具2：經驗萃取
經驗萃取--實戰中來，實戰中去
案例：“順溜”的*法如何普及到連隊每個人--經驗萃取神奇在哪里？
經驗萃取的操作流程四步法
案例：如何萃取機場客服經理化干戈為玉帛的經驗
做好經驗萃取的注意事項
過程支持的工具3：OJT實時指導與反饋
l 實時指導的環節與實施技巧
l 重在啟發與引導
5、過程支持的工具4：改變-心智的激發
視頻《全力以赴》觀看
改變他人的途徑探討
真正激發改變“騎象人”和“大象”的操作思路
（七） 第四步：績效復盤
理念：發展性評估還是判斷性考核？
避免績效評估中的主觀誤差及控制
準確把握復盤的內涵
復盤方法論對提升團隊績效的作用
團隊復盤與AAR（行動后反思）的操作步驟
團隊(dui)績(ji)效復盤操作成功的注意事(shi)項(xiang)和應避免的誤區

【第四天】
（八） 第五步：績效反饋激勵
1、員工績效反饋激勵的重要性
2、激勵的哲學：管理付出還是激發投入？
3、員工激勵的機制與日常應用
員工激勵與生發績效的機制
員工激勵從挖掘員工需求開始
馬斯洛需要層次理論
需要五層次在實戰應用的案例剖析
團隊共創思考：從需要各層次能衍生出哪些具體的激發方法？
如何理解與有效運用激勵強化理論？
小心“消退”心理現象帶來的陷阱
精神激勵全景圖
5、績效反饋面談的操作
l 績效面談氣氛的調節與營造
l 負面反饋的“漢堡包”法則與先跟后帶
l 尊重是王道--對事不對人
l 把握員工個性，區別面談策略
l 反饋面談最后一定要形成績效改善行動計劃
6、創建高績效背景的團隊場域
案例：哈勃望遠鏡事故的根源
團隊場域（環境）的力量
創建積極團隊場域的機制：洋蔥圖模型
*-AMBR工具與紅轉綠
落地建議

目標管理與工作績效培訓