研發績效管理
講師：胡(hu)紅衛 瀏覽次數：2579
課程描述INTRODUCTION
研發人員績效管理培訓
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
研發人員績效管理培訓
課程收益：
■ 能夠根據研發工作特點、組織特點、人員特點設計針對性的研發績效管理方案
■ 分享領先企業在研發績效管理的經驗和教訓
■ 理解高效的研發組織和流程模式，掌握研發模式與研發績效管理相結合的要點
■ 掌握如何進行戰略解碼，設計系統的、切實可行的研發CSF與KPI指標體系
■ 有重點地掌握研發績效管理的全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）
■ 了解KPI+GS績效管理方式與OKR績效管理方式的異同，如何選擇合適自己的模式
■ 掌握績效管理如何與研發任職資格管理相結合
■ 了解研發績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
■ 學習研發主管應該掌握的研發績效管理技能
課程背景：
隨著企業的發展，研發逐步成為最重要的核心業務之一，研發管理也相應成為難題，尤其對研發人員績效的管理，在很多企業不難看到這樣的情形：
1.公司制定了以項目為導向的績效管理制度，卻造成研發人員挑肥揀瘦，研發難度大、周期長的工作沒人做。盡管公司完成了很多項目，但新產品的成功率低，帶來的銷售收入不高；
2.人力資源和研發管理部門辛辛苦苦做出來的績效管理方案，得不到研發人員的認同和理解；
3.對績效管理的作用認識模糊，有些研發主管和員工甚至認為是公司在整他們、考他們；
4.績效管理的目的是為了調整工資和分配獎金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵員工的作用；
5.很難對不確定性高的研究工作制定績效目標和績效計劃；
6.缺乏對研發戰略進行解碼的過程與方法，沒有建立合理的關鍵成功要素（CSF）與關鍵績效指標（KPI）體系；
7.考核指標對所有研發人員都一樣，沒有區分不同種類的研發工作；各項目組和人員工作的可比性不強等特點在績效方案中很少考慮；
8.不適當的KPI和項目獎制度導致“各人自掃門前雪”，反倒造成員工合作性降低，尤其是跨部門合作。
9.一味追求量化考核，或者參照部分科研院所實行“工分制”，數據難以收集，或者重要但難以量化的工作沒有納入績效管理體系；
10.忽視績效計劃和績效輔導，考核演變為“秋后算帳”，造成負激勵。研發主管也不知道如何作績效計劃和進行績效輔導；
11.不適當的評價方法導致干得越多、工作越努力的員工，因為失誤相對也多，最終績效考核結果越差；
12.研發主管以太忙為由，不做績效管理工作，或者將其推給人力資源部門；
13.研發主管們即便具備績效管理意識，又缺乏績效管理的技能，不知道如何操作；
……
如何通過戰略解碼導出關鍵成功要素（CSF）?如何制定研發關鍵績效指標（KPI），既能體現公司的戰略要求，又能牽引各部門在研發業務流程中有效跨部門協作？如何根據產品戰略規劃和研發項目要求分解公司目標？如何對周期長、難度大或風險高的研發工作設立績效目標？如何輔導知識型員工？如何對不同項目、不同專業技術人員或者不同項目中相同的專業技術人員進行公正公平的評價？是否實行考核結果的強制分布和末位淘汰？如何理清矩陣結構中的考核關系？研發部門和人力資源部門各自在研發績效管理工作中承擔什么角色？……這些無疑都是研發管理者和人力資源管理者必須面對的挑戰。
課程特色：
■ 案例驅動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基于講師的咨詢項目經驗和工作經歷；
■ 結合常見問題設置培訓中的練習內容：針對客戶在實際工作中遇到的難題，進行分組演練，讓學員從練習中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；
■ 戰略導向的研發績效管理：與大多數研發績效管理課程只關注績效管理的過程不同，本課程相當篇幅探討如何將產品戰略及規劃、研發項目目標落實到研發績效管理中；
■ 績效管理與研發特點緊密結合：突出研發工作在業務導向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發業務充分結合；所有績效管理方法緊扣研發工作的特點；
■ 獨創的KPI設計方法：“合縱連橫”（基于戰略、流程導向）的KPI設計方法是漢捷咨詢通過多年的理論研究和實踐獨創的。相對其它方法，它能更為有效地設計出完整的、體現業務本質的KPI體系；
■ 關注績效目標達成過程：突出績效計劃和績效輔導的重要作用，對績效考核在研發績效管理過程中的作用進行重新定位。深入探討績效計劃和績效輔導的實用方法和工具。
■ 強調績效管理和激勵的相互結合：針對研發人員的不同特點，深入探討如何在績效管理過程的每個階段采用物質和非物質方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上采用單一方法；
■ 現場剖析學員提問：開辟專門時間，講師根據多年的工作經歷和咨詢經驗，現場分析和回答學員提出的各種實際工作中的難題；
■ 講師的專業背景：講師既是研發管理專家，也是人力資源管理和戰略管理專家。具有近二十年研發績效管理實際操作經驗。
課程提綱：
1. 研發績效管理概述
本單元學習目標：理解為什么績效管理，尤其是研發人員的績效管理為什么會成為全球普遍性的管理難題；為什么很多研發績效管理制度沒有產生應有的效果；深入領會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發績效管理等；區別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯系：指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。
1.1. 案例分析：一次關于研發績效考核的對話
1.2. 什么是績效管理
1.3. 績效管理與績效考核的區別
1.4. 為什么要進行績效管理
1.4.1. 員工的困惑
1.4.2. 經理的困惑
1.4.3. 對組織的回報
1.5. 績效管理的四大步驟
1.5.1. 計劃：最無助的
1.5.2. 輔導：最迷茫的
1.5.3. 考核：最痛苦的
1.5.4. 運用：最擔心的
1.6. 小組討論：研發績效管理有何特點？
1.6.1. 研發工作是一種創造性勞動，其任務及目標難以量化
1.6.2. 研發成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
1.6.3. 在不同研發部門、不同項目、不同專業人員之間，績效的可比性不強
1.6.4. 研發的最終結果（新產品銷售收入、利潤等）具有滯后性，不可能在當期評價
1.6.5. 研發人員的角色是多樣化的，工作是復雜的
1.6.6. 研發工作具有很強的團隊性質
1.6.7. 研發人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
1.6.8. 研發主管對于下屬的工作內容往往不如下屬更專業和深入，而且往往拉不開面子
2. 研發戰略、組織及流程
本單元學習目標：理清研發戰略的概念、層次和內容，了解研發組織的典型模式，了解有效建立和運行PDT的要點，掌握建立高效的研發流程的思路。
2.1. 產品戰略及規劃的框架--產品戰略金字塔
2.1.1. 核心戰略愿景
2.1.2. 產品線戰略和產品平臺戰略
2.1.3. 產品線規劃和產品平臺規劃
2.1.4. 新產品開發和平臺/技術開發
2.2. 產品開發組織結構的多種形式
2.2.1. 職能制產品開發組織的特點
2.2.2. 項目制產品開發組織的特點
2.2.3. 矩陣制產品開發組織的特點
2.3. IPD跨部門產品開發團隊（PDT）的組織形式
2.3.1. PDT經理（核心組組長）
2.3.2. PDT代表（核心成員）
2.3.3. PDT外圍組成員
2.3.4. PDT運行機制
2.4. 結構化的、并行的產品開發流程
2.4.1. 結構化的概念，產品開發流程的層次和階段劃分
2.4.2. 在非結構化和過于結構化之間取得平衡
2.4.3. 并行的產品開發流程
2.5. IPD產品開發流程的層次劃分
2.5.1. IPD開發流程概覽（袖珍卡）
2.5.2. IPD階段流程
2.5.3. 支撐性子流程
2.5.4. 操作指導/模板/表格
2.6. 階段流程交付件形式
2.7. IPD支撐性子流程簡介
3. 研發關鍵成功要素與關鍵績效指標體系（CSF&KPI）設計
本單元學習目標：學會CSF與KPI體系的設計方法和設計過程，了解設計KPI體系的兩種基本方法：平衡計分卡、流程導向法，學會使用BSC方法和流程法設計研發CSF與KPI體系。
3.1. 關鍵成功因素（CSF）的概念
3.1.1. 什么是關鍵成功要素（CSF）
3.1.2. 企業“CSF樹”代表了戰略實現路徑
3.1.3. CSF與KPI的關系
3.2. KPI的概念
3.3. KPI體系建立的原則，幾個重點原則
3.3.1. 戰略及市場導向原則
3.3.2. 關注結果的同時關注績效驅動因素
3.3.3. 流程導向原則
3.4. KPI設計的基本方法
3.4.1. 平衡計分卡
3.4.2. 流程導向方法
3.5. 平衡計分卡介紹
3.5.1. BSC(平衡記分卡)的起源
3.5.2. 平衡計分卡的四個方面及其相互關系
3.5.3. 應用BSC確定公司KPI(戰略地圖)
3.6. 基于BSC和流程的研發CSF與KPI體系設計方法
3.6.1. 確定研發系統的BSC戰略地圖和KPI
3.6.2. 將研發系統KPI分解到部門
3.6.3. 列出與部門相關的主要流程，找出流程KPI
3.6.4. 部門/團隊KPI指標審查、篩選和確定
3.6.5. 制作各部門/團隊KPI管理表
3.7. 小組演練：應用BSC和流程法設計研發系統和某研發部門的KPI
4. 如何制定研發績效計劃（研發組織績效計劃、個人績效計劃）？
本單元學習目標：理解績效計劃的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計劃階段的重要作用。通過演練，學會如何制定下屬的績效計劃。
4.1. 什么是績效計劃，績效計劃應當包括哪些內容
4.2. 研發績效計劃制定流程
4.2.1. 重新明確崗位職責
4.2.2. 選擇、分解KPI和工作目標
4.2.3. 確定權重
4.2.4. 確定目標值：基本目標和挑戰目標
4.2.5. 確定評分標準
4.2.6. 檢查/審核
4.3. “KPI目標＋過程工作目標設定(GS)”模式
4.3.1. KPI+GS模式與OKR模式的比較
4.3.2. OKR目標管理
4.3.3. KPI+GS模式與OKR模式的異同
4.4. 工作目標設定的SMART原則
4.5. 演練：含糊不清的工作目標如何SMART化
4.6. 績效目標制定過程中的常見問題
4.6.1. 上下級之間未做好充分溝通，并達成共識
4.6.2. KPI指標不明確，不知道如何衡量和搜集數據
4.6.3. 權重分配不合理，未能反映重點
4.6.4. 片面強調量化考核指標
4.6.5. 指標定的過高
4.6.6. 評分標準不明確
4.7. PBC：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
4.7.1. PBC的目標：WIN（WHAT）
4.7.2. PBC的過程：EXECTIVE（HOW）
4.7.3. PBC的團隊合作：TEAM（WHO）
4.7.4. 如何制定個人績效承諾計劃
4.8. 各類研發人員的績效計劃示例
4.8.1. 研發副總的績效計劃
4.8.2. 項目經理的績效計劃
4.8.3. 測試部經理的績效計劃
4.8.4. 系統工程師的績效計劃
4.8.5. PQA（質量保證）的績效計劃
4.8.6. 軟件工程師的績效計劃
4.8.7. 技術專家的績效計劃
4.9. 績效計劃階段應當就哪些事項達成一致？
4.10. 達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計劃
4.11. 小組練習：如何制定SMART績效目標
5. 如何對研發人員進行績效輔導？
本單元學習目標：理解績效輔導的概念和所包含的內容、績效輔導相關技巧。充分認識和領悟到績效輔導是整個績效循環中最重要的環節。
5.1. 實施績效輔導的目的
5.1.1. 對員工的好處
5.1.2. 對主管的好處
5.2. 實施績效輔導的方式－經常性指導
5.3. 實施績效輔導的方式－定期回顧
5.3.1. 書面定期回顧
5.3.2. 定期上下級溝通
5.3.3. 部門/團隊例會
5.4. 績效輔導的誤區
5.4.1. 誤區1：認為花時間做績效記錄是一種浪費
5.4.2. 誤區2：績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己搞定
5.4.3. 誤區3：要時刻關注員工的工作過程
5.4.4. 誤區4：只找個人原因，忽略系統原因
5.5. 如何診斷績效問題：績效診斷工具箱
5.5.1. 知識方面的問題診斷
5.5.2. 經驗方面的問題診斷
5.5.3. 態度方面的問題診斷
5.5.4. 外部障礙方面的問題診斷
5.6. 不同層次之間的績效輔導特點
5.6.1. 公司高層對研發高層的績效輔導
5.6.2. 研發高層對研發中層的績效輔導
5.6.3. 研發中層對研發基層的績效輔導
5.7. 績效輔導中的沖突：是好是壞？
5.8. 沖突產生的原因
5.8.1. 目標：各自要達到的目標有差異
5.8.2. 有限的資源：沖突的發生是由于資源缺乏
5.8.3. 方法：在如何達到共同目標上有不同的觀點
5.8.4. 事實：人們得到的信息不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣
5.8.5. 價值：每個人有不同的信仰和人格
5.8.6. 角色：角色不同使人們考慮問題的出發點不同
5.8.7. 風格：風格不同采取的行動也不一樣
5.9. 解決沖突的GROW法則
5.9.1. G-承認和接受沖突、建立共同目標、標準和規則
5.9.2. R-人事分離，共享信息
5.9.3. O-共同探討雙贏方案，達成一致
5.9.4. W-制定行動方案：做什么，什么時候做，誰來做？
5.10. 討論：對不同類型的研發人員如何針對性輔導？
6. 如何進行研發績效考核及反饋？
本單元學習目標：轉變觀念，正確理解“準確”、“量化”、“科學”的績效考核不僅沒有可能，而且沒有必要。了解績效考核的流程和績效考核所需信息的來源。能夠甄別“強制分布”、“末位淘汰”、“量化考核”等考核理念的使用場合。通過演練，掌握和研發人員進行績效面談的方法。
6.1. 什么是績效考核？為什么上下級都不喜歡績效考核？
6.2. 績效考核的主要方法
6.2.1. 評級方法：對組織、員工表現進行打分
6.2.2. 排名方法：對組織、員工表現進行排序
6.2.3. 目標和標準評價法：根據目標和標準評價
6.3. 績效考核的基本過程
6.3.1. 績效考核和述職的時間安排
6.3.2. 研發組織績效評價
6.3.3. 高層述職評審程序
6.3.4. 員工績效考核流程
6.3.5. 績效考核的信息來源
6.4. 研發項目工作如何考核？
6.4.1. 多項目情況下的研發人員考核方式
6.4.2. PDT（產品開發團隊）內部的考核關系
6.5. 研發部門內部工作如何考核？
6.6. 績效考核結果的評分和分級
6.7. 基于團隊績效的員工績效結果比例分布
6.8. 績效考核等級比例分配、強制分布和末位淘汰
6.9. 績效考核的誤區
6.9.1. 光環化傾向。考核中，將某一優點或缺點擴大，以偏概全
6.9.2. 近期行為傾向。以員工最近的行為考評做為整個考核期的考核結果
6.9.3. 集中化傾向。不敢拉開差距，結果集中于中間及偏上
6.9.4. 寬容/嚴格化傾向。考核中不敢認真負責，有意放寬考核標準
6.9.5. 績效考核的其他誤區
6.10. 績效反饋流程
6.10.1. 擬定面談議程
6.10.2. 確定預期結果
6.10.3. 診斷績效問題（績效診斷箱）
6.10.4. 營造氣氛
6.10.5. 駕馭溝通過程
6.10.6. 填寫考核表
6.11. 如何在考核及反饋階段激勵研發人員
6.12. 研討：研發績效的量化考核和“工分制”
6.13. 角色扮演：績效面談模擬
7. 如何應用績效考核結果？
本單元學習目標：了解績效考核結果的多種應用。深入理解項目獎方式和綜合獎方式（季度獎/年終獎等）的利弊和適用場合。
7.1. 績效考核結果運用的領域
7.1.1. 獎金確定
7.1.2. 薪酬調整
7.1.3. 特別貢獻獎
7.1.4. 末位淘汰
7.1.5. 職業生涯計劃
7.1.6. 職位升降/輪換
7.1.7. 股權/期權獎勵
7.1.8. 其他獎勵
7.2. 舉例：標桿公司的業績獎勵
7.3. 研發人員的薪酬設計要點
7.4. 績效考核結果和薪酬
7.4.1. 績效考核結果與薪酬直接掛鉤的利弊
7.4.2. 研發人員物質報酬中固定和浮動的比例控制
7.4.3. 績效考核結果如何與固定工資掛鉤
7.4.4. 績效考核結果與獎金掛鉤的模式
7.4.5. 職位技能等級工資制度
7.4.6. 項目獎與季度獎/年終獎的比較
7.4.7. 年終獎的計算方法
7.5. 薪酬并非是*的和最重要的
7.6. 研發任職資格管理
7.6.1. 任職資格管理的概念和過程
7.6.2. 研發任職資格等級劃分
7.6.3. 研發任職資格標準建立
7.6.4. 研發任職資格認證
7.6.5. 績效考核結果如何與任職資格管理相結合
8. 如何有效實施研發績效管理體系？
8.1. 研發績效管理要適應企業的規模和現狀
8.1.1. 起步型小企業
8.1.2. 成長型企業
8.1.3. 中型企業
8.1.4. 大型企業
8.2. 實施研發績效管理體系的要點
8.2.1. 最高層親自參與和推動
8.2.2. 制定系統性、針對性、可操作性的解決方案
8.2.3. 經常定期地檢查進程，由實施小組向最高層直接匯報
8.2.4. 改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內、對外溝通非常重要
8.2.5. 不斷提高管理者在績效管理和激勵方面的素質和技能
8.2.6. 建設IT系統，以提供檢查績效所需的信息
8.3. 實施步驟及過程管理
8.3.1. 調研診斷
8.3.2. 體系設計
8.3.3. 體系試運行
8.3.4. 體系優化
8.3.5. 體系推廣
8.4. 實施過程中容易出現的問題及解決辦法
8.5. 管理咨詢在研發績效管理建設中的作用
8.6. 案例分析：L公司研發績效管理及激勵機制實施的過程、經驗、問題及解決辦法
8.7. 學員常見問題專題討論
8.7.1. 沒有明確的使命、愿景和戰略，如何確定公司和研發體系KRA/KPI，如何做績效管理？
8.7.2. 績效管理實施前提條件：是否需要組織和流程清晰？
8.7.3. 公司的績效管理制度非常糟糕，如何做績效管理？
8.7.4. 周期很長的項目如何考核？
8.7.5. 員工之間的區分度多大才合適？
8.7.6. 不同考核項目分數加總的意義何在？
8.7.7. 如何防止平均主義和輪流坐莊？
8.7.8. IT工具在績效管理中的應用
8.7.9. 如何通過績效考核留住公司骨干員工？
8.7.10. 如何公平合理進行報酬分配（項目組內，部門之間）？
8.7.11. 如何量化考核？
8.7.12. 如何避免“有壓力，沒有動力”？
8.7.13. 如何避免實際工作和KPI發生偏離？
8.7.14. 研發人員經常在項目之間流動，如何設定年度考核目標？
講師介紹：
胡紅衛：資深講師，資深顧問
■ *實戰派戰略管理專家、*IPD產品經營及研發管理專家
■ 原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
■ 深圳市管理咨詢協會榮譽會長
■ 被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”
■ 專著《研發困局--研發管理變革之路》，系國內研發管理領域的權威之作。
■ 專著《DSTE-從戰略到執行》正在撰寫中，計劃2023年底出版。
專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備30多年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近10年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、陽光電源、邁瑞醫療、寧德時代、英威騰、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、邁為科技、合力叉車、中電錦江、華太電子等六十多家企業涉及戰略管理、研發管理、組織變革、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表戰略管理、研發管理、經營管理專業文章300多篇，在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內講授IPD研發管理、DSTE戰略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信、海爾、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、陽光電源、邁為科技、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、公牛集團、寧德時代、合力集團、華太電子、特變電工、雅迪集團等等
■ *實戰派戰略管理專家、*IPD產品經營及研發管理專家
■ 原華為公司高級副總裁（當時華為副總裁只有8位）
■ 深圳市管理咨詢協會榮譽會長
■ 被譽為“中國IPD/MM咨詢及培訓第一人”
■ 專著《研發困局--研發管理變革之路》，系國內研發管理領域的權威之作。
■ 專著《DSTE-從戰略到執行》正在撰寫中，計劃2023年底出版。
專業背景：中國科技大學工學學士，復旦大學MBA。具備30多年產品研發、研發管理、高層管理、研發咨詢及培訓實踐經驗。在華為任職近10年，擔任高級副總裁及管理工程部總監期間,主持了集成產品開發（IPD）、業務流程重組（BPR）、市場管理（MM）、《華為基本法》、IT規劃等核心管理項目。
咨詢背景：成功主持了方太、中集集團、陽光電源、邁瑞醫療、寧德時代、英威騰、金發科技、士蘭微電子、卡斯柯信號系統、三維通信、勝軟科技、邁為科技、合力叉車、中電錦江、華太電子等六十多家企業涉及戰略管理、研發管理、組織變革、人力資源管理等方面的管理咨詢項目。發表戰略管理、研發管理、經營管理專業文章300多篇，在國內具有廣泛的影響力。
培訓背景：國內講授IPD研發管理、DSTE戰略管理等課程最多、最受推崇的講師之一。客戶包括：方太集團、中集集團、三一集團、VIVO手機、美的集團、中航電集團、中電科集團、海信、海爾、金發科技、SIMENS、用友軟件、邁瑞、陽光電源、邁為科技、許繼電氣、中糧集團、士蘭微電子、公牛集團、寧德時代、合力集團、華太電子、特變電工、雅迪集團等等
研發人員績效管理培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/248287.html
已開課(ke)時間Have start time
2024-05-31
深圳
- 藍善池
[僅限會員]
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- 《薪酬福利體系設計與管理》 蕭(xiao)弘(hong)
- 崗位點寬帶薪酬設計與應用藝 吳(wu)偉雄
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