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中國企業培訓講師
活用華為人力資源管理的精髓
 
講師:韓冬 瀏覽次數:2582

課程(cheng)描述(shu)INTRODUCTION

華為人力資源管理培訓

· 人事總監· 人事經理· 其他人員· 中層領導

培訓講師:韓冬    課程價格:¥元/人    培訓天數:10天   

日程安排(pai)SCHEDULE



課(ke)程大(da)綱Syllabus

華為人力資源管理培訓

課程背景:
       華為的成功是多方面的因素促成的,但其獨特的人力資源管理在其成長過程中起到了不可磨滅的作用。這對于我國快速成長的民營企業來說是一個很好的范例。
       民營企業尤其應該學習借鑒華為在員工招聘、培訓與開發、績效管理、薪酬管理等方面的一些做法。
       比如招聘發面的“最合適的就是最好的”“雙向選擇”“人才信息籌備”“用人部門要現身考場”;
       比如學習借鑒華為在培訓與開發方面的做法,重點關注其“全員導師制”“下崗培訓”“到基層鍛煉”;
       比如學習借鑒華為在績效管理方面的做法,重點關注“目標管理”“績效導向的考核制度”“末位淘海汰制”“為公司做貢獻”;
       比(bi)如(ru)學習借鑒華為(wei)在薪酬管理方面的做法,重點關注“高工資是第一推動(dong)力”“動(dong)態分配(pei)機制”“獎(jiang)金(jin)比(bi)工資高”“體貼的福利待遇(yu)”“員工持股”等等。

課程收益:
● 理解企業經營管理三要素(戰略、執行、領導力)之間的內在關系
● 掌握人力資源工作與企業經營戰略的語言同步
● 掌握人力資源工作在華為實踐過程中的獨到做法
● 系統(tong)理清(qing)人力資源(yuan)戰(zhan)略各步驟之間的內在邏輯關系

課程對象:
戰略層領導者、高(gao)層管理者、業務部(bu)(bu)門負責人(ren)、高(gao)級儲備干部(bu)(bu)等

課程方式:
教案(an)講授、案(an)例分析、情景(jing)演練、小(xiao)組(zu)討論、參與(yu)式研討等

課程大綱
第一講:華為獨特的HR組織的三個關鍵詞

一、第一關鍵詞--華為人力資源委員會
1. 讓每一個人都可以發出聲音
2. 減人、增效、加工資
3. 華為特殊機制下培養輪值CEO
4. 華為鐵三角模式與人力資源三支柱模式
二、第二關鍵詞--行政與業務關系分離
1. 讓各部門HR都有歸屬感
2. 將HRBP人員設到一線
3. HR要做綠燈,也要做紅燈
4. "藍血十杰"” 的數字化管理
三、第三關鍵詞--懂業務的HR才能在華為生存
1. HR必須"沉"到戰略決策過程中去
2. 華為的人才生命周期管控
1)選,找最合適的人
2)育,訓戰結合
3)用,激勵員工
4)留,輪崗制
3. 華為首席人力資源官的智慧
4. "萬能" 的(de)企業HR和“政委體系”

第二講:華為人力資源規劃--一群平凡的人組合起來干一件不平凡的事
一、入力資本是華為持續成長和發展的源泉 
1. 人力資本增值優于財務資本增值
2. 華為人力資源的管理奧秘
1)華為的戰略導向
2)華為的利益分享
3)華為的內部 "組織化"
4)華為的知識型員工管理
3. 華為人力資本增值的實踐案例
4. 如何衡量人力資本價值
二、華為人才數量和質量管理
1. 改良金字塔管理, 用人才管理奠定勝利的基礎
2. 建立內部勞動力市場,引入競爭和選擇機制
3. 人力資源工匠精神,專注于做人事
4. 企業如何推行創新型人才培養精益管理
三、華為員工職業生涯規劃
1. 企業要擴張就是要發展一批"狼" 
2. 一般員工能進能出;管理人員能上能下
3. 一個華為老員工的職業規劃賞析
4. 技術骨(gu)干千(qian)如何才能有效轉型為(wei)優務每(mei)理者

第三講:華為人才招聘的重點是挑選最合適的入
一、華為招聘原則與社會招聘流程
1.力求實現招聘效益的*化
2. 華為社招流程--從一到五多次面試
3. 實戰案例:華為人力資本增值的原則
4. 騰訊、Facebook等企業如何提高招聘命中率
二、華為校園招聘理念及招聘流程
1. 校園招聘強調雙向選擇原則75
2. 華為校招流程-準備、實施、接收與跟蹤
3. 華為與院校一起共同建設ICT學科
4. 豐田(tian)的人才招聘的案例分析

第四講:華為培訓體系-企業與人才發展的助推器
一、華為培訓體系
1. 人才不能缺,人才不能少,人才不能不爭 85
2. 華為對人才入職后的組合拳
1)入職前培訓
2)訓戰結合
3)輪崗制
4)全員導師制
3. 華為全球性的培訓中心網絡的案例解析
4. 培訓和學習是企業的主要源動力
二、華為企業大學
1. 華為企業大學要成為將軍的搖蓋
2. 面對面學習,網絡化學習,日常學習
3. 華為企業大學運作模式分析
4. 華為的成長型企業(ye)大學(xue)的作用與培(pei)養趨勢(shi)

第五講:華為新員工培訓系統----讓新員工快速融入“狼群"
一、華為新員工培訓系統
1. 任正非致新員工:您想做專家嗎?一律從基層做起
2. 華為培訓流程解析
1)開發流程培訓
2)編程基礎培訓
3)業務知識培訓
4)轉正答辨考核
3. 華為人力部談華為新員工成長史的案例分享
4. 空降兵融入企業的四個階段
二、華為新員工培訓方法
1. 任正非給新員工的忠告:求助沒什么不光彩
2. 華為新員工培訓流程機械
1)入職前的引導培訓
2)入職時的集中培訓
3)入職后的實踐培訓
3. 華為新員工入職半年的培訓安排解析
4. 用灰度理論統(tong)一員工(gong)哲(zhe)學觀和價值觀

第六講:華為于部培養與選拔---"猛將必發于卒伍,宰相必取于州郡”
一、華為干部的培養路徑
1. 在實踐中培養和選拔干部
2. 華為干部的培養流程
1)基層歷練
2)訓戰結合
3)理論收斂
3. 揭秘華為魔鬼訓練營的中高管培養和90天干部轉身
4. 打通企業員工晉升通道
二、華為干部隊伍是這樣建立起來的
1. 華為干部不是終身制,任正非也可能會被淘汰
2. 華為干部的三權分立
1)建議權
2)評議權
3)否決權
3. 任正非《力出一孔,利出一孔》的分析
4. 為有德有才(cai)者讓路是華為干部培養的(de)基礎(chu)

第七講:華為績效管理--"讓火車頭加滿油”
一、華為的績效管理之道
1. 華為將指標量化為具體步驟
2. 華為的3W績效管理將公司的目標使命化
3. 人力資源部某員工的績效考核 
4. 學會用"流程穿越" 來優化工作職責
二、以客戶滿意為績效導向
1. 以客戶為中心的績效指標設計
2. 平衡記分卡的四個維度從客戶角度開始
3. 將公司與客戶綁成生態鏈共同體 
4. 如何將用戶體驗轉化成企業生產力
三、華為績效考核文化
1. 華為的文化是考核出來的
2. 華為與眾不同的績效考核體系
3. 華為績效考核實戰--指標可衡量
4. 阿里(li)巴巴的考核(he)借(jie)鑒

第八講:華為薪酬管理--“高工資是第一推動力"
一、華為薪酬管理思想與薪酬構成
1. 以貢獻為準蠅、向奮斗者傾斜
2. 華為薪酬構成:外在激勵和內在激勵
3. 某員工的10年華為之路
4. 薪酬發展的4階段與設計重點
二、華為的職位與薪酬管理
1. 華為員工要接受收入差距
2. 華為的薪酬方法
1)以崗定級
2)以級定薪
3)人崗匹配
4)易崗易薪
3. 華為薪酬設置下的員工收入案例分析
4. 利(li)益分配模式的典(dian)范--合伙人體(ti)系

第九講:華為激勵機制--"“重賞之下必有勇夫"
一、華為人才激勵制度及激勵機制
1. 華為激勵制度
1)公平競爭
2)不唯學歷
3)注重實際才干
2. 華為激勵機制
1)股票激勵
2)股權激勵
3)自愿降薪
4)飽和配股
3. 華為高管詮釋華為不唯經驗,注重潛力的原則分析
4. 企業股權激勵設計制度的分析
二、華為對研發人員的激勵策略
1. "進了華為,就是進了墳基"
2. 瞄準研發人員職涯不同階段進行激勵
3. 任正非激發研發人員的實踐案例分析
4. 企業(ye)研發人才培養措施與效果

第十講:華為員工關系管理--"一塊餅大家分,要活大家一起活
一、華為員工關系管理
1. 狼狽為奸的關系
2. 站在員工的角度想問題
3. 華為"肯給"才能養出最拼團隊的實踐案例分析
4. 切莫自掃門前雪
二、華為勞動關系管理
1. 華為的"奮斗者” 協議
2. 華為員工辭職辭退的管理實踐
3. 華為史上的三次"大換血" 
4. 谷歌如何處理高職員工--愛他就讓他走
三、華為任職資格管理
1. 不要做一個完人
2. 管好員工大腦,看好員工手腳
3 華為某高管的工作經歷
4. 企業需要的是人才拼圖而非(fei)完人

第十一講:華為“狼性”文化--勝則舉杯相慶,敗則拼死相救數
一、華為企業文化的內涵
1. 團結協作、集體奮斗
2. 狼文化是敏銳的嗅覺,群體的奮斗
3. 無為而治與《華為基本法》
4. 企業需要"鐵血精神" 
二、華為企業文化對員工的引導
1. 物質資源終會枯竭,唯有文化才能生生不息
2. 理解、接受、踐行與西門子的AIFA談話
3. 任正非給員工講中國人民解放軍的故事
4. 稻盛和夫用經營哲學為組織注入經營的真諦的案例分析
三、“墊子文化"下的艱苦奮斗
1. 任正非:"墊子文化" 應該堅持和傳承
2. 艱苦奮斗背后的內部溝通機制
3. 為員工撐起艱苦奮斗的“保護傘"
4. 19萬華為人都(dou)在參與的戰爭

第十二講:華為BLM領先業務模型
一、華為引入BLM的過程
1. BLM模型的系統原理
2. BLM模型對“戰略”和“執行”的連接作用
案例:交換機事業部的彎道超車戰略
研討:業務領導的運營管理與BLM模型相結合的運用
二、戰略的四個維度
1. “戰略意圖”是戰略思考的起點
研討:企業到底有沒有“戰略”
2. “市場洞察”決定了戰略思考的深度
研討:我們的“戰略意圖”和“市場洞察”
3. 把“創新”作為戰略思考的焦點
工具:企業創新的三種模式
4. 戰略思考為“業務設計”做指導
研討:業務設計的要點與設計結構
5. “執行”與“戰略”的連接點
案例1:關鍵指標與關鍵任務
案例2:組織指標與組織目標
三、執行的四個維度
1. 什么是關鍵任務?企業年度關鍵任務的體現方式
工具:關鍵任務提煉的“345”法則
練習:現場提煉企業的關鍵任務
2. 組織體系必須支撐關鍵任務執行
工具:基于關鍵任務的矩陣式組織診斷
練習:基于關鍵任務的組織體系優化
3. 打造核心人才供應鏈
工具:基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別
練習:關鍵崗位的價值創造、價值評估、價值分配與激勵體系
4. 營造高績效文化與氛圍
練習:企業文化調查、診斷與企業文化建設
思考:管(guan)理者如何(he)建立以績(ji)效為導向的文化氛圍(wei)

華為人力資源管理培訓


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