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國企市場化改革案例剖析

一、正奇金融：發揮市場法則
發揮“市場法則”
一般來說，市場經濟優越性往往理解為以價格機制來配置資源，以市場供求關系來決定價格變化。價格機制成了現代經濟學的主要內容。但是，我們往深一層思考的時候，就會發現，為何市場價格機制能夠有效地配置資源？市場價格又是如何形成的呢？
一般來說，任何市場價格都是買者及賣者對價的結果，無論是農貿市場，還是超市及股市都是如此，只不過不同的市場對價的方式可能會不一樣。任何市場價格都是具體的，價格的具體性也就意味著任何一個市場價格都是具體的買者及賣者在約束條件下的具體決策。因為，只有具體的買者及賣者才能夠知道其約束條件在哪里，可接受的價格是多少及價格底線在哪里，外人對此是不知道的。比如說，一個人想購買一套住房，外人是無法知道該人現有支付能力、購買住房價格的底線、個人對住房空間的偏好等情況，只有他本人才清楚了解。這時，此人才能根據約束條件并結合住房市場供給情況作出具體優化的決策，購買還是不購買。在這種情況下，市場價格才可能處于最優水平，資源才能得到有效的配置。
從上述分析可以看到，市場機制優越性或市場法則的核心是分散化決策。通過分散化的決策可能來調動每一個市場主體的積極性。因為，每一個市場主體的資源稟賦、約束條件、所處的時點等都是不一樣的，而分散化的決策就是能夠讓每一個市場主體在具體的約束條件下做出最優選擇，從而讓其資源配置達到最優狀態。
還有，為何大量的經濟活動不是通過市場交易的方式來完成，還會有組織存在？這不僅在于反映價格機制的市場信息不完全、不對稱，而且任何市場交易都是要花成本的。而信息的不完全性及交易費用的存在，就有組織或企業對市場的代替。如何達到市場與組織之間的替代平衡，同樣是實現資源資源的重要方式。
我們來看看正奇金融的具體案例，正奇金融是由安徽合肥的三家類金融公司（即國有資產控股公司的創新擔保、國正小貸、金風典當）2012年改制而來的。在改制之前，三家公司收入為2.18億，凈資產是8.4億，資產管理規模為35億，經過兩年多的努力，到2014年末，公司總資產達到 67億元，凈資產27億元，管理資產規模達 108億元。
到2014年第三(san)季度收入6.65億元。也就是(shi)說，正奇金融(rong)(rong)在(zai)改(gai)制(zhi)后的(de)兩(liang)年時(shi)間(jian)里，無論是(shi)總資(zi)(zi)產、凈(jing)資(zi)(zi)產、公司(si)收入，還是(shi)資(zi)(zi)產管理(li)規(gui)模都達(da)到改(gai)制(zhi)前的(de)3倍，年均增長達(da)80%以上，凈(jing)資(zi)(zi)產回(hui)報率達(da)17%。因(yin)此(ci)可(ke)以說，正奇金融(rong)(rong)堪稱國有企(qi)業改(gai)制(zhi)一個經典案例，而其成(cheng)功之秘(mi)訣就在(zai)于把市場(chang)法則發揮得淋漓盡致(zhi)。

“六觀”正奇金融
為(wei)何說正(zheng)奇金(jin)融的成功在于把市場法(fa)則發(fa)揮得(de)淋漓盡致(zhi)呢？

一觀：每一個人都是主人
首先，聯想控股在100%的收購三家國有企業（創新擔保、國正小貸、金風典當）并正式設立正奇金融后，要求正奇金融的員工在認可聯想的基本價值觀基礎上，
先得確立正奇金融每一個人的主人地位，無論是高層管理者還是員工都是企業的主人。因為，在聯想控股管理層看來，只有確立了主人地位，這些正奇金融的人才能以主人的心態來做這家公司，才能把公司的利益與個人的利益結合在一起，以此充分發揮每一個人的積極性與能動性。
事實上，市場經濟的核心是分散化決策，即每一個市場經濟主體能夠在其約束條件下作出較優的選擇，以此實現資源的有效配置。而每一個經濟主體分散化決策的前提就是每一個市場主體都是具有自由意志、能夠自由選擇與判斷的人。否則，他既無法對自己的經濟行為在其約束條件下做出最優的決策，也不可能對自己的行為負責任。
在(zai)計劃經濟及國有企業(ye)(ye)中(zhong)，每個人(ren)(ren)都是計劃命令的被動(dong)接受者及執行者，在(zai)這(zhe)種情況下(xia)，國有企業(ye)(ye)要(yao)(yao)想走入市場，并在(zai)市場競爭中(zhong)取(qu)勝，當然是不(bu)可(ke)能的。所以，正奇金融的設立就(jiu)是要(yao)(yao)確(que)(que)立企業(ye)(ye)每一個人(ren)(ren)的主人(ren)(ren)或(huo)主體地位，從(cong)根(gen)本上破解(jie)國有企業(ye)(ye)永遠無法解(jie)決的難題(ti)。而主體人(ren)(ren)的確(que)(que)認同樣也是市場經濟得以確(que)(que)立的前提。

二觀：給管理團隊充分授權
其次，聯想控股確立正奇金融人的市場主體地位，還表現在對認可聯想文化并有能力的管理層給予充分授權。在聯想控股管理層看來，他們以100%股權收購三家國有公司設立正奇金融只是要搭建一個好的平臺，給企業創造一個好的機制，幫助企業樹立一個長遠的發展目標，但聯想控股本身并不是業務的經營者與管理者，整個正奇金融還得依靠本身的管理團隊來負責整個企業戰略的制定及執行，并對企業的成果負責。正奇金融管理團隊是整個公司運作的核心。
為了做到這點，聯想控股的管理層先尋找認同聯想價值理念、有能力把正奇金融做好做強的主事人，并對他充分授權。
這樣，正(zheng)奇金(jin)(jin)融的(de)(de)(de)管(guan)理團隊一(yi)方(fang)面(mian)能夠(gou)充分利用聯想(xiang)(xiang)的(de)(de)(de)價值觀(guan)及文化來全面(mian)轉換原(yuan)有(you)企(qi)業(ye)(ye)員工的(de)(de)(de)觀(guan)念，利用聯想(xiang)(xiang)控(kong)股(gu)的(de)(de)(de)各種資(zi)源來強大企(qi)業(ye)(ye)，另一(yi)方(fang)面(mian)也(ye)能夠(gou)把(ba)原(yuan)有(you)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)及地方(fang)的(de)(de)(de)各種資(zi)源整合成新企(qi)業(ye)(ye)增長(chang)之動力。聯想(xiang)(xiang)控(kong)股(gu)管(guan)理層完全把(ba)正(zheng)奇金(jin)(jin)融管(guan)理團隊當作企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)主人(ren)，完全授權，充分發揮了分散化決(jue)策的(de)(de)(de)市場法則(ze)，從而調動正(zheng)奇金(jin)(jin)融管(guan)理團隊的(de)(de)(de)積極性。這是正(zheng)奇金(jin)(jin)融能夠(gou)制(zhi)勝的(de)(de)(de)關鍵(jian)。

三觀：市場化的激勵機制
第三，在確立充分授權的管理團隊、把聯想的管理理念及經驗引入正奇金融的同時，也建立起了市場化的激勵約束機制或薪酬制度。因為在國有企業，并沒有市場化的薪酬制度。個人的薪酬多少或是以年限和資歷、或是以關系、或是以權力來定，它實際上與個人業績沒有多少關系，做好做壞一個樣。
在這種情況下，企業的員工根本沒有動力來創造其業績，反之還會出現“劣幣逐漸良幣”，即業績差的員工越來越多。而市場化的薪酬制度把企業員工的薪酬水平與其業績掛鉤，可以充分地調動每一個員工做事的積極性，充分發揮他們的內在潛能及創造性，從而把正奇金融企業的價值做出來；這也能夠把員工的薪酬差距拉開，從而形成有效的市場化競爭。
所以，聯想控股設立正奇金融后，首先是幫助正奇金融梳理了整個的職位體系，從總裁開始，到副總裁、各部門負責人、總監，到每一個職位的員工，讓每一級對應一個基本的薪酬。在基本薪酬基礎上看個人業績表現，以此來決定個人年底工資水平。這是從短期激勵看，既看到個人對工作的努力程度，也能夠檢驗個人工作能力大小，干好干壞完全不一樣。
同時，聯想控股管(guan)理層也(ye)幫助(zhu)正(zheng)奇(qi)金(jin)(jin)融建立了一(yi)(yi)套中(zhong)(zhong)期(qi)激勵機制。也(ye)就是說(shuo)，為(wei)了讓正(zheng)奇(qi)金(jin)(jin)融員工(gong)長期(qi)把(ba)(ba)企業(ye)(ye)看作是自(zi)己的(de)(de)家，不僅把(ba)(ba)員工(gong)每(mei)(mei)一(yi)(yi)年(nian)的(de)(de)業(ye)(ye)績(ji)及工(gong)作表現與其薪(xin)酬(chou)結合起(qi)來(lai)，而(er)且也(ye)把(ba)(ba)每(mei)(mei)一(yi)(yi)個(ge)人(ren)的(de)(de)收入與企業(ye)(ye)中(zhong)(zhong)長期(qi)的(de)(de)發展(zhan)結合起(qi)來(lai)，促(cu)使每(mei)(mei)一(yi)(yi)個(ge)人(ren)的(de)(de)正(zheng)激勵中(zhong)(zhong)長期(qi)化。正(zheng)奇(qi)金(jin)(jin)融的(de)(de)中(zhong)(zhong)長期(qi)激勵機制就是在企業(ye)(ye)每(mei)(mei)年(nian)的(de)(de)利(li)潤(run)中(zhong)(zhong)，專門提成一(yi)(yi)部(bu)分(fen)，然后(hou)把(ba)(ba)這些提成的(de)(de)部(bu)分(fen)，根據員工(gong)三(san)年(nian)業(ye)(ye)績(ji)每(mei)(mei)三(san)年(nian)再(zai)發放(fang)一(yi)(yi)次。這樣個(ge)人(ren)業(ye)(ye)績(ji)又與正(zheng)奇(qi)金(jin)(jin)融的(de)(de)中(zhong)(zhong)長期(qi)發展(zhan)結合起(qi)來(lai)，促(cu)使員工(gong)更多的(de)(de)未來(lai)投入，而(er)不是僅滿足(zu)為(wei)短期(qi)行為(wei)。一(yi)(yi)句話，建立一(yi)(yi)套市(shi)場化的(de)(de)激勵機制，即充分(fen)調動了企業(ye)(ye)內每(mei)(mei)一(yi)(yi)個(ge)人(ren)的(de)(de)積極性，也(ye)形成了企業(ye)(ye)內部(bu)的(de)(de)有效競(jing)爭，這是正(zheng)奇(qi)金(jin)(jin)融得(de)以(yi)健(jian)康快速發展(zhan)的(de)(de)動力。

四觀：突破市場約束瓶頸
第四，市場化主體的分散化決策及企業有效的市場競爭都是建立在一定的約束條件基礎上的，而市場主體的約束條件不同，其決策的選擇及資源配置的方式也會有很大不同。我們可以看到，對于給小微企業提供融資服務的（比如小額貸款、融資租賃、擔保、典當）類金融業，它是一個市場準入低完全競爭的市場。
在同一個市場，為何創新擔保、國正小貸、金風典當等企業發展不起來，這不僅在于這些國有企業的運作機制失靈、無效率，也在于這三家企業的市場力有限，比如資本金不足、市場規模小、運作機制不流暢等。而這些問題也是類金融企業的共性。所以，當前安徽省有擔保公司400多家，小貸公司400多家，典當行200多家，其基本情況都是如此。
但是，當聯想控股以100%的股權收購這三家公司并設立正奇金融之后，這三家公司的約束條件就完全改變了。三家公司以前的注冊資本金是7.5億元，突然上升到15億元，增加了一倍。后來再增加5個億，注冊資本達到20億元。同時，聯想控股給正奇金融提供30億元的信用擔保。這也就是媒體報道提到的聯想控股的“股權＋債權＋擔保”創新投資模式。
這樣不(bu)僅打造(zao)了一個類金(jin)(jin)融業發(fa)展的新平臺(tai)，也(ye)完全突破(po)了市(shi)場上(shang)(shang)其他(ta)類金(jin)(jin)融企(qi)業難以超越的瓶頸。與其他(ta)的類金(jin)(jin)融企(qi)業相比，正奇金(jin)(jin)融已經站在一個完全不(bu)同的平臺(tai)上(shang)(shang)，市(shi)場力得到(dao)空(kong)前的增(zeng)強。這也(ye)成了正奇金(jin)(jin)融得以快速(su)擴張與發(fa)展的重要基礎。

五觀：化解類金融信用不足
第五，金融是什么？金融就是信用的風險定價。無論正規金融還是類金融都是如此。那么信用又是什么？又是從哪里來？一般來說，信用可以是國家、企業及個人之承諾。它可以是由國家擔保，也可以由市場長期演變而來。中國的類金融市場盡管市場需求如此之大，比如中小微企業融資難融資貴的問題遲遲難以解決，
最為核心的問題就在于這些類金融企業的信用不足。這些類金融企業不僅創立的時間過短、市場力不夠，無法通過市場演變的方式來建立起自己的信用關系與信用基礎，而且類金融企業在監管體制外，也無法受到國家信用的隱性擔保。可以說，信用不足，成了當前國內類金融市場難以持續健康發展的重要原因所在。
而聯(lian)想控(kong)(kong)股設(she)立正(zheng)(zheng)奇(qi)(qi)(qi)金(jin)融(rong)之后(hou)，也(ye)就為(wei)國(guo)內(nei)類(lei)金(jin)融(rong)市場化解信用(yong)(yong)不足(zu)探索出了(le)一(yi)條新(xin)的(de)路徑。因(yin)為(wei)，聯(lian)想控(kong)(kong)股是一(yi)個國(guo)際品(pin)牌。設(she)立正(zheng)(zheng)奇(qi)(qi)(qi)金(jin)融(rong)也(ye)就意(yi)味著(zhu)聯(lian)想控(kong)(kong)股對正(zheng)(zheng)奇(qi)(qi)(qi)金(jin)融(rong)的(de)信用(yong)(yong)承(cheng)諾及擔保，這就從一(yi)定程度上解決了(le)國(guo)內(nei)類(lei)金(jin)融(rong)企業的(de)信用(yong)(yong)不足(zu)的(de)問題。最(zui)近騰訊組(zu)織眾籌銀行，道理也(ye)是如此。可以(yi)說，聯(lian)想控(kong)(kong)股進入類(lei)金(jin)融(rong)業并(bing)設(she)立正(zheng)(zheng)奇(qi)(qi)(qi)金(jin)融(rong)，正(zheng)(zheng)是為(wei)這類(lei)企業發展插上了(le)翅膀。否則，原有的(de)三(san)家國(guo)有企業想走(zou)出安徽合(he)肥(fei)并(bing)非易(yi)事(shi)。

六觀：降低交易成本
第六，原有的三家類金融企業的交易為何不在市場中進行，而且在企業組織內來完成。這不僅在于資源的整合問題，更在于統一到正奇金融組織內的交易成本降低，在市場的不對稱信息減少。交易成本的降低能夠降低企業的運行成本，提高企業經濟效率。這里面的道理非常明白，我不再贅述。
總之，聯(lian)想(xiang)控股改制三個國有企業，設立(li)正(zheng)奇(qi)金(jin)融，是(shi)一個相(xiang)當經(jing)典的案例。相(xiang)信正(zheng)奇(qi)金(jin)融未來(lai)還會有很(hen)多的創新，會有其他的突破，但在正(zheng)奇(qi)金(jin)融的1.0階段，其核心經(jing)驗就在于：遵循市場法則，才是(shi)制勝之道(dao)。

二、山西汾酒
山西汾酒的國企市場化之路
2018-03-08 ，再次見到全國人大代表、山西杏花村汾酒集團有限責任公司董事長、黨委書記李秋喜是一年后，與一年前的全國兩會時相比，李秋喜臉上的笑容多了，底氣足了。
2017年全國兩會，在山西代表團駐地見到李秋喜時，他剛和山西省國資委簽署了軍令狀，若是不能完成2017年酒類主業收入增長30%、利潤增長25%的目標，就引咎辭職，那時的他表情嚴肅，不茍言笑。
2017年，汾酒集團不辱使命，酒類利潤同比增長68.04%，高于山西省國資委當初設定目標43.04個百分點。截至2017年年底，汾酒上市公司總市值達493.5億元，較2016年年底的211.9億元，同比增長133%，走出了一條市場化改革之路。
2017年國有企業改革進入施工期，通過改革激發國有企業活力，增強國有資本的控制力，各地開始探索國有企業改革的市場化路徑，力圖建立起以市場化為導向的現代企業制度。汾酒打響山西省屬企業目標責任考核改革試點的第一*。
2017年初召開的山西省第十一次黨代會上，山西省委書記駱惠寧指出，山西國企國資改革已經到了“非改不可、不徹底改不行、不抓緊改不行”的歷史關口。2018年，駱惠寧在汾酒提交的改革工作報告上批示，汾酒發展變化的實踐證明，深化國企國資改革十分必要，大有可為。
“2016年白酒行業經營收入的平均增速只有8%，汾酒2017年能達到40%以上的增速實屬不易。”李秋喜回憶說，簽訂目標責任狀后，從不失眠的他三個月時間需要靠吃安眠藥入眠，半夜醒來就趴在桌子上琢磨哪些人能用、
哪些部門可以作為改革突破口。經過深思熟慮，與班子成員開了無數次會后，最終確定將銷售公司作為改革的突破口。
李秋喜說，改革給汾酒插上了騰飛的翅膀，通過改革，機制活了，人心順了，辦法多了。“2018年，各個部門已經簽署了新的目標責任書，我們將持續推進契約化管理，汾酒完不成任務我引咎辭職，下面的企業完不成任務，負責人就引咎辭職。”
與一年前相比，李秋喜再說起引咎辭職時硬氣了許多，2017年年末，他又自我加壓地提出了“三步并作兩步走，三年任務兩年完”的發展目標，集團營業收入確保實現190億元，比“十三五”規劃目標增加20億元，增幅11.76%。其中商品酒收入要確保實現94億元，同比增長32.04%，力爭實現100億元，將壓力層層向下傳導，以實現每年在白酒行業里綜合排名向前進一步的目標。
歷經一年改革風吹的李秋喜多了一些底氣，目前汾酒已經引進了央企華潤集團作為戰略投資者：“引入戰略投資者的目的，不只是引入資金，更多的是要引進戰略投資者的市場資源，人才資源、先進的管理理念。”
按照汾酒集團的規劃，2018年還將在三項制度改革、選聘職業經理人、市場化選聘人才等方面進行突破，目前已經成立專門的競聘領導小組，對科級升副處，批量配備科級干部都要進行公開選聘。李秋喜說，受到現有的因素制約，還需要一些配套措施，有大的突破，才能發揮改革的協同作用。
改(gai)革(ge)倒逼發展(zhan)，汾酒集(ji)團(tuan)打出了一(yi)(yi)套以(yi)市場化(hua)為導向(xiang)的改(gai)革(ge)組合(he)拳，將(jiang)國有企(qi)業的先天優勢與市場化(hua)的管理手(shou)段結(jie)合(he)起來，探索出一(yi)(yi)條有國有企(qi)業特(te)色的市場化(hua)之路(lu)。

三、國企市場化攬才山東樣本 激勵與考核并重
神華集團在其官方網站上掛出的一則招聘公告，頗為引人關注：由神華集團管理的能源科研機構——北京低碳清潔能源研究所所長將在全球范圍內公開招聘，這被公眾解讀為央企用人機制的突破。*國資委有關負責人表示，國資委正在醞釀相關政策，將逐步增加央企、國企高管的市場化選聘比例。
“不少國企的產品已經完全市場化，如果管理體制跟不上市場化步伐，將在一定程度上阻礙國企發展。”接受記者采訪時，中共*編譯局辦公廳主任崔友平認為，國企負責人通過市場化方式選聘，薪酬也與市場掛鉤，有利于推動國企提升競爭力，徹底走向市場化。
據了解，國企大省山東從2009年開始即在省管企業中推進經營管理人員市場化選聘。據山東省國資委主任譚成義介紹，“目前公開選聘、競爭上崗逐步成為企業選人用人的重要方式，省管企業通過競爭方式選聘的比率總體已達80%以上。”
濰柴樣本
坐在濰柴動力全球研發中心總部的辦公樓里，李大明很謙虛、很隨和地和大家交流著。
在加拿大和*工作了17年后，李大明從卡特彼勒*研發中心辭職，于2010年11月加入濰柴，開始了從“*夢”到“中國夢”的轉變。
“在*，個人夢想實現了，但文化認同感、歸屬感差一些，在國內歸屬感更強。”李大明告訴導報記者，2010年他參加了濰柴動力在*舉行的全球人才招聘大會，在對濰柴進行深入了解后，他賣掉車子、房子，帶著妻子和孩子回國。
“以前想回國，但沒有平臺。這幾年，企業研發投入增長很快，濰柴的發動機實驗室、動力總成實驗室逐漸達到國際水平了。”他坦言，回國得有事做，有一個好的平臺。
當然，薪酬也是李大明必須考慮的因素之一，“我1993年出國時，國內的收入跟國外差10倍，而現在我的收入跟國外差不多。”這意味著，他的薪酬水平可能超過很多在濰柴工作了幾十年的中高層管理人員和技術人員。
深知國企內部市場化選聘人才和老員工收入巨大差別的李大明表示，被引進人才對自身價值必須有明確的判斷，知道自己能為企業帶來多大貢獻，否則國企的市場化選聘會遇到很大阻力。
同時，濰柴對市場化選聘人才也有明確的績效考核標準。作為濰柴技術中心副主任和濰柴電控技術研究所所長，李大明帶領著一個上百人的研發團隊。目前團隊已成功研發出具有自主知識產權的重型柴油機高壓共軌電控ECU系統等產品，改變了我國發動機核心電控技術長期依賴外國的歷史。
在濰柴，像李大明這樣通過全球招聘而來的高端人才越來越多。據濰柴動力人力資源部副部長吳曉勇介紹，濰柴自2006年開始在全球范圍內公開引進中高端人才，2009年，根據省國資委文件精神，依據企業戰略發展需要，制定了《企業經營管理人員市場化選聘工作實施方案》，著力在全球范圍內開展干部、人才的市場化招聘工作。
吳曉勇介紹說，濰柴近幾年從全球范圍內公開選聘人才40余人，他們的加盟，開拓了企業的國際化視野，幫助企業建設了一支具備國際化素質，文化統一、結構合理、勇于創新、持續學習，適應企業發展要求的人才隊伍，為企業的發展提供不竭的智力保證，有效推動了企業的國際化發展步伐。
濰柴嚴格依據4P原則確定市場化選聘人才的薪酬，即以戰略定位（Price）、以崗定級（Posi－tion）、以能力定薪（Person）和以績效定獎（Performance），另外公司還會提供全覆蓋的保險（放心保）、帶薪年休假、福利分房等軟性福利解決方案，全面支撐市場化選聘人才的引進工作。
“濰柴動力新能源科技有限公司總經理韓爾梁先生，亞星客車總經理蘇力乾、盛達特種車董事長郭全、濰柴動力北美公司財務總監林清女士等多名優秀的國際化人才，都是通過市場化方式選聘來的優秀人才。”吳曉勇說。
濰柴通過持續市場化選聘，在未來幾年將打造一支具有國際化視野及先進創新能力的人才隊伍，使外來文化與企業固有文化融合統一，帶動企業原有人才國際化能力的提升，加快邁入世界五百強的步伐。
帶動人事制度改革
對于市場化選聘高端人才，譚成義幾乎在每次省管企業負責人會議上都強調，“具有國內外領先水平的核心技術仍然較少，創新型、專業型、復合型高層次人才嚴重不足。”
為此，山東省國資委早在2009年6月就開啟了市場化選聘人才工作。這一年，山東省國資委先下發《關于推進省管企業經營管理人員市場化選聘工作的通知》，要求省管企業探索市場化選聘管理人員，隨后組織省管企業在全國范圍內選聘中高端人才。
其實，此前已有省管企業先行先試。山東黃金集團于2006年至2007年對全部中層領導干部競聘上崗，80%的競聘崗位面向社會公開招聘，例如，審計部8人的編制中，就有6人來自知名會計師事務所、中介機構、政府機關。魯商集團、兗礦集團等企業也開始公開招聘。隨著市場化選聘力度加大，高端人才包括二級企業的負責人，也納入到公開選聘范圍，選聘區域從全國走向全球。
去年6月，山東省國資委再次印發《關于鼓勵省管企業引進高層次人才的若干意見》，從制度上完善市場化選聘工作。根據該意見，企業采用市場化選聘、契約化管理的高級管理人員、高層次專業技術人才，其薪酬水平可遵循市場定價機制，由招聘和應聘雙方協商確定，不受企業負責人年度薪酬總額或企業工資總額增長幅度調控范圍的限制。鼓勵具備條件的企業，通過年金、股權激勵等形式，對高層次人才進行長效激勵。
“新人新辦法，市場化選聘人才根據市場確定薪酬，符合市場經濟規律，以此為突破口，能有效促進國企人事制度改革。”崔友平認為，山東省國資委印發的上述意見，既從制度層面保障了市場化選聘的規范性，幫助企業吸引高端人才，也從側面推動著國企人事制度改革走向深入。
以市場化選聘為突破口推動人事制度改革，正是山東省國資委的期望。在今年3月份召開的省管企業負責人會議上，譚成義在要求省管企業繼續加大市場化選聘力度的同時，也希望“積極對企業經營管理者推行任期制、契約制等市場化改革措施，逐步破除終身任用、在位不作為等體制弊端”。
央企逐步推進
《中共*關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，要建立職業經理人制，更好地發揮企業家作用。
相比地方國企市場化選聘漸成選人、用人的主要方式，央企的市場化選聘工作比較滯后。神華集團在全球范圍內物色北京低碳清潔能源研究所所長的消息備受關注即是例證。事實上，在地方國企中，二級及以下企業企業負責人早已開始了市場化選聘嘗試。
“在子公司試點市場化招聘是一種突破，央企的市場化選聘工作需要在完善的制度下逐步推進。”崔友平認為，要激發國企活力，提升競爭力，就要用市場化的方式選人、用人。但公益性、壟斷性國企的高管，如何根據市場確定薪酬，還需要有明確的制度約束。
同時，央企“一把手(shou)(shou)”將(jiang)實行(xing)(xing)(xing)市(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)化選(xuan)(xuan)聘，意味著“去(qu)行(xing)(xing)(xing)政(zheng)化”，這(zhe)是改革的難點。過去(qu)，央企負責人(ren)都(dou)有(you)對(dui)應的行(xing)(xing)(xing)政(zheng)級別，政(zheng)府官員和國企負責人(ren)互換(huan)互調(diao)較(jiao)多(duo)，“去(qu)行(xing)(xing)(xing)政(zheng)化”后，國企負責人(ren)是按照官員體(ti)系還是市(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)體(ti)系選(xuan)(xuan)撥任用，都(dou)是需要(yao)明確解(jie)決的問題(ti)。因此，國企高管市(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)化選(xuan)(xuan)聘推(tui)進相對(dui)比較(jiao)容(rong)易，而“一把手(shou)(shou)”如(ru)何進行(xing)(xing)(xing)市(shi)(shi)場(chang)(chang)(chang)化選(xuan)(xuan)聘，還有(you)很(hen)多(duo)難題(ti)待解(jie)。

四、中核新能源啟動“混改”的原因所在
中核新能源投資有限公司混改案例
國民資本融合變現
大熱的“混改”已經先后啟動三批試點，預計2018年混改范圍將更廣，規模、力度更大，國企國資改革將會點面結合、逐步鋪開向縱深推進。
2017年2月16日，中核新能源投資有限公司（以下簡稱中核新能源）作為第一批混改試點的企業，拿出66.6%的股權依托產權交易資本市場進行直接融資，與6家新的戰略合作伙伴就增資擴股事項簽署協議，募集資金達12億元人民幣，資金將主要用于PPP模式下環保水務項目的投資及產業鏈的延伸。
知易行難的混合所有制改革，如何確保取得良好成效？決定混改成敗的關鍵性因素有哪些？混改是否可以實現國民資本融合共進，國企混改的活力如何變現？這是一項政策性強、敏感度高、牽涉面廣的系統工程。中核新能源在央企“混改”大幕開啟之際，果斷先行推進“混改”，成功引入民間資本，為央企推進混合所有制改革提供了一個很好的樣本。
中核新能源啟動“混改”的原因所在，實為擺脫“險境”，企業雖經營情況良好，已有福清核電淡水廠項目、徐州新開發區污水處理廠等多個水務項目，持續盈利能力強，但規模還屬于中小型企業，易被大企業收購兼并。為了迅速擴張產業規模，增資擴股勢在必行，希望通過股權多元化，進而達到放大國有資本功能、轉換經營機制、提升行業影響力和市場競爭力的目的。
通過此次增資，中核新能源也成為中國核建混改試點單位中率先完成戰略投資人引入的公司，為穩妥有序推進混合所有制改革打開了突破口。
從混改企業的案例層面來分析國有企業發展混合所有制，其最終目的是實現企業價值*化，應該看到發展混合所有制只是手段，應該基于最終目的來研究國有企業發展混合所有制所需解決的關鍵問題，如混改后的公司控股形態、提質增效及公司治理等方面，這是國企改革的價值所在。這些問題的解決，將有利于混合所有制的有序和健康發展。
公司控股形態
增資擴股后，中核投資和中核華興合計在中核新能源投資的股權由100%減至33.4%，而民營資本占比接近40%。在公司控股形態上，本案例并沒有片面追求國有*控股，國有持股多少由市場來決定，避免了國有股東一股獨大。從表面上看，似乎國有資本喪失了話語權，但該項目的效果卻是*限度地保證國有資產的保值增值。
因為不論是方案設計、遴選方式，亦或是投資比例等關鍵因素，融資方都經過了反復考量。
考量的立足點基于創造公司的價值。其一，公司估值。在凈資產3.4億元的基礎上，以評估值5.56億元為基準，按照6億元左右的估值，有力保證了國有資產不流失。其二，投資方的選擇。
從9位投資意向者中篩選出6位行業內具有一定聲譽和專業運營管理能力的行業投資者或具備一定資本運作能力的財務投資者，保證了融資方未來發展的前景。其三，合理設置投資比例。確定單個投資人引進資金不低于1億元、不超過3億元，即單個投資人（含一致行動人）股權比例不超過20%。以國有相對控股的組織形式，保證了中國核建的相對話語權，其意義在于，一方面對各股東參與治理的影響，由于相對控股意味著公司股權結構呈現多元化，對于公司重要事項特別是董事會的選聘，各股東更加注重協商，積極參與公司治理；另一方面對市場化的關注程度，由于相對控股不再強調國有資本的控股權，更多的是為了國有資本價值的*化，因此各股東注重提高企業的市場化競爭力，董事會通過市場化方式選聘職業經理人，促使管理層重視股東利益，實現資本價值及公司價值*化。
國有企業提質增效
國有企業發展混合所有制既涉及股權多元化，也涉及經營機制的重大調整，處理得當可以很好地把國有企業的市場優勢、資源獲取優勢與民營企業的體制機制優勢，通過資本融合做到“你中有我，我中有你；互利共贏，共同發展”，在此基礎上形成企業新的競爭優勢，促進國有企業提質增效。
在深入挖掘投資人資源方面，北交所參與方案設計與架構，該項目最終確認安徽水利開發股份有限公司、江蘇康緣藥業股份有限公司2家上市公司和北京科橋申宏投資中心、上海熹煊投資合伙企業、中新建招商股權投資有限公司、重慶慧林股權投資基金合伙企業4家私募股權投資機構參與增資，其中江蘇康緣藥業股份有限公司、上海熹煊投資合伙企業兩家為民營企業，占比合計22.2%。
此次項目的順利完成，加快了國有資本與民間資本的融合，能夠幫助企業以更低的成本、更高的效率進行直接融資，同時促進雙方優勢互補，整合國有企業較好的裝備、技術、人才、渠道和品牌的豐富資源，民企所具備的市場反應靈敏、員工激勵機制到位等優勢，從而實現國有資本的保值增值和國有企業的提質增效。
對中核新能源而言，通過“混改”，在更大范圍內實現了國有資源優化配置，為中國核建深化改革打開了重要突破口，標志著其環保產業板塊市場化改革邁出實質性步伐。
按照既定的戰略目標，中核新能源大力開拓環保水務及PPP市場，廣泛尋求產業鏈延伸的機會和標的，對接資本市場方面的頂層設計。擴大規模，加快拓展其他環保產業領域，提升行業影響力，2016年中核新能源的污水處理量為200萬噸/日，“混改”后公司將堅持提效益與擴規模并重，預計到2020年實現污水處理量500萬噸/日。
同時，提高效益，以效益為導向，強化成本管控，提升盈利能力，到2019年利潤將達到1.5億元，預計2019年中核新能源將實現上市，與資本市場全面對接。
公司治理機制
產權混合只是第一步，更重要的是做好一整套的體制機制設計。
包括健全完善法人治理結構、建立職業經理人制度和市場化勞動用工制度、完善市場化激勵和約束機制等，這一系列設計可以有效解決國有企業存在的體制機制問題。完成混改后的中核新能源，其體制機制改革加速，召開了新一屆董事會，同時探索建立職業經理人制度、深化人事制度改革、加強和改進黨的領導等配套方案改革。
提高混合所有制企業的公司治理水平，完善董事會建設，這是當前混改需要解決的重要和迫切的問題。董事會代表所有股東行使戰略決策和對經營者監督的職能，規范和有效的董事會運作，可以保障各股權資本的發言權，防止因大股東控股地位而忽視其他股東權益。為增強非國有股東參股國有企業的動力，中核新能源通過混改即產權紐帶關系進一步完善公司治理結構，重新選聘董事會成員，有效地發揮產權層面的股東之間權責明確的作用，增強了非國有經濟主體在國有控股企業中的決策話語權。國有股份秉持資本管理者身份，通過股東大會、董事會履行有關資本監督管理職責，不干預具體經營，確保企業經營的獨立性。
改革歸根到底還是要解決選人、用人的問題。中核新能源在公司治理機制中積極建立職業經理人制度，構建平等和充分競爭的市場環境，通過職業化的經理人市場來選聘企業經理層高管。中核新能源一方面在積極探索建立領導班子分類分層管理制度；另一方面在探索建立市場化的薪酬體系，推進全員績效考核，激發企業內生活力。通過市場規則和經濟績效確定薪酬，促使全員努力追求企業利潤*化。
與此同時，黨組織工作做到“四同步”。中核新能源在混合所有制企業建立之初，就與投資方開門見山提出黨建要求，取得對方的理解和支持后，明確寫入公司章程，必須同步謀劃。
混合所有制企業成立之時，黨組織相應同步成立，黨組織的負責人也同時配備。根據股權比例和協商結果，努力實現“雙向進入、交叉任職”，同步開展黨的工作。
產權資本市場功能
2016年7月1日, *國資委與財政部聯合公布32號令，要求國有企業的增資擴股和資產轉讓行為應當在產權交易機構中公開進行。企業進場的目的是體現國資監管的方式和手段，產權交易機構履行國資委賦予的權利和職責，發揮了資本市場應有的功能。
十八大以來的五年，產權交易資本市場交易的業務累計成交額已突破18萬億元，其中，全國國有企業通過產權交易資本市場轉讓國有資產8636億元，平均增值率19.66%。
中核新能源項目掛牌期間，為有效提升工作效率，北交所作為產權交易機構，為客戶提供了全方位的服務，在為企業引入外部股東時，除了考慮為企業引進先進的技術和管理理念，拓展新的市場空間等因素外，更為重要的是，設身處地、充分把握融資方和投資方的深層次需求和長遠目標，充分考慮了融資方和投資方的戰略協同效應，力保融資方和投資方在戰略協作中實現*的共贏。北交所除了在政策講解、業務輔導等環節不遺余力之外，還根據意向投資人數量較多的特殊情況，組織了多場融資方及投資方交流會，積極推進盡調及相關工作的開展。
中核新能源增資項目中，北交所第一時間為融資方擬定了《綜合評議實施方案》及評分標準，并根據北交所增資項目業務規則配合融資方組織綜合評議專家組，對項目投資方進行綜合評議。
引入的投資方均為戰略合作伙伴，與融資方的戰略發展方向具有一致性且在合作過程中具有較強的業務協同效應，彼此能取長補短，有助于共同增強市場競爭優勢，提升了行業地位和影響力，為國有經濟結構調整和實體經濟的發展提供了示范案例。
在混合所有制改革方面，2017年共有157家國有企業通過北交所完成混改，共計引入社會資本539.87億元。
產權交易資本市場在促進各類要素資源陽光流轉、優化配置、發現價格，在拓寬投融資渠道等方面積累了豐富經驗，為深化國企改革，特別是國企混改、增資擴股、資產證券化等提供直接融資服務和專業服務，有效地促進了融資方和投資方合作價值的*化。
產(chan)權(quan)交(jiao)易資(zi)(zi)(zi)本市(shi)場(chang)具(ju)備(bei)的(de)產(chan)權(quan)流轉和(he)融資(zi)(zi)(zi)服務兩大功能隨著行(xing)業未來發(fa)展(zhan)(zhan)將逐步放大，在(zai)實(shi)現(xian)國(guo)有(you)(you)資(zi)(zi)(zi)產(chan)保值(zhi)增(zeng)值(zhi)、防止國(guo)有(you)(you)資(zi)(zi)(zi)產(chan)流失，在(zai)服務國(guo)有(you)(you)企業改革、實(shi)體(ti)經濟(ji)發(fa)展(zhan)(zhan)、優化(hua)要素資(zi)(zi)(zi)源配置、推動混(hun)合所(suo)有(you)(you)制(zhi)經濟(ji)發(fa)展(zhan)(zhan)方面(mian)，產(chan)權(quan)交(jiao)易資(zi)(zi)(zi)本市(shi)場(chang)的(de)獨特優勢將進(jin)一(yi)步顯現(xian)。

五、諸城車輛廠借雞生蛋
在山東省小城市諸城,有一個很厲害的企業,當地人習慣稱它為諸城車輛廠,實際上,它的正確名稱應該是北汽福田有限公司山東諸城車輛廠,之所以說它厲害,是因為該廠2006年的全年銷售額為8個億,而到了2010年則為17個億,其不菲的業績令人嘆為觀止。
然而誰也沒有想到,十幾年前,它還是一個名不見經傳的地方小廠,差點就要關門倒閉。那么它又是如何像坐上火箭一般,飛速崛起而壯大起來的昵?答案是,他們懂得如何去傍那些比自己厲害得多的大款和伙伴們!然后,借著他們的風,托起自己飛翔起來。
諸城車輛廠成立于1989年,是~家市屬的地方小廠,專門生產農用運輸車,成立發展8年后,凈資產卻只有區區的560萬元。更糟糕的是,它們的市場還在日益被不斷縮小和弱化,很快就會面臨工廠關閉,員工全部下崗的悲劇。
面對困境,諸城車輛廠決定不能等死,而要自尋出路。它們先帶著560萬的“嫁妝”,找到了北汽福田。北汽福田是一家跨國、跨行業、跨所有制的國有控股上市公司,在行業里首屈一指。然后說,我自愿嫁給您,嫁妝都帶來了,不用您花一分錢‘‘娶我”。北汽福田一聽,大吃一驚,竟然有這等好事,天下居然還有免費送上門的“老婆”!
好,你既然如此“仁”,那我怎么也得回報你“義”。說吧,我能為你做些什么?諸城車輛廠一看時機成熟了,于是便開口道,只要你給我一個復名,讓我跟你姓,北汽福田說當然可以呀!這個要求太簡單了。
于是,諸城車輛廠搖身一變成了北汽福田諸城車輛廠,“妻因夫貴”,有了復名的諸城車輛廠因為傍上了北汽福田這個“大款”,品牌和身價迅速大幅度飆升,名氣大增。
說是這樣說,但是有了復名后的諸城車輛廠卻沒有真正做到“從一而終”,而是繼續四處“聯姻”,尋求其他合作伙伴,想通過合作伙伴的專業品牌來繼續擴大自身的價值。
要想生產出質量過硬的農用車,首先必須要有質量過硬的車架模具生產線。它們原先的這些設備早已淘汰了,而自己又沒有足夠的資金建新的車架和模具線。于是,諸城車輛廠找到了山東濰坊模具公司,說,你們借3條車架模具生產線給我們吧。
山東濰坊模具公司有幾百條模具生產線,讓出3條自然沒有任何問題,但是,他們要求諸城車輛廠給錢,不能白借。諸城車輛廠說,哥哥,錢我暫時沒有,但是我有真心,你可以把這3條生產線作為股份,入伙我公司,將來贏利時按比例分紅。結果對方同意,于是,諸城車輛廠又有了一個分公司——山東濰坊北汽福田模具有限責任公司,專門生產車架。
之后,用同樣的方法,諸城車輛廠又到北京懷柔植保機械廠借來4條生產線,成立了北汽福田車輛股份有限公司懷柔車輛廠。再之后,又到安徽全椒柴油機廠借來50條柴油發動機生產線。
有了這些上游專業伙伴的幫助,車很快便造好了。接下來,得需要找人幫自己賣車,于是,諸城車輛廠又找到了100多家下游企業,讓他們幫助自己賣車,同樣也是以贈送股份的形式合作。因為有股份的激勵,上下游的企業,都鉚足勁為諸城車輛廠出力,于是,銷售量開始飛升。不久前又更名為北汽福田有限公司諸城汽車廠。
善于傍(bang)上比(bi)自己厲害的“大款”,同時“聯姻”上比(bi)自己專業(ye)的合作(zuo)伙(huo)伴(ban),借助別人的強勁(jing)勢頭,提升發展自身(shen)(shen)。這正是山東諸城車輛(liang)廠這個昔日丑小鴨搖身(shen)(shen)變成今日金(jin)鳳凰的真正原因(yin)所在。

六、關鍵是用真正的國企企業家
火車跑得快全靠車頭帶
1、能(neng)賺(zhuan)錢(qian)、要成功、會管(guan)人

2、嚴格(ge)管理最重要，因為(wei)沒(mei)有(you)不用管理自己就(jiu)能辦(ban)好的(de)企業和(he)員工

3、能做到嚴格(ge)管理，最需(xu)要什么？有人撐腰(yao)

4、嚴(yan)格管(guan)理(li)和科學管(guan)理(li)、人(ren)情(qing)管(guan)理(li)如何結(jie)合？

5、嚴格管理和關心員工相結合
收入
提拔
學習
關心
尊重
傾聽
后勤
環境

6、為(wei)實現(xian)上述(shu)目(mu)標，提(ti)供(gong)相適應的體(ti)制機制，體(ti)制機制為(wei)他們服務而不是(shi)相反

國企市場化改革案例剖析