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企業經營課程

課程前言
經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)是(shi)(shi)(shi)什么？實(shi)現(xian)業(ye)(ye)(ye)績增(zeng)長，即“多(duo)(duo)打(da)(da)糧食”。經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)管(guan)理(li)本質上(shang)是(shi)(shi)(shi)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)效率(lv)的(de)(de)(de)水平，經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)效率(lv)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)經(jing)(jing)和營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)(de)分析，經(jing)(jing)的(de)(de)(de)分析是(shi)(shi)(shi)方(fang)(fang)向和路(lu)徑，也(ye)(ye)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)戰略(lve)問題，營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)(de)分析是(shi)(shi)(shi)運營(ying)(ying)(ying)，要考慮投入產(chan)出(chu)，這(zhe)就(jiu)涉(she)及運作的(de)(de)(de)效率(lv)和效能，包括(kuo)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)各個(ge)方(fang)(fang)面，另外一(yi)個(ge)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)風(feng)險(xian)的(de)(de)(de)問題，對(dui)(dui)(dui)(dui)風(feng)險(xian)做出(chu)預案。隨著百(bai)年未有之大變(bian)局(ju)，經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)環(huan)境(jing)靈活多(duo)(duo)變(bian)也(ye)(ye)對(dui)(dui)(dui)(dui)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)管(guan)理(li)提(ti)出(chu)了挑戰，我們如(ru)何掌握和調整公司經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)情況，刷新(xin)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)計劃，最終實(shi)現(xian)多(duo)(duo)打(da)(da)糧食呢？要突破企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)增(zeng)長瓶頸(jing)，徹(che)底(di)解(jie)決(jue)以上(shang)問題，就(jiu)必(bi)須要從企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)戰略(lve)開(kai)始著手(shou)。然而在(zai)(zai)企(qi)業(ye)(ye)(ye)實(shi)踐過程中，這(zhe)項(xiang)工作卻(que)長期是(shi)(shi)(shi)一(yi)片空白或僅僅是(shi)(shi)(shi)停留(liu)在(zai)(zai)淺層次階段(duan)，流于表面，員工發(fa)現(xian)不了問題，找不到(dao)真正原因(yin)，也(ye)(ye)給不出(chu)一(yi)個(ge)有效的(de)(de)(de)協同解(jie)決(jue)方(fang)(fang)案。拉姆•查蘭在(zai)(zai)《破局(ju)》中談道(dao)，面對(dui)(dui)(dui)(dui)通(tong)脹及可能的(de)(de)(de)衰退(tui)與滯脹，企(qi)業(ye)(ye)(ye)家最容(rong)易犯兩大錯誤：一(yi)是(shi)(shi)(shi)行動(dong)遲(chi)緩，二是(shi)(shi)(shi)手(shou)段(duan)單一(yi)。行動(dong)遲(chi)緩，可能是(shi)(shi)(shi)對(dui)(dui)(dui)(dui)通(tong)脹影響(xiang)的(de)(de)(de)廣泛性、嚴(yan)重性及緊迫性缺乏(fa)深刻理(li)解(jie)。而手(shou)段(duan)單一(yi)則(ze)是(shi)(shi)(shi)由于視野不夠寬，對(dui)(dui)(dui)(dui)穿越通(tong)脹缺乏(fa)應對(dui)(dui)(dui)(dui)策略(lve)。企(qi)業(ye)(ye)(ye)如(ru)何應對(dui)(dui)(dui)(dui)通(tong)脹、衰退(tui)與滯脹，實(shi)現(xian)持續增(zeng)長？為了幫助(zhu)領導(dao)者們深刻理(li)解(jie)通(tong)脹對(dui)(dui)(dui)(dui)企(qi)業(ye)(ye)(ye)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)帶來的(de)(de)(de)深遠影響(xiang)，比如(ru)成本上(shang)漲，需求(qiu)減少等企(qi)業(ye)(ye)(ye)常見的(de)(de)(de)困(kun)局(ju)。

課程目標
掌握企業經營思維與認知，提升企業持續成功經營能力，提升經營管理與戰略增長的認知-戰略增長的三個層面，8大法則理解當前經濟形勢，6大破局之道
掌握三個層面增長路徑分析-企業均衡發展三個層面的關鍵議題及核心方法
掌握業績增長的七個自由度，重新調整經營策略，建立能力平臺，取得增長的動力
掌握持續增長及業務階梯式的演進，以及不同發展層面的系統化的業務管理模式
從經營者的視角(市場、成本、客戶、組織運營等角度）分析經營環境，做出符合公司經營規劃、經營方針的業務決策，提升經營管理能力
學會如何做經營效率分析-找到真正的差距，掌握經營效率與問題解決范疇與邏輯框架
掌握經營戰略規劃與增長舉措制定，從市場，客戶，產品，人力，運營，財務等多維度提升，掌握戰略增長-組織建設-人才培養。
掌握經營管理-增長戰略目標制定與分解方法，以及工具使用
掌握經營管理與組織協同的技巧，從年度目標到部門目標找出差距，掌握從組織-人才-文化-運營-協同等多視角提升經營效率
掌握經營(ying)管(guan)(guan)理與問題解(jie)決的步驟及相關工具，開好經營(ying)效(xiao)率提(ti)升分析(xi)會議，學會閉環(huan)管(guan)(guan)理與落實，全(quan)面提(ti)升經營(ying)管(guan)(guan)理能力。

學員對象：
集團黨委書記，董事長，總(zong)(zong)裁，總(zong)(zong)經理(li)(li)，副總(zong)(zong)經理(li)(li)分公司區域公司總(zong)(zong)經理(li)(li)，副總(zong)(zong)經理(li)(li)，總(zong)(zong)監，經理(li)(li)等中高(gao)層(ceng)管理(li)(li)干部

課程大綱 
第一單元：升級認知-經營管理與增長
一、 經營管理的應有認知
知覺：明確認識企業本身與所處環境之變化趨勢
規劃：企業面對環境變化的基本因應構想
實踐：高度的行動力（資源）締造卓越實績
回饋：找到關鍵差距并修正
討論:我們的未來共識(經營的基礎)
二、 經營管理方法論
企業持續成功=經X營=戰略方向 X 經營能力（效率vs效能）
三、 經營管理全流程的邏輯
戰略意圖-公司對持續發展的基本設想
市場洞察-對外部環境變化的敏銳觀察
戰略焦點-因應環境的有效舉措
描述戰略-戰略澄清-戰略地圖形成
衡量戰略-指標與重點-平衡計分卡
功能戰略-部門職責與價值鏈-結構型KPI
管理戰略-責任分解-個人PBC
四、 8大法則理解當前經濟形勢
法則1：企業將消耗更多資金-業務規模越擴張，對現金流的消耗就越大。
法則2：高成本壓力很難完全轉嫁給下游
法則3：宏觀指標對具體企業的指導意義甚微
法則4：經濟衰退的影響是持續疊加的
法則5：經濟衰退會造成心理波動，心理波動又會推波助瀾
法則6：改變投入產出，需要重新審視既定的投資規劃
法則7：應對衰退，不能以犧牲客戶信任為代價
法則8：經濟蕭條必將重塑行業競爭格局
五、 企業經營6條破局之道
啟動戰備，搶占先機
管好現金，事關生死
調整定價，行動要快
降本增效，支撐發展
刷新模式，順應變化
企業成敗，關鍵在人
六、 麥肯錫關于增長的三個層面的主要論點
要成功起動增長，企業必須
取得增長的資格
形成增長的決心
建立獨特的能力平臺，獲得增長的動力
七、 企業為避免以下六種不健康之層面
核心業務受到嚴重威脅或由于沒有新業務或長期規劃而面臨業務下滑
以核心業務為代價，過分強調增長
過分重視核心業務，而沒有新業務
初始缺乏核心業務，因此無法為層面2和3的原動力提供資金
許多令人激動的未來業務選擇沒有轉變為新業務
營建下一代業務，但并未發展層面3的新業務來確保長期發展
八、 三個層面增長路徑分析-企業均衡發展三個層面的關鍵議題及核心方法
1、 三個層面的關鍵議題
層面1-確保并拓展核心業務的運作
層面2:- 建立即將涌現增長動力的業務
層面3: 創造有生命力的未來業務
2、 層面1-確保并拓展核心業務的運作-核心方法
關鍵成功因素-注重績效
評估標準-利潤+投資資本回報率(ROIC)
所重人才-企業經營者
能力-完全站合現況的實力平臺
3、 層面2:建立即將涌現增長動力的業務
關鍵成功因素-營造創業壞境
評估標準-營業收入+凈現值(NPV)
所重人才-企業創建者
能力-自行發展或從外部取得能力
4、 層面3: 創造有生命力的未來業務
關鍵成功因素-獨特的競爭優勢
評估標準-選擇權價值
所重人才-前瞻開拓者
能力-所需能力可能不確定
九、 增長的七個自由度
針對現有顧客的現有產品
新顧客
新的產品及服務
步入新的競爭領域
新的渠道方式
行業結構的改進
新的領域
十、 建立能力平臺，取得增長的動力
獲得成功增長的企業往往需要組合所需的能力，以良好的狀態戰勝競爭對手
它們還能迅速判斷在已有的能力中哪些是新的能力平臺所需要的
它們用切實的、一步一步的獲取尚沒有的能力，以充實能力平臺
成功的企業的能力平臺隨不同層面業務的不同而不同，并能在增長階梯的每一步，都能在原有基礎上進行充實，以形成競爭者難以模仿的能力
十一、 持續增長及業務階梯式的演進
醞釀增長方案-尋找并獲取未來增長的方案
檢驗業務模型-檢驗業務理念的商業可行性
復制已證實-通過創建業務措施，實現增長潛力
獲取贏利-通過釋放積累增長，將增大潛力*化，并作好滑坡業務的管理
十二、 不同發展層面的系統化的業務管理模式  
人才管理
業務計劃
業績管理 
十三、 如何做經營管理分析-找到真正的差距
什么是業績差距
什么是機會差距
選出關鍵差距
十四、 經營管理分析會的定位:作戰會議、集中力量打勝仗實現年度經營管理循環
聚焦目標對照目標談結果-對照目標談差距-對照目標談行動-*目標-年度經營目標
聚焦問題-業績差距-經營風險問題根因及行動
聚焦機(ji)會(hui)-機(ji)會(hui)清單(dan)機(ji)會(hui)-能否支(zhi)持目標-對準機(ji)會(hui)談策略(lve)行動資源

第二單元：增長戰略-經營戰略規劃與增長舉措制定
一、 市場洞察與分析
1、 市場洞察的三大核心分析
宏觀分析
競爭動向
客戶分析
2、 市場洞察的分析工具與應用
宏觀趨勢分析-PEST分析法
行業分析-集中度分析法
行業分析-價值鏈分析法
行業分析-五力分析模型
需求與市場環境分析法
競爭態勢分析法
行業成功關鍵因素KSF分析法
二、 形成戰略焦點（舉措）
1、 未來業務組合
核心業務
成長業務
新興機會
2、 創新模式
產品, 服務和市場創新
業務模式創新
運營創新
3、 資源取得與利用
4、 客戶分析與問題發現-新客戶開發
客戶特征分析：市場區域、銷售能力、發展潛力、經營觀念、經營方向、經營政策、經營特點等。
業務狀況分析：銷售業績、市場份額、市場競爭力和市場地位、與競爭者的關系及與本公司的業務關系和合作關系。
交易現狀分析：客戶的銷售活動現狀、存在的問題、公司的戰略、未來的展望、公司的形象、聲譽、財務狀況、信用狀況等。
三、 業務設計
1、 客戶選擇
選擇客戶的標準，如何確定優先級
在該細分市場下，客戶有哪些特定的需求？
2 、價值主張
客戶需求 –產品和服務符合客戶的最終需求
獨特性 – 客戶真正認可我們的產品和服務
影響力 – 是否能幫助客戶實現增值和收益
3、 價值獲得
價值實現-如何競爭
如何獲利？
我們依靠什么吸引客戶并獲取利潤？
4、 活動范圍
經營活動中的角色和范圍
哪些外包、外購？
5 、持續價值
客戶需求的轉移趨勢
價值鏈中的地位
我們如何保護利潤
6、 風險管理
不確定性分析
潛在風險，市場， 對手，技術
四、 財務模型與設定-降本增效
安全性-有沒有能力償還債務
效率性-投入的經營資源是否被有效地利用了起來
收益性-是否充分地取得了經營成果（利益）
成長性-是否擁有較高的成長性-是否還有繼續成長的空間
五、 形成戰略焦點的工具與應用
企業資源/能力分析矩陣
業務優先性評價：吸引力—競爭力分析
波士頓（BCG)矩陣
基于價值鏈的業務模型分析
SWOT整合分析與對策矩陣
利益相關者分析法
權(quan)力/動態性/利益矩陣分析(xi)法

第三單元：經營管理增長-戰略目標制定與分解
一、 經營指標的制定
財務面 ：企業整體財務運作的指標的訂定，須符合股東的期望和經營計劃、經營策略等
顧客面 ：主要目標市場選定方式，營銷 4P ，戰略目標核心指針訂定、業務管理的指標訂定、如何建構顧客價值體系等
流程面 ：創新流程、營運流程、售后服務流程等
員工面 ：人力開發、人力報償、人力維持目標、總務目標等
二、 部門目標的承接
部門業務重點：與公司業務相互影響的因素 ，考慮情況
確定業務標準。成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段，落實情況
關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素，完成情況
三、 部門目標的分解與展開
公司目標如何分到各部門
各部門目標如何分到各職位
部門業務重點：與公司業務相互影響的因素 
確定業務標準。定義成功的關鍵要素，滿足業務重點所需的策略手段。 
確定關鍵業績指標，判斷一項業績標準是否達到的實際因素。
如何針對不同職位進行目標分解
四、 制定目標完成行動的計劃之步驟
整體目標體系化、徹底化
責任(ren)分解-個人PBC

第四單元：實現經營增長的關鍵-經營執行與組織協同
一、 經營執行-組織關鍵任務規劃
支持業務設計、尤其是價值主張的實現
業務增長舉措和能力建設舉措并舉
考慮實現關鍵任務所需要的相互依賴關系
年度運營計劃應分解為季度、月度乃至于每周的計劃，逐層規劃。
建立OKR計劃落地跟蹤機制
對于所有執行偏差與計劃偏差，建立迅速解決問題的群策群力機制。
二、 經營執行-組織架構和流程的匹配性
組織架構，管理體系和流程
關鍵崗位的設置和能力要求
管理和考核標準
組織體系對關鍵任務執行的支撐
三、 經營執行-界定并培養關鍵人才
關鍵崗位和人才布局
人才和能力的差距及挑戰 – 欠缺哪些能力
獲得-內部獲取，及時培養，外部獲取
激勵與保留
基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別
四、 經營執行-文化與組織氛圍分析
文化 - 社會管制系統， 規范
組織氛圍 - 對工作環境的感知
管理者如何建立以績效為導向的文化氛圍
五、 經營執行-組織協同與落實分析
重新全面思考調整影響執行的各個要素
分析一致性：我們的一致性如何?
問題解決方案的優先級排序矩陣
六、 持續經營-經營問題分析與解決
選題-找癥狀，明確問題并確定目標- SMART
自由討論問題產生的原因
聚焦重要原因，剔除不相關原因
將原因邏輯化、系統化
把問題原因按輕重緩急排隊
把問題原因轉換為子目標
自由討論解決方案
對解決問題的過程進行反思
評估并確定解決方案
制定行動計劃

企業經營課程