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人才盤點和梯隊建設

    人才盤點與梯隊建設
    ----講師 徐棟梁
    課程價值：
    1、理解人才盤點的實操方法
    2、掌握關鍵人才評價方法
    3、掌握組織員工教練式培養的方法與工具
    4、學習組織長期高效(xiao)的關鍵人才梯隊(dui)建設(she)方法(fa)

    培訓對象：人力資(zi)源部長、總監、人事經理(li)、經理(li)、企業中高級管理(li)者(zhe)等

    授課方式：
    課堂講(jiang)授40%+案例(li)分析40%+課堂演練20%

    課程大綱：
    第一講：人才盤點創造競爭優勢
    一、人才管理的整合模型
    二、人才盤點概述
    1. 人才盤點的概念和目的
    2. 人才盤點的主要內容
    人力資源全員盤點
    人力資本盤點
    企業人才盤點
    3.在人才盤點中需要的工具和方法
    學會用數據說話
    建立人力資源管理數據庫、指標體系
    三、人才盤點創造競爭優勢
    1.通過人才盤點落實戰略轉型
    2.通過人才盤點加速人才培養
    3.人才盤點要解決的關鍵問題
    4.人才(cai)盤(pan)點的成功因素

    第二講：人才盤點實操
    一、組織盤點
    1.組織與人才盤點框架；
    2.戰略性關鍵崗位的確定
    3.組織障礙診斷表；
    4組織運營效率盤點；
    二、人才評價標準
    1.典型崗位的素質要求；關鍵崗位人崗匹配；
    課堂演練：企業核心能力確定；關鍵崗位確定
    2.人才標準及評價工具；人才評價結果衡量方式；績效標準；能力評價標準；
    3.潛力、能力標準及定義；
    1）勝任力模型的定義：勝任力模型的提出；勝任力模型的定義
    2）勝任力模型概述：勝任力模型的定義；勝任力模型的構成要素；通用勝任力模型介紹
    3）企業如何引入勝任力模型：企業如何選擇員工？
    討論：好的員工和一般的員工有何區別？；企業的核心競爭力和勝任力模型；勝任力模型和企業人力資源管理體系
    4）建立勝任力模型的方法：標桿比較法/問卷法/專家意見法/行為事件訪談法；
    行為事件訪談法詳細步驟和例子；角色扮演：行為事件訪談；訪談數據的分析和練習；建立勝任力模型的流程
    課堂演練：訪談提綱設計；訪談結果編碼
    5）能力素質模型實施后的管理措施
    課堂演練：設計適合本企業的勝任力模型
    4.人才盤點的方法；潛力模型；三種假高潛人才；
    5.其他評價標準；
    課堂展(zhan)示(shi)：某集(ji)團(tuan)人(ren)才盤點報告示(shi)例

    第三講：人才盤點的運營體系
    一、人才盤點運營的體系
    1.人才盤點各成員角色及分工
    2.人才盤點四種模式
    3.各個流程人才盤點模式操作要點
    二 、人才盤點方案實施流程
    人才盤點實施步驟
    1.步驟一：實施能力測評；領導力測評標準；能力、組織氛圍、蓋洛普Q12；
    組織層面盤點成果；個人層面成果：個人領導力測評報告
    2.步驟二：上級評價
    評價操作流程
    用到的工具表格：
    1）綜合能力評價表；
    2）九宮格；
    3）綜合排名；
    4）繼任者計劃；
    5）整合型人才地圖
    課堂演練：人才盤點工具演練；
    3.步驟三：人才盤點會議
    人才盤點會議流程
    課堂演練：模擬人才盤點會議
    人才盤點會議問題指引
    人才盤點各層級反饋內容
    個人發展計劃（IDP）制定
    人(ren)才盤點(dian)衡(heng)量指標(biao)

    第四講：從企業核心競爭力看人才的梯隊建設
    一、企業的生存發展本質是什么？
    1.1企業生存與發展的本質要素
    1.2企業生存與發展的本質要素內在邏輯關系互動分享：邏輯關系圖
    二、企業的核心競爭力構成分析
    2.1企業核心競爭力的構成
    2.2企業的核心競爭力三角(jiao)型案例分享：中國*與國民黨中篇：人才(cai)梯隊建設規劃篇

    第五講：企業人才觀與人才標準設計
    一、企業愿景與使命、價值觀分析
    1.1企業核心價值觀與使命、愿景的關系
    1.2企業尋找企業老板的哲學思想
    二、企業人才觀規范
    2.1企業人才觀與企業老板的哲學思想關系
    2.2企業人才觀規范討論：本企業人才觀
    三、企業人才標準設計
    3.1企業人才標準的范疇
    3.2企業戰略目標與人才匹配的原則
    3.3企業的(de)人(ren)才(cai)標(biao)準案(an)例分(fen)享：某企業人(ren)才(cai)標(biao)準

    第六講：企業戰略與組織能力需求分析與設計引子：戰略SWOT認知
    一、企業戰略人力需求分析
    1.1從組織能力到戰略需求
    1.2企業戰略人力需求分析
    二、組織能力需求與戰略發展匹配模型
    2.1企業戰略發展路徑
    2.2企業戰略目標與人才的匹配
    2.3組織能力與戰略(lve)發展(zhan)匹(pi)配(pei)(pei)模型(xing)案例:某(mou)公(gong)司(si)人(ren)才與戰略(lve)匹(pi)配(pei)(pei)模型(xing)

    第七講：人才梯隊體系規劃
    一、企業人才結構分析
    1.1企業現狀分析
    1.2企業業務發展模式人才需求分類
    二、企業人才需求分析
    2.1企業后備人才需求分析方法
    2.2企業人才需求分析與預測互動練習：管理企業人才需求分析
    三、企業人才梯隊構成模型
    3.1企業現有人才梯隊排列
    3.2企(qi)業人才梯(ti)隊構成(cheng)模式(shi)案(an)例(li):某公(gong)司人才梯(ti)隊模型(xing)

    第八講：梯隊人才能力模型設計與考評
    一、企業梯隊人才能力要素與模型
    1.1企業人才的能力要素概述
    1.2企業人才綜合能力要素
    1.3企業梯隊人才能力模型案例：梯隊人才能力模型圖
    二、企業梯隊人才能力考評
    2.1企業人才能力要素與任職資格管理
    2.2企業人才能力考評結果分布互動練習：企業人才能力考評矩陣圖
    三、梯隊人才能力需求分析與規劃
    3.1企業級梯隊人才能力需求分析
    3.2部門級梯隊人才能吏需求分析
    3.3梯隊(dui)人才(cai)能力需(xu)求規劃互動練習：部門、后(hou)備(bei)人才(cai)能力需(xu)求分析(xi)工具(ju)應用

    第九講. 團隊人才體系培養-領導力與關鍵人才能力建設
    一、幾個關鍵概念
    1、人才識別-清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式
    2、能力發展-針對未來的領導力發展活動與項目
    3、繼任計劃-規避企業戰略實施時的人才風險
    4、職業發展-設置規范的計劃，為高潛力員工配置快速發展的職位
    二. 人才培養之道-成為教練式領導
    透視教練式領導
    知識經濟下的管理困境與教練式領導
    教練之解讀
    正確定義教練
    教練身份、角色之定位
    教練的核心原理
    教練要解決的核心問題
    三. 標準教練領導力流程
    精準目標
    理清現狀
    關鍵價值鏈
    確認教練需求和目標
    商定具體開發要求
    制定詳細的教練計劃
    完成教練任務，開展教練活動
    活動回顧與績效改善計劃
    四. 教練型領導力的核心技能
    傾聽的技能
    發問技能
    區分技能
    回應技能
    五. 教練型領導力工具與技巧
    SMART技巧
    關健價值鏈管理的教練技巧
    訂立行動目標的三步曲教練技巧
    制定行動計劃的管理教練技巧
    面談技巧
    快速解決問題工具GROWS模型
    平衡輪
    現場演練GROWS模型，平衡輪等工具
    案例分析

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