国产极品粉嫩福利姬萌白酱_伊人WWW22综合色_久久精品a一国产成人免费网站_法国啄木乌AV片在线播放

組織人才和管理培訓

培訓對象
集團董事長，集團搞管理(li)，分公司(si)總經(jing)理(li)，副總經(jing)理(li)，總監(jian)，部門經(jing)理(li)等中高(gao)層管理(li)者

前言：
本為規劃貴司高(gao)層管(guan)(guan)理(li)(li)(li)者提升組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)與(yu)(yu)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)建(jian)設(she)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)，主(zhu)要(yao)(yao)之(zhi)目的(de)(de)在(zai)于建(jian)立一(yi)支鋼鐵般(ban)的(de)(de)干(gan)部(bu)勁旅的(de)(de)業(ye)務隊(dui)伍，對(dui)公司的(de)(de)發展帶來(lai)一(yi)定(ding)的(de)(de)幫助(zhu)。組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)是管(guan)(guan)理(li)(li)(li)學(xue)上(shang)一(yi)個(ge)比較抽(chou)象(xiang)的(de)(de)概念，又稱為能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)化(hua)、組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)化(hua)賦能(neng)(neng)(neng)(neng)、組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)構建(jian)。組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)是團隊(dui)整體(ti)的(de)(de)戰斗(dou)力(li)(li)(li)(li)(li)。真(zhen)正的(de)(de)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)深植于組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)內部(bu)而非個(ge)人(ren)(ren)，具有(you)可持(chi)續性；能(neng)(neng)(neng)(neng)夠為客(ke)戶(hu)創造價(jia)值，并(bing)得(de)到客(ke)戶(hu)認可；明顯超越競爭對(dui)手。對(dui)于組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)的(de)(de)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)成，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)學(xue)上(shang)也(ye)沒有(you)一(yi)個(ge)標準答案，一(yi)般(ban)包(bao)括人(ren)(ren)的(de)(de)因素(su)(su)(su)（人(ren)(ren)才或人(ren)(ren)才梯(ti)隊(dui)）、管(guan)(guan)理(li)(li)(li)機(ji)制(zhi)(zhi)的(de)(de)因素(su)(su)(su)（利(li)益機(ji)制(zhi)(zhi)、動(dong)力(li)(li)(li)(li)(li)機(ji)制(zhi)(zhi)等(deng)(deng)）、組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)治理(li)(li)(li)的(de)(de)因素(su)(su)(su)（組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)系(xi)(xi)統、組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)架構、組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)設(she)計、管(guan)(guan)理(li)(li)(li)體(ti)系(xi)(xi)等(deng)(deng)）、企業(ye)文化(hua)因素(su)(su)(su)（使命(ming)、愿景(jing)、價(jia)值觀、組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)氛圍等(deng)(deng)），這(zhe)里的(de)(de)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)包(bao)括4個(ge)要(yao)(yao)素(su)(su)(su)。人(ren)(ren)才梯(ti)隊(dui)-要(yao)(yao)有(you)人(ren)(ren)干(gan)活(huo)(huo)，所(suo)有(you)問題都(dou)由(you)人(ren)(ren)來(lai)解決，包(bao)含標準（人(ren)(ren)才長什么(me)樣(yang)？）、梯(ti)隊(dui)建(jian)設(she)；管(guan)(guan)理(li)(li)(li)機(ji)制(zhi)(zhi)-人(ren)(ren)來(lai)了愿意(yi)干(gan)活(huo)(huo)，包(bao)括決策、分(fen)權、分(fen)配、動(dong)力(li)(li)(li)(li)(li)機(ji)制(zhi)(zhi)等(deng)(deng)；組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)系(xi)(xi)統-在(zai)什么(me)地(di)方干(gan)活(huo)(huo)，在(zai)高(gao)效平臺上(shang)干(gan)活(huo)(huo)，形(xing)成能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)營盤(pan)，包(bao)含組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)結構和(he)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)治理(li)(li)(li)等(deng)(deng)，企業(ye)文化(hua)-經營和(he)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)體(ti)現(xian)出(chu)的(de)(de)導向性，服務增長、激發奮斗(dou)，領軍涌現(xian)，人(ren)(ren)才倍出(chu)，包(bao)含使命(ming)愿景(jing)價(jia)值觀，以及促進新業(ye)務的(de)(de)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)氛圍等(deng)(deng)。組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)就(jiu)是組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)知道如何行(xing)動(dong)來(lai)滿足戰略(lve)目標；與(yu)(yu)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)相匹配的(de)(de)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)要(yao)(yao)素(su)(su)(su)：組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)文化(hua)、組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)流程(cheng)、組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)機(ji)構、組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)變革(ge)與(yu)(yu)組(zu)(zu)(zu)(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)能(neng)(neng)(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)(li)的(de)(de)關系(xi)(xi)與(yu)(yu)邏輯。

課程目標：
掌握從戰略目標到面向客戶的組織能力，洞察市場，制定戰略目標，學會業務設計；
提升面向客戶的科學組織設計與無邊界管理，提升組織協同能力；
掌握從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局，識別出關鍵崗位，洞察關鍵人才；
掌握關鍵人才的培養之道-教練型領導力，提升領導者的領導力。
掌握變革與創新方(fang)法為組織(zhi)提(ti)供持續動(dong)力(li)，贏得組織(zhi)未來，成就卓越組織(zhi)。

授課方式：
透過講師深入淺出、幽默風趣、見解獨到的講演，使學習輕松愉快。
講師行業經驗豐富，可針對實際狀況進行解析。
授課講師豐富的實務經驗與操作手法使學員能即學即用。
針對個案進行分析(xi)與研究，理論與實(shi)務能充分結(jie)

課程大綱與訓練方法
第一單元：從戰略目標到面向客戶的組織能力
一.組織能力為何重要?
企業持續成功=戰略方向X組織能力
組織能力的戰略成功的作用
組織能力源于企業成長的過程，是組織獨特的DNA
二.戰略的四大循環作用
推動-經營活動
指導-資源投入
界定-生存利基
建立-競爭優勢
三.企業對戰略應有的認知
知覺：對企業本身所處環境之變化趨勢的認識
規劃：企業面對環境變化的基本因應構想
實踐：實現戰略之高度行動力（資源）。
回饋：關鍵差距與修正
四.從戰略目標到組織能力
戰略意圖-公司對持續發展的基本設想
市場洞察-對外部環境變化的敏銳觀察
戰略焦點-因應環境的有效舉措
描述戰略-戰略澄清-戰略地圖形成
衡量戰略-指標與重點-平衡計分卡
功能戰略-部門職責與價值鏈-結構型KPI
管理戰略-責任分解-個人PBC
五.未來組織戰略的核心能力分析工具
宏觀分析-競爭動向-客戶分析
宏觀趨勢分析-PEST分析法
行業分析-集中度分析法
行業分析-價值鏈分析法
行業分析-五力分析模型
需求與市場環境分析法
競爭態勢分析法
組織成功關鍵能力KSF分析法
六.業務設計及內部關系盤點工具
1客戶選擇
2價值主張
3價值獲得
4活動范圍
5持續價值
6風險管理
7業務設計及內部關系=輸出
客戶是誰，客戶的需求是什么？滿足客戶的業務流是怎樣的？
（舉例：業務流程圖）
關鍵業務是什么？誰在關鍵業務上？
基于關鍵任務，需要與那些內、外關系協作？
如何對每一個內外關系進(jin)行評估？

第二單元：面向客戶的科學組織設計與無邊界管理
一.組織設計
1組織合理化
2組織設計
3組織效能
策略規劃的四大步驟
評估組織效能的四種模式
組織效能檢討的方式
策略構想的形成
流程設計的形成
4決定組織的因素分析
二.正式組織建立與設置
組織架構，管理體系和流程，
資源和權力如何在組織中分配-授權，行權與問責，決策流程，協作機制，信息和知識管理
關鍵崗位的設置和能力要求
管理和考核標準
組織體系必須支撐關鍵任務執行
基于關鍵任務的組織診斷-您企業的組織體系健康嗎？
三.組織架構輸出
組織架構表達了我們想用什么樣的陣型實現業務目標
沒有完美的組織架構，組織架構不能代替我們完成所有的過程管理
對業務組織過程有意識管理才能真正發揮組織架構的作用
我們的內部結構（組織架構與組織過程）能夠支撐使命/目標的達成嗎？
每個人的職責是不是清晰和明確的，職責分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？
四.改善組織邊界-無邊界管理
直垂邊界-上下級
水平邊界-不同職能部門
外部邊界-企業與企業的客戶、和供應商
地理邊界-區分市場區域
五.有邊界組織vs無邊界組織
指揮鏈—組織與流程
任務鏈—計劃與分工
責任鏈—目標與績效
信息連—溝通與協調
文化鏈—價值與理念
六.公司現狀測試—垂直邊界
共享信息
授權標準
能力匹配
報酬模式
七.公司現狀測試—水平體系
有序但緩慢的周期
嚴格（模糊）的勢力范圍
脫鉤的次級目標
內斗綜合征
客戶自行整合
集中與分散的搖擺
八. 水平關系的實踐原理
速度-梳理流程與績效，新產品或服務以越來越快的速度推向市場，發掘出客戶價值
彈性-各種資源打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在幕僚和直線部門之間流轉。
整合-日常工作可通過流水作業的團隊予以解決，非常規性工作由從響應單位、部門抽調力量構成項目組來處理。
創新-舉辦跨單位、跨部門的專題研討會、報告會，或問題攻關小組，以橫向團隊的形式自發地進行探索更好的想法
九.方法-創造水平和諧的原則6大策略
用流程取代結構
堅持以客戶為中心
以一種模式面對客戶
為服務客戶構建團隊
符合客戶需求的人才建設與儲備
跨團隊分享知識
十.方法-目標與績效的核心原則
垂直一致性-從公司目標→部門→崗位，保證縱向承接一致性
水平一致性-業務流程的支撐-橫向一致性。
均衡性和導向性-指標選取應均衡考慮，并體現部門的責任特色
責任層層落實-KPI指標責任分解矩陣-落實部門對上級目標的承接和責任，到個人PBC
十一.方法-橫向調整向垂直因素傾斜
信息-跨職能的信息交流系統
能力-跨職能的員工培養計劃
權力-建議跨職能的指導委員會
報(bao)酬-個人回(hui)報(bao)與團(tuan)隊(dui)回(hui)報(bao)的連結

第三單元：從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局
一.從組織能力到關鍵崗位、關鍵人才布局
戰略目標指引下的人才需求
人才現狀盤點
制定縮短差距的行動計劃
二.關鍵崗位、關鍵人才布局
關鍵崗位和人才布局
人才和能力的差距及挑戰–欠缺哪些能力
獲得-內部獲取，及時培養，外部獲取
激勵與保留
基于關鍵任務的關鍵崗位與核心人才識別
三.業務組織人才能力發展與盤點
人才戰略
職位/能力體系
人員盤點
人才供應
人才培養
四.人才盤點的方法論與*實踐
人才盤點的流程和基本原則
人才盤點的工具方法---識別關鍵崗位、識別潛力、九宮格等
人才盤點的結果應用---個人發展計劃、領導力發展地圖等
五.輸出要求：
各部門識別出關鍵崗位（關鍵崗位員工業績表現+關鍵崗位員工勝任情況+關鍵崗位流失率及原因分析
各部(bu)門(men)劃出人才九宮圖(tu)模(mo)型

第四單元：關鍵組織人才的培養之道-教練領導力修煉
一.人才體系培養-領導力與關鍵人才能力建設（勝任力）
人才識別-清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式
能力發展-針對未來的領導力發展活動與項目
繼任計劃-規避企業戰略實施時的人才風險
職業發展-設置規范的計劃，為高潛力員工配置快速發展的職位
多種能力發展方式，促進高潛力人才快速成長
二.人才體系培養-領導力與關鍵人才能力建設（勝任力）-工具
勝任力模型的行為事件訪談法介紹（BEI技術）
BEI行為事件訪談法的STAR提問技術
三.人才培養與下屬培養的三大支柱
OJT(在職培訓-OntheJobTraining)
OFF-JT(脫產集中培訓-Off-the-jobTraining)
SD(自我發展-SelfDevelopment)
四.部門人才培養與學習發展三大模式
SCL模式-學習發展支撐戰略執行
JCL模式-從崗位工作職責出發，根據工作職責要求分析所需能力，形成相應的學習內容
PCL模型：從工作績效出發，通過一系列學習活動的設計，達到改善關鍵工作行為，提高工作績效的目的
五.人才培養之道-成為教練式領導
精準目標
理清現狀
關鍵價值鏈
確認教練需求和目標
商定具體開發要求
制定詳細的教練計劃
完成教練任務，開展教練活動
活動回顧與績效改善計劃
六.教練型領導力的核心技能
傾聽的技能         
發問技能
區分技能
回應技能
七.教練型領導力工具與技巧
SMART技巧
FEBC管理教練技巧
關健價值鏈管理的教練技巧
訂立行動目標的三步曲教練技巧
制定行動計劃的管理教練技巧
面談技巧
行動中TOTEA管理教練技巧
行(xing)動后(hou)跟進的ABC的訓練技巧(qiao)

第五單元:變革與創新贏得組織未來
一.組織文化與組織氛圍的建設
文化-社會管制系統，規范
組織氛圍-對工作環境的感知
何為企業文化，文化如何為戰略服務
管理者如何建立以績效為導向的文化氛圍
二.組織競爭力的未來課題
創新-策略方向問題
變革-實踐路徑問題
決策-組織效率問題
三.組織變革與執行
如何擁有更好的形式，變革是永恒的
為什么人們拒絕變革？
變革的思考模式
WHY-為什么要變？
WHAT-現狀怎樣？有差距嗎？
HOW-新的東西是怎樣的？怎么做呢？
四.為主動變革的推動者
變革中領導的作用，而不僅僅是管理者
在變革中如何扮演一個領航者的角色
整合現有的體系與整合相關者
如何充分地發揮變革中人的力量
如何以身作則地成為變革的先驅
五.企業組織變革方向與變革規劃-對影響因素的一般分析
1對影響因素的一般分析-橫向分析
外部因素
外部因素
2縱向分析
3LCM矩陣的基本框架-矩陣的縱軸3個變量是時間因素簡稱3P
序幕(PROLOGUE)
過程(PROCESS
未來(PERSPECTIVE)
4LCM矩陣的基本框架-矩陣的橫軸5個變量分別是簡稱5C
共識(CONSENSUS)
投入(COMMITMENT)
一致(CONSISTENCY
確認(confirmATION)
文化(CULTURE)
六.變革的規劃與方法
1發現組織問題，明確變革的目標
提升業績
提高效率
創造新的贏利點
建立持續競爭力
實現*企業目標
2變革規劃
建立危機意識，評定外部環境:
成立領導團隊，詳述所有要實現的目標。
評定現在的組織與歷史
表達與溝通未來的愿景（開拓精神）：
設計策略性規劃
七.變革策略性的問題—對方向的掌握
確定方向
工作計劃與確定方向的區別
遠景、戰略、計劃和預算之間的關系
有效遠景的特質
確定方向的原則
關鍵優勢與核心競爭力
八.變革管理工作—平衡的藝術
1如何維持平衡
2過渡管理團隊—TMT的建立
3TMT的定義與組成
4TMT的工作范圍
5領導人的態度
6改變行為的過程
分析—思考—改變
目睹(du)—感受—改變(bian)

組織人才和管理培訓