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人才供應鏈建設

    國網“碳中和”戰略目標下的人才供應鏈建設
    ----講師 徐棟梁
    國家電網作為落地承接的核心戰略單位便進入了新的戰略使命期，國家電網快速拿出行動方案，國網行動方案中強調各級組織、部門要快速明確工作重點，快速厘清目標，當好“推動者”。要求各級、各單位細化分解任務，找到關鍵點，落實責任分工，扎實有效推進各項工作。
    在此背景要(yao)求(qiu)下下，國(guo)(guo)網內(nei)(nei)部(bu)人(ren)(ren)才(cai)供應(ying)鏈體系就尤為重要(yao)，任何企業(ye)的(de)戰略實(shi)(shi)現(xian)都必(bi)須依(yi)托與人(ren)(ren)才(cai)的(de)管理(li)。所以，本課程主要(yao)以人(ren)(ren)才(cai)供應(ying)鏈建設(she)(she)為核心內(nei)(nei)容，引(yin)導學員學會(hui)梳理(li)內(nei)(nei)部(bu)人(ren)(ren)才(cai)和(he)人(ren)(ren)才(cai)發展建設(she)(she)的(de)方(fang)法，確保各(ge)級組織、部(bu)門(men)在實(shi)(shi)現(xian)各(ge)自目(mu)標(biao)的(de)過程中(zhong)人(ren)(ren)才(cai)不斷(duan)層，從而(er)促(cu)進整個(ge)國(guo)(guo)網新戰略目(mu)標(biao)的(de)如(ru)期實(shi)(shi)現(xian)。

    課程價值：
    1. 了解人才供應鏈的總體架構與概念
    2.掌握人才供應鏈體系建設的四大支柱
    3.掌握動態人員分析與規劃的分析方法與工具
    4.掌握無時差人才補給策略
    5.掌握ROI*化人才培養體系的建立路徑與方法
    培訓對象：核心骨(gu)干、供電(dian)所(suo)長、基層管理(li)(li)者、中高(gao)級管理(li)(li)人員、人力(li)資源管理(li)(li)者等

    授課方式：
    講(jiang)授+案例(li)分析(xi)+工具演(yan)練(lian)+現場(chang)輸出(chu)+疑點問答(da)

    課程大綱：
    第一單元、國網“碳達峰、碳中和”戰略目標與人才供應鏈體系
    一）國網“碳達峰、碳中和”戰略目標及影響
    1. 國網“碳達峰、碳中和”的戰略價值與長遠意義
    2. 新的戰略目標給國網經營管理帶來的深層次變化
    3、企業戰略實現的IBR人才與經營模型
    4、新戰略驅動下的能力要素識別
    4.1 能力要素解讀
    4.2能力要素提煉3步法
    4.4 人才畫像
    5、新戰略目標下的國網人才發展與培養建議
    二）人才供應鏈理解
    1.企業戰略與人才發展的關系
    2. 人才供應鏈體系框架
    3.基于戰略的人才發展動態與平衡
    4.基于發展的人才質與量
    5、人才供應鏈的TSC-6T管理
    案例：萬科的人才供應鏈體系
    華為的人才成長與發展
 ;   小組(zu)共(gong)振：新戰略(lve)目標下的各部(bu)門人(ren)才畫像與能力要(yao)素

    第二單元、人才供應鏈體系建設方法步驟
    第一步：戰略分析與理解
    1.企業發展戰略理解模型---BLM
    2.組織價值創造模型與戰略共振
    3.差距分析模型---發現 彌補與行動
    4.常態化、動態化的人才布局理念
    5.個人價值與組織價值的正負極效應
    工具：五看三定模型演練
    差距模型分析與演練
    動態人才矩陣模型演練與分析
    思考：本企業與員工價值的正負極所在？
    第二步：確立人才標準
    1、人才標準抓取方法
    2、基于能力素質的人才標準體系
    3、能力標準模型建立步驟與方法
    4、人才的第二個維度---潛力因素
    5、潛力評價的三個維度與識別工具
    6、潛力模型建立與應用
    7、識別人才---企業人才四象限
    現場演練：人才能力標準因素抓取
    人才潛力模型建立及潛力因素設計
    形成人才標準并分析匹配度
    第三步、基于能力的全面人才盤點
    1. 人才盤點認知
    2.人才盤點三要素
    3.人才盤點路徑與流程
    4.人才數量與質量識別
    5.人才盤點的6步法
    6.基于能力素質的人才測評
    7、基于人才盤點的人才利用率分析
    8、人才地圖、人才盤點相關數據分析
    案例：聯想2.0人才盤點
    第四步、進行長短期相結合的戰略性人才規劃
    1.企業發展周期與經營周期理解
    2.何為長期？何為短期？長短期規劃的四大特性
    3.基于業務發展與新業務設計的人才動態匹配策略
    4.基于數量的人才規劃分析工具
    5.戰略性崗位與能力需求的識別與梳理
    6.長短期人才管理四個維度與匹配法則
    7、目前人才供給渠道分析及特性解析
    8、人才規劃匹配率、動態平衡率、使用效率工具與分析
    現場演練：基于新業務設計規劃匹配人才，進行動態平衡
    戰略性崗位梳理與能力提取，擬定人才能力畫像
    第五步、內部鏈與外部鏈相結合，實現即時靈活的人才補給
    1.內部鏈正確方式：目標和問題導向思維方式
    2.內部人才開發機制
    3.內部人才梯隊建設與管理
    4.內部人才識別的兩個維度與6個特性
    5.外部鏈的正確方式：需求與戰略、能力匹配思維
    6.外部人才吸引的4P法則
    7.外部人才評價與面試技巧
    8、外部人才適崗期管理
    9、外部人才識別的實用工具:結構化面試設計、STAR行為面試、問話技巧、情景面試等
    案例解析：小米的內外部人才庫建設解析
    第六步、建立高效企業培訓體系和創新人才培養模式
    1.人才培養常見的誤區
    2.邁瑞人才工廠：人才培養與戰略匹配法則
    3、人才培養的三大關鍵環節---責任機制/動機機制/價值流程
    4、人才培養價值鏈框架與解析
    5、培訓需求分析與設計
    6、人才培養的721法則
    7、人才培養的方法：內部經驗萃取法、案例提煉分析法
    8、基于戰略與能力匹配的人才發展地圖梳理
    案例：海底撈的人才培養地圖
    華為的人才成長全景圖譜
    第七步、關注效能構建組織能力
    1.人才效能計算公式
    2.組織效能與個體效能分析與工具
    3、組織效益楊三角
    4、效能與績效管理
    5、注重團隊效能與個體效能的動態平衡
    6、組織績效分析與改進方法
    7、個體績效分析與改進方法
    8、人才供應鏈效益測算與相關工具
    演練：結合(he)案例進行效能(neng)工具演練與計算

    第三單元 人才供應鏈建設在國網新戰略目標下實施建議
    1.關鍵領域和引導項目優先
    2.組織價值厘定原則
    3.重點單元人才供給內部流動化機制
    4.平臺思維建設人才供應鏈體系
    5.戰略與結構導向
    總(zong)結&問答

人才供應鏈建設