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    為適應國內外經濟形勢新變化，加快形成新的經濟發展方式。在全球經濟進入深度轉型調整時期，只有通過對上游資源的控制、戰略合作伙伴的優勢互補、產業鏈的締結和延伸、銷售渠道的布局和控制、集研發和生產以及市場拓展的深度融合等等戰略模式去布局市場與滲透市場，才能在弱肉強食的生態叢林中，獲得新的生命力。*總理自上任以來，一直致力于推動我國發展方式的轉型，打造中國經濟的升級版。“克強經濟學”的核心在于結構性改革，而生產結構的改革是重中之重，國企作為國民經濟的重要支撐，國企轉型必須從思想認識、體制機制、創新動力等方面深層次分析原因，實現內生轉型、自覺轉型、主動轉型，學習國內外優秀企業引領轉型的先進理念和經驗。企業轉型符合企業戰略的主要特征，因此企業必須在戰略管理的框架中把控企業轉型的內容、模式和路徑。企業轉向新的發展目標和模式時，在戰略制定過程中，還應該逐一厘清自身的核心能力，配合轉型期戰略，達到資源能力提升。

 

1、“穩增長”“促改革”“調結構”三者之間的關系

2、“克強經濟學”的核心在于結構性改革

3、國有企業要在調結構中發揮主導作用

3.1國有企業分類監管；

3.2國有資產有進有退，能做加減法，低效資產退出；

3.3立足于產業升級的要求，對國有企業進行新一輪的重組。

 

1、國有企業改革的發展階段和“第三次國企改革”：產權制度改革、抓大放小、結構調整。

2、新時期國有企業轉型升級的外因分析

2.1宏觀環境帶來的挑戰

2.2中觀行業環境帶來的挑戰

3、新時期國有企業轉型升級的內因分析

3.1現有產品、客戶、業務結構問題與挑戰

3.2現有企業商業模式和盈利模式分析

4、新時期國有企業轉型升級的路徑

4.1戰略轉型

4.2管理轉型

4.3并購重組

 

1、企業增長的七個自由度分析

互動：結合企業實際，對本企業進行增長自由度分析及其轉型路徑分析

2、產業鏈發展路線圖分析

互動：結合企業實際，對本企業進行產業鏈發展路線圖分析及其轉型路徑分析

3、企業經營模式分析

互動：結合企業實際，對本企業進行經營模式現狀分析與轉型路徑分析

4、企業現有業務的加法減法合并法

4.1多元業務情況下的戰略轉型及其路徑

4.2單一業務情況下的戰略轉型及其路徑

5、做大做強做優主業

5.1改造提升主業，促進產業結構升級，向產業鏈高端推進，增加產品的附加值，延伸產品生命周期，獲取行業競爭優勢

5.2積極培育和發展戰略性新興產業，尋求新的經濟增長點，為企業獲得新生和新的發展機遇提早謀劃。

互動：總結匯總本企業所有可能的轉型路徑

 

1、對標管理與管理轉型

1.1--企業對標管理的引入背景分析

1.2實施對標管理對企業的重要意義 

1.3對標管理指標體系與管理體系的搭建

 案例：中國電力行業對標管理工作實踐

 案例：中國移動對標指標體系與管理體系搭建

 案例：日本推動對標管理的實踐 

2、流程管理與管理信息化轉型

2.1規劃采購流程 杜絕采購風險

2.2加強安全生產管理 提升企業效益

2.3信息化——技術與業務的融合：國企信息化歷程回顧；國企信息化現狀及問題分析；國企信息化建設的五大體系

3、法律管理與全面風險管理轉型

3.1國企風險事件解讀

3.2國企法律風險及防范

3.3建立全面風險管理體系：收集風險管理初始信息；設計全面風險管理的過程；風險評估；企業全面風險管理的策略選擇；企業全面風險管理的方案選擇；剩余風險的管理；風險溝通；監督與改進；風險管理效果測試；建立企業全面風險管理檔案；

4、人力資源管理轉型

4.1*國企人力資源管理相關政策法規解讀：薪酬管理類制度、業績考核類制度、中長期激勵類制度、人事管理類制度

4.2目前央企人力資源管理七大問題解析

4.3未來國企人力資源發展方向

5、企業文化建設

5.1企業文化與黨建管理

5.2企業文化與反腐倡廉管理

5.3國有企業化育之道與企業文化系統立體再造

 

1、近年央企投資并購市場圖景

2、央企投資并購的風險解析：投資風險、法律風險與整合風險

3、投資決策管理是保障并購成功的關鍵：投資決策的組織、流程、制度與項目管理優化

4、全面預算管理是企業提升財務管控能力的關鍵：戰略目標分解、經營計劃制定、資源配置鏈接與全面預算制定；公司預算與單元預算的平衡；預算執行跟蹤分析與考核激勵；預算控制的反饋機制與差異分析

5、成功的投資并購：并購重組的方案設計；確定收購對象；收購企業的一般程序與階段重點；并購后企業整合的關鍵