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團隊內部矛盾解決

李強做了八年的銷售工作，半年前被獵頭挖至某機電設備企業任營銷總監，主抓產品的營銷工作。屬下共20多人的團隊，負責了大半個中國的銷售區域。剛任職的前三個月，他什么也沒干。不是說新官上任三把火么？不，李強明白。新官沒有站穩腳跟之前，貿然點火，非但不會起到預想的目的，還很可能會引火自焚，他可不想得來不易的總監職位還沒把被窩焐熱乎就下炕！
經過三個月對公司全國各區域市場的深入調查，以及對團隊成員的察言觀色，李強對整個團隊的實力、每個成員的銷售能力、銷售業績，以及性格特點、為人出世，調查的一清二楚。李強又利用一個月的時間，完成了對全國市場的重新戰略部署，并取得了老板的認同。
現在，該輪到李總監出手的時候啦！
俗話(hua)說，每(mei)個團(tuan)隊(dui)都有矛(mao)(mao)盾之處，尤其是一個空降的新官上(shang)任，自然各種矛(mao)(mao)盾都有升級的跡象。現在，李強站穩(wen)了腳跟(gen)，佩戴著(zhu)老板賜予的尚(shang)方寶劍，開(kai)始著(zhu)手消(xiao)滅團(tuan)隊(dui)內部矛(mao)(mao)盾啦(la)。

第一宗罪：工作任務的冷酷VS對員工人文關懷的溫暖
做為營銷團隊的領導，給員工分派銷售任務是本職工作。你今年完成100萬，明年我就得給你規定完成150萬。任務完成就獎勵，完不成該扣獎金扣獎金，該辭退辭退，容不得半點商量。這就要求領導在布置工作任務方面嚴厲、嚴謹、一絲不茍、不茍情面。只有嚴格要求的領導，才能帶領員工嚴格地按照計劃完成銷售任務。
但另一方面，員工都是有血有肉的人啊，他們也有七情六欲，他們也有家庭瑣事的牽畔，他們也有效力低下的時候，這就要求團隊領導能審時度勢，關懷員工，讓員工感受到團隊的歸屬感，死心塌地地干工作。
一(yi)(yi)方(fang)面，要求(qiu)團(tuan)隊(dui)領導(dao)嚴(yan)厲冷(leng)(leng)酷，一(yi)(yi)方(fang)面，又要求(qiu)團(tuan)隊(dui)領導(dao)溫(wen)暖親切，這樣不(bu)統一(yi)(yi)的(de)(de)形(xing)象，很難集(ji)中(zhong)在(zai)(zai)一(yi)(yi)個(ge)人(ren)身上(shang)。前任(ren)總監敗就(jiu)敗在(zai)(zai)沒(mei)有在(zai)(zai)員(yuan)工(gong)心(xin)目中(zhong)塑(su)造出鮮明的(de)(de)性(xing)格(ge)(ge)，讓(rang)(rang)員(yuan)工(gong)稱(cheng)(cheng)為“兩面三刀”，失(shi)去了(le)群眾基礎。李(li)強并(bing)不(bu)想讓(rang)(rang)自己(ji)成為“雙(shuang)面人(ren)”。于是，他(ta)相(xiang)中(zhong)了(le)團(tuan)隊(dui)里黨(dang)齡最長的(de)(de)老王，老王性(xing)格(ge)(ge)溫(wen)厚，同事(shi)(shi)們都喜歡尊稱(cheng)(cheng)他(ta)為“老哥(ge)”，同事(shi)(shi)們各個(ge)都喜歡找他(ta)聊(liao)天。李(li)強給(gei)(gei)他(ta)安(an)了(le)一(yi)(yi)個(ge)“工(gong)會主(zhu)席”的(de)(de)名頭，由他(ta)來負責團(tuan)隊(dui)內(nei)部(bu)的(de)(de)工(gong)會工(gong)作，關(guan)心(xin)員(yuan)工(gong)的(de)(de)冷(leng)(leng)暖，適(shi)時(shi)(shi)了(le)解員(yuan)工(gong)的(de)(de)心(xin)理(li)動(dong)態，把員(yuan)工(gong)不(bu)愿意透露(lu)的(de)(de)意見(jian)或者(zhe)牢騷及時(shi)(shi)傳遞給(gei)(gei)李(li)強。兩個(ge)人(ren)一(yi)(yi)個(ge)白(bai)臉(lian)，一(yi)(yi)個(ge)紅臉(lian)，順利(li)地(di)解決了(le)冷(leng)(leng)酷與關(guan)懷的(de)(de)矛盾。當然，老王是在(zai)(zai)自己(ji)正常工(gong)作的(de)(de)范圍外從事(shi)(shi)這項(xiang)任(ren)務的(de)(de)，并(bing)且(qie)是有相(xiang)應(ying)獎金的(de)(de)。

第二宗罪：團隊目標VS個人目標
個人的目標是為了晉升，為了薪水的提高。可晉升的名額有限。團隊目標在于按時按量地完成公司制定的銷售任務，并不會為每一個人都提供晉升的機會。這樣，機會只有一個，成員之間的關系成了負向依賴關系。
李強把晉升的(de)(de)(de)(de)指標進(jin)行了(le)調整，80％看個人(ren)的(de)(de)(de)(de)任務(wu)完成情況(kuang)，20％由團隊(dui)成員打(da)(da)分。其他(ta)成員給你(ni)打(da)(da)分的(de)(de)(de)(de)高低，取(qu)決(jue)于對你(ni)的(de)(de)(de)(de)印象看法(fa)。為了(le)得到(dao)那(nei)寶貴的(de)(de)(de)(de)20％的(de)(de)(de)(de)分數(shu)，每個成員在對待其他(ta)成員的(de)(de)(de)(de)求助上，都表現出了(le)不同與(yu)已往的(de)(de)(de)(de)熱(re)情。增強了(le)團隊(dui)分享與(yu)幫(bang)助的(de)(de)(de)(de)氣氛。另一方面，因為個人(ren)的(de)(de)(de)(de)努(nu)力(li)占80％的(de)(de)(de)(de)分數(shu)，可以保證每個成員把80％的(de)(de)(de)(de)精力(li)放在個人(ren)的(de)(de)(de)(de)努(nu)力(li)上，杜絕了(le)光討好同事(shi)、不干(gan)實事(shi)的(de)(de)(de)(de)潛(qian)在風險。

第三宗罪：整體任務VS個人薪酬
公司制定的整體任務是需要團隊全體成員的努力，但并不要求所有成員完成的量一致。而個人薪酬與個人完成的銷售數量有關，于是每個成員均希望自己的銷售數量最高。在實行末位淘汰制的公司，每個人都不希望自己是最末的那一名。必然引起團隊成員間的矛盾，互不幫忙，甚至互挖客戶的情況時有出現。
為(wei)了讓各自(zi)為(wei)戰(zhan)(zhan)的(de)(de)情況得到(dao)(dao)改善，李強把(ba)團隊(dui)成(cheng)員(yuan)(yuan)分成(cheng)了3-5人(ren)不等(deng)的(de)(de)小(xiao)(xiao)組(zu)，小(xiao)(xiao)組(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)自(zi)愿分組(zu)，每個(ge)小(xiao)(xiao)組(zu)間展開競(jing)賽，這(zhe)樣(yang)，就把(ba)小(xiao)(xiao)組(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)緊緊團結到(dao)(dao)一起。從以前20多個(ge)人(ren)20多條(tiao)心，凝(ning)聚(ju)成(cheng)了6條(tiao)心。每個(ge)小(xiao)(xiao)組(zu)的(de)(de)整體業績(ji)與本小(xiao)(xiao)組(zu)成(cheng)員(yuan)(yuan)個(ge)人(ren)掛鉤，這(zhe)樣(yang)同一個(ge)小(xiao)(xiao)組(zu)的(de)(de)成(cheng)員(yuan)(yuan)互相幫助、共(gong)同作戰(zhan)(zhan)的(de)(de)能力加強了，而且(qie)只剩下了5個(ge)對(dui)手，比原來(lai)要對(dui)付20多個(ge)對(dui)手省心多了，自(zi)然省下的(de)(de)心思(si)都用(yong)在了銷(xiao)售任務上。

第四宗罪：個人身份VS個人職位
李強的團隊成員的銷售能力各異，教育程度從中專、大專到本科。武義雖然是中專學歷，但是腦子靈活，吃苦賣力，銷售業績不凡，被提升為大區經理。而他的手下的多名銷售經理都比他學歷高，自然對他有點不服不忿。按道理說，只要實行銷售業績評定，手下的銷售經理就會沒有話說了。但是，李強知道，大區經理是一個管理職位，并不是你的銷售業績好，就可以讓眾人心服口服的，而且學歷在人們心目中的地位根深蒂固。可是，如果罷免武義的職位，也不好辦。一是，確實也找不出來比他更合適的人選；二是，武義除了學歷低以外，銷售、管理樣樣拿手，確實是一個不可多得的既懂銷售又懂管理的人才。
李強專門找武義和他的手下談心，了解到武義對這份工作非常熱愛，但也是苦于學歷低壓不住人。而武義的手下，均表示對他的管理能力、銷售能力都非常佩服，但是就感覺非常別扭，覺得自己應該可以比武義做的更好。綜合以上的意見，李強召集大家開了一個激勵軍心的大會。主題就是領導崗位競爭上崗，首先要求的是銷售能力，其次是管理能力，再次是學歷水平。因為暫時沒有人可以競爭過武義，所以武義照舊做大區經理，此職務一年一考核，競爭上崗。大家均表示贊同。
會后(hou)，李強專(zhuan)門找武義(yi)談(tan)了(le)話(hua)，鼓(gu)勵(li)他，表達(da)自己對他的信任(ren)，末了(le)甩給他一份《北京理工大學SMBA招生簡章》，意(yi)味深長(chang)的說，“看著辦(ban)，嘿(hei)嘿(hei)……”

第五宗罪：目標置換VS群體思考
目標置換是指團隊在進行集體決策的時候，原來的目標被新的目標所替代。例如，團隊討論如何進行銷售區域劃分，卻為將來的銷售任務產生爭執，忘記了銷售區域劃分這個會議主題。群體思考是指集體決策時，團隊成員為了不破壞團隊的和諧氣氛，決策傾向于折中和妥協，為了一致而一致，結果影響了決策的客觀性和決策效率。
李(li)強(qiang)的(de)(de)解(jie)(jie)決(jue)(jue)(jue)辦法，每次召開會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)，均指派一(yi)(yi)名同(tong)事(shi)為會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)主(zhu)(zhu)(zhu)席(xi)，負責會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)的(de)(de)組織和(he)(he)進(jin)行。會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)主(zhu)(zhu)(zhu)席(xi)要會(hui)(hui)(hui)前把(ba)討(tao)論主(zhu)(zhu)(zhu)題(ti)分(fen)發(fa)給與(yu)會(hui)(hui)(hui)成(cheng)員(yuan)，并在(zai)會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)上主(zhu)(zhu)(zhu)持，解(jie)(jie)決(jue)(jue)(jue)完一(yi)(yi)個(ge)問(wen)題(ti)，再解(jie)(jie)決(jue)(jue)(jue)下(xia)一(yi)(yi)個(ge)問(wen)題(ti)。會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)結(jie)束，會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)主(zhu)(zhu)(zhu)席(xi)必須(xu)把(ba)討(tao)論結(jie)果整理并提交(jiao)給李(li)強(qiang)和(he)(he)與(yu)會(hui)(hui)(hui)的(de)(de)各個(ge)成(cheng)員(yuan)。會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)主(zhu)(zhu)(zhu)席(xi)要對會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)的(de)(de)結(jie)果負責。這(zhe)樣(yang)，就保(bao)證(zheng)了(le)會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)不會(hui)(hui)(hui)跑題(ti)，也不會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)而不決(jue)(jue)(jue)。而對于折中(zhong)妥(tuo)協(xie)的(de)(de)問(wen)題(ti)，李(li)強(qiang)是這(zhe)樣(yang)解(jie)(jie)決(jue)(jue)(jue)的(de)(de)。每次會(hui)(hui)(hui)議(yi)(yi)(yi)，每個(ge)人都(dou)(dou)要扮演(yan)黑白臉(lian)，對每一(yi)(yi)個(ge)方案(an)(an)(an)，不管你是多(duo)么反對或多(duo)么贊同(tong)這(zhe)個(ge)方案(an)(an)(an)，都(dou)(dou)要提出1條(tiao)(tiao)反對意(yi)見，和(he)(he)1條(tiao)(tiao)贊同(tong)意(yi)見，而且不能(neng)與(yu)其他(ta)同(tong)事(shi)的(de)(de)相同(tong)。逼(bi)著每個(ge)人都(dou)(dou)挖空(kong)心(xin)思思考每個(ge)方案(an)(an)(an)的(de)(de)不足與(yu)優勢，這(zhe)樣(yang)，保(bao)證(zheng)在(zai)最終決(jue)(jue)(jue)議(yi)(yi)(yi)時，與(yu)會(hui)(hui)(hui)成(cheng)員(yuan)對每一(yi)(yi)個(ge)方案(an)(an)(an)的(de)(de)可行性都(dou)(dou)有了(le)更深(shen)刻的(de)(de)認識，從而不會(hui)(hui)(hui)產生中(zhong)庸(yong)的(de)(de)決(jue)(jue)(jue)策。

團隊內部矛盾解決