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班組長系統培訓

【課程背景】
企業的班組長等基層管理者把自己打造成了骨干和工頭，這與現代企業對班組長的要求
相差很遠；
很多班組長的管理知識很松散，沒有形成系統，當遇上問題時，無從下手，該如何尋找
有效解決問題的途徑不了解；
班(ban)組長等(deng)基層管(guan)理者該掌握哪(na)些管(guan)理技能和實戰技巧不(bu)清(qing)楚；

【課程目標】
對班組長進行全面的角色定位、管理技能、實戰技巧、問題解決以及現場、生產實務方
面的系統培訓，把班組長打造成(cheng)真正的“零號(hao)首長”。

【課程對象】
班(ban)組長、工段長等(deng)基層管理者(zhe)；后備班(ban)組長與骨干員工；與之相關的中層管理者(zhe)

【課程特點】
1：突出案例和工具！突出手段、技巧和方法！突出適用性和實務性！
2：突出互動！突出情景模擬！突出現場練習，拿來即用！
3：結合企業的實(shi)際和行業的現狀展開培訓！

【課程大綱】
第一模塊：基層團隊管理基礎：（6H）
一：管理的概念：
1：現代企業管理核心的轉變：
案例：“中國式管理者”對于管理的詮釋？
某大型企業集團管理者對 “班組管理”的獨到詮釋：源頭活水論？
互動研討:為什么小馬不是一個優秀的班組長?
2：精細化管理之內涵：3A管理
案例:3A管理的內涵?
OEC管理的核心?四個焦點?四大差異?
班組長3A管理的工作體現?
3：績效之內涵：
一線基層管理者的結果導向:
互動練習:哪個班長最稱職?
4：現代企業基層團隊管理的兩大管理宗旨：
5：基層團隊管理的思想理論基礎：
互動:球體往上滾動,止擋需要向上移動嗎?
二：基層團隊管理之內涵：
1：企業三層級劃分：班組----執行層？
2：基層團隊管理的特點：
案例：管理者自我評價體系？
管理者類別排比培訓模型？
管理者工作時間比例的分配？----例行工作，問題工作，創新工作
3:班組長的角色認知、職責、素質要求：
三：班組管理之三大體系：
1：目標體系：
什么是目標管理：
班組目標：
目標的制訂與分解的兩種基本方法：
目標的制訂與分解原則：SMART？
案例：如何進行指標和目標的制訂與分解？
2：計劃體系：
計劃的分類：
計劃的九大要素：
計劃是用來變化的：
互動練習：結合汽車行業的特點，班組長如何按照5W3H1S作計劃？
班組的日清分類：
3：激勵體系：
馬斯洛的五層次需求：
激勵的基本類別：
激勵的三種基本形式：
班組日激勵如何實施：
班組10/10的實施：
練習：你該如何激勵下屬？不花費成本的激勵手段有哪些？
互動研討(tao)；漁夫(fu)、蛇與青蛙的故(gu)事？

第二模塊：班組長能力提升：（6H）
1：超級班組長的1個評價標準：
2：優秀班組長的2個影響力與3力建設：
案例：執行力體系：責任？結果？作風？能力？方法？文化？
排查削弱個人影響力的行為有哪些？
你的執行力達到了嗎？
你班組的執行力有嗎？
你創造性執行了嗎？
3：優秀班組長的4個特征：（詳細解析）
案例：四種錯位現象？
4：優秀班組長管理的5個要素：
5：優秀班組長的5項職能解析：（詳細解析）
案例：班組長培訓、指導和訓練下屬之“876”原則？
班組長培訓、指導和訓練下屬的“3-4”主旨？
班組長基層管理之“28”原則？
班組長與上級和下屬的“溝通”要領？
由PDCA閉環管理到歸零化管理的轉變？
互動案例：小張的安全事故你該負責嗎？為什么？
如何理解組員的問題就是你的問題？
培訓的實施：
計劃內：三定？
計劃外：三隨？
思考：結合實際情況，思考我們的培訓時機？
只要有變化就應該有培訓？
只要有溝通就應該有培訓？
按培訓的內容三類：
培訓的六大手法：
案例與圖片展示：
培訓效果評估的五大手段：
創建學習型組織：
學習型班組的六大特征？
6：班組長的6大目標：
思考：戰時，三分戰術和武器，七分士氣
7：科（段）長的8大管理意識和8大行為方式：
8：科（段）長需提升的技巧：
A：文化倡導的技巧：
班組文化的內涵：
案例：建設班組文化的方法：
分享：雷尼爾效應？
B：溝通的技巧：
溝通的含義、特征：
游戲：如何進行對上、對下和橫向的溝通？
C：時間管理的技巧：
互動練習：科（段）長之一日管理？班前？班中？班后？
D：尋找真因的技巧：
現象與本質：
案(an)例：魚刺圖查找真(zhen)因？

第三模塊：班組建設機制完善：（6H）
1. 班組管理與班組建設的異同：
案例：某企業班組建設簡介
2. 班組的目標：SBU
SBU的內涵：
案例：為何把班組稱為經營體？
“你就是老板”如何了解？
分享：某企業班組經營體的SBU案例展示：
３、現代企業班組建設的4大創新：
觀念創新：
零號首長：
負債經營論：
組織人事創新：
賽馬機制：
三工并存、動態轉換：
模式開道、分類管理：
激勵機制創新：
3E卡的含義、實施、運用：
案例：目前國內最適用的基層員工驅動機制？
績效面談：
績效改進與PDCA
建設內容創新：
班組建設升級達標：
班會制度“7劍下天山”？
現場模擬練習：如何展開班會？
班組建設評比的職責分工？
班組建設評比的流程？
班組建設評比的十大內容？
班組建(jian)設(she)評比(bi)的(de)實施？

第四模塊：班組長管理實務：（12H）
（一）班組現場管理6S
１、６Ｓ的內涵：
現場是干部的影子、改善是現場的核心：
注解、延伸、作用：
鋼鐵企業實施推進６Ｓ：
案例：某推行現場６Ｓ的經驗分享？
２、看板管理：
定義、重要性、作用、分類、設計要點、素材來源：
案例：各類看板解析
３、定置與定位：
定義、解析、圖片與運用：
４、目視管理：
顏色管理、標識管理：
樣本化、標準化：
物料目視管理的要點：
品質、設備目視管理的要點：
5、6S與Q、C、D、S等的關聯：
（二）班組精益生產LP（PMC、QC、TPM）
A：精益生產內涵與基礎：
解析；利潤=收入-成本？（精益生產推行的必要和重要性）
精益生產的定義：
精益生產的核心：
精益生產的借鑒與推廣：
班組長如何結合自己企業的實際情況推行LP？
案例：精益生產是工具？是理念？是導向？是思路？
對于裝配型企業如何推行LP？
B：精益生產之七大浪費排查與對策：
1. 庫存：為什么是萬惡之源？
庫存的種類：5種？
原材料庫存；如何用“時間消滅空間”？
產成品庫存：如何用“空間消滅時間”？DC的功能？
何為呆滯？如何防呆？
案例：班組長如何控制庫存？
2、不良：質量成本內涵？質量損失是否計入成本？
ＱＣ管理：一般企業在ＱＣ管理中的６種誤區？
４種環節控制方法（ＩＱＣ、ＩＰＱＣ、ＦＱＣ、ＯＱＣ）？
３種工序過程控制手段？３不政策？３檢制度？８Ｄ異常解決法
班組長7種質量管理工具的使用解析：
案例：班組長如何運用8D解決質量短板？
3、 過量生產：過量生產與提前生產的危害？
由CALL到PUSH計劃制訂的轉變？
計劃完成率與超產率？
JIT的內涵與實施：采購、配送、生產、分撥？
看板的種類與實施；
案例：ERP信息化的推行對JIT生產的促進？
ERP的順利推行需要基層管理者完善的兩個必要條件？
4. 動作：顯性浪費與隱性浪費的區別？
生產管理者對動作浪費的熟視無睹：
日常操作中的12種動作浪費？
動作的經濟化與合理化？
作業標準與標準作業？
案例：規范的SOP該如何制訂與實施
5. 搬運：搬運是動作還是工作？動作與工作？
浪費與增值？
U型布局與孤島狀態？后者是造成搬運的______
搬運的機械化、自動化、標準化、流程化？
案例：某大型企業的圖片展示
6. 過份加工：
標準的種類：管理標準與技術標準？
標準制訂的原則與要求？
作業人員對檢驗標準的掌握？
樣品展示與標準化？
首中尾檢驗的一致性？
節拍與工時？
如何理解“客戶是標準”？
7. 不平衡：
LOB內涵與分析、措施：
不平衡現象分析：4M1E
人：多能工培養與一人多能？
機：如何作好TPM與設備瓶頸？
料；如何跟催？如何質量預防？
法：支持流程如何做到“兵馬未到，糧草先行”？
環：6S對浪費與效率的影響？
解決不平衡措施：木桶理論與短板分析？
解決問題三步曲與八步驟？
案例分享：某企業在精益生產實施中，班組長的具體做法？
（三）班組成本控制CM（2H）
成本的內涵、分類：
班組成本可控與不可控：
公式分析：
互動練習：班組成本管控的因素：
班組成本管控的三大指導原則：
現代企業班組成本管控的兩大思想基礎：
現代(dai)企(qi)業班組成本管控的六大方(fang)法：

班組長系統培訓