《可執行的銷售預測、需求確定S&OP實操培訓》
講師:周文(wen)來 瀏覽(lan)次數:2690
課程(cheng)描述INTRODUCTION
集成供應鏈課程
日程(cheng)安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
集成供應鏈課程
課程背景
VUCA時代,市場需求的千變萬化和產品生命周期的大大縮短,使得市場需求不再均衡。小批量、多品種、銷售預測不準、緊急訂單多、交期變化大、客戶定制多,已經成為困擾企業交付、成本、品質的突出問題。
供應鏈人員經常抱怨:市場為何不能提供準確的需求(預測)
L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁。
插單不斷、換線頻繁,生產&供應商陷入整天救火的惡性循環。
銷售人員經常會問:公司交付周期為什么這么長?為什么總是交不了貨?
市場需求旺盛時,缺料、缺貨現象嚴重,供應鏈體系加班加點、窮于應付。
辛辛苦苦把市場需求“浪涌”應付過后,卻受到庫存大及呆滯報廢的困擾。
供應鏈管理差,已經變成中國企業由小變大、或由大變強的*障礙。
任正非:供應鏈集成問題解決了,公司的管理問題基本上就全部解決了。
原華為集成供應鏈(ISC)變革組成員周老師,與您一起探討并梳理“可執行的銷售預測方法、需求確定S&OP”方面的核心問題,包括:
1、 供應鏈策略與規劃
制定在客戶訂單周期內,對需求進行快速反應的、成本*的策略與方法,為銷售預測的制定打下基礎。
2、 可執行的銷售預測方法
關鍵是可執行、可落地。
3、 需求的確定(S&OP)與產銷協同
關鍵是可執行、可落地。
4、 客戶協同(或經銷商協同)
降低庫存與運營成本、提升銷量、縮短80%的成品交付周期趨近于零。
5、 無縫銜接IT系統
課程基于華為集成供應鏈(ISC)的成功實踐,強調用整條供應鏈上最小的庫存,使大多數原材料、成品的交付周期趨近于零。其極實用!老師實踐經驗豐富,所講均能落地。
課程收益
-權威實戰導師
原華為集成供應鏈(ISC)變革組成員周老師,結合華為集成供應鏈(ISC)的成功運作實踐、運用20多年的實戰經驗,深入淺出、化繁為簡地解讀*供應鏈管理在“可執行的銷售預測&需求確定S&OP方法論”方面的建設及實戰經驗。
課程注重學以致用,注重實戰性、操作性、以及可落地性。
-大量案例講解
寶潔、Philips、ATL、松下環境、美的電器、方太廚具、京信通信、星源材質、易事特、大疆創新、華潤三九、仙樂健康、日豐管業、晟通科技等等。
-一個對標評估
對華為標*實踐、運用《供應鏈管理成熟度評估模型》,評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
-二個對標討論
對照參訓公司提出的《需求與訂單問題》、《成品交付問題》、《庫存與呆滯問題》、及課堂所學,帶領學員探討在小批量、多品種、預測不準、緊急訂單多、交期變化大的市場環境下的差距及*改善方案。
對標討論1:《成品交付》
重點:如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環境下的交付問題。
對標討論2:《庫存控制》
重點:如何優化公司、客戶或經銷商的庫存結構,降低庫存、呆滯&報廢。
-三個實戰練習
現場傳授實戰方法與工具:
收集參訓公司的實際數據(成品數據)進行模擬實戰練習,使學員初步掌握“供應鏈策略與規劃、可執行的銷售預測&需求確定S&OP、產銷協同、客戶協同”的主要方法和原理,實現學以致用。
練習1:《產銷協同、供應鏈策略與規劃之解決方案》
1.1 客戶分類
1.2 產品分類
1.3 差異化的供應策略
1.4 優化庫存結構
1.5 制定在客戶訂單周期內,對需求進行快速反應的、成本*的策略與方法,實現供應鏈在“保交付、降庫存、減少運營成本方面”的整體策略與規劃。
練習2:《可執行的銷售預測、需求確定S&OP集成解決方案》
2.1 可執行的銷售預測制定方法
2.2 可執行的銷售與運作計劃(S&OP)方法
2.3 制定生產均衡、形成批量的主生產計劃
2.4 建立適時的物控體系
練習3:《客戶或經銷商PSI協同解決方案》
3.1 產品分類
3.2 差異化的供應策略、庫存策略
3.3 共建“PSI協同平臺”,打破公司與客戶或經銷商之間的分割狀態
3.4 基于庫存和供應能力進行交貨的規劃與承諾
3.5 訂單交付狀態透明化、可追蹤
課程對象:公司管理層、銷售、運營、計劃、制造、IT等
課程大綱
第一部分:基礎篇
模塊一 :供應鏈管理及底層邏輯
要點:
1.1 價值鏈理論的提出與發展
1.2 什么是供應鏈
1.3 供應鏈通常的三種運作模式
1.4 供應鏈管理的演進
1.5 供應鏈管理的底層邏輯
1.6 供應鏈管理的核心要素
1.7 供應鏈管理的本質:消除牛鞭效應
1.8 供應鏈管理優化的思路與框架
案例講解:松下環境、京信通信、方太廚具
解讀1:如果不了解供應鏈管理的底層邏輯、不圍繞著底層邏輯進行思考,而是今天學歐美、明天學日本、后天學華為,最終必然迷失方向。
模塊二 :供應鏈管理面臨的挑戰
要點:
2.1 端到端的供應鏈有多復雜
2.2 當今的市場環境已經發生了根本的變化
2.3 不確定性是一個令人討厭的幽靈
2.4 供應鏈效果不好的常見問題
2.5 供應鏈效果不好關鍵領域存在的問題
2.6 不要為訂單、預測驅動所迷惑
2.7 供應鏈優化思路與框架
2.8 常見的供應鏈優化的誤區
案例講解:冠捷電子、美的電器
解讀2:供應鏈管理--當前必須做什么,才能準備好、迎接不確定的未來。
模塊三 :什么是集成供應鏈(Integrated Supply Chain)
要點:
3.1 供應鏈運作參考模型SCOR
3.2 策略與規劃是SCOR模型的核心
3.3 SCOR模型定義的四種標準運作模式
3.4 什么是集成供應鏈(ISC)
3.5 供應鏈為什么要集成運作
3.6 供需匹配是供應鏈運作的“主旋律”
3.7 端到端的策略與規劃,是集成供應鏈運作的“關鍵”
3.8 新型的伙伴關系(集成供應鏈的六個協同)
3.9 集成供應鏈(ISC)業務架構和系統雛形
案例講解:ATL、日豐管業
解讀3:未來企業間的競爭,再也不是單一企業的競爭,而是供應鏈和供應鏈的競爭。
模塊四:案例-華為集成供應鏈(ISC)實踐與經驗介紹
要點:
4.1 華為供應鏈改進歷程(從1999年 → )
4.2 華為供應鏈成熟程度評估
4.3 華為供應鏈五個關鍵領域存在的問題及主要改進點舉例
4.4 循序漸進的四個步驟、五大階段
4.5 擺脫對銷售需求準確性的依賴,是華為ISC項目的核心
4.6 基于SCOR,實現端到端的全流程貫通
4.7 華為集成供應鏈改進的目標
4.8 華為集成供應鏈的改造效果
對標評估:運用《供應鏈管理成熟度評估模型》,評估自己公司供應鏈主要環節的管理水平、找到差距、確定主要改進點。
經驗介紹:同樣的方法論,為什么華為ISC能夠獲得成功,而其他公司卻很難?
第二部分:實戰篇(1)--供應鏈策略及規劃
模塊五 :供應鏈競爭策略
要點:
5.1 企業競爭戰略
5.2 供應鏈的價值但當
5.3 供應鏈競爭策略
5.4 “交付&庫存、利潤&成本”的環環相扣和相互舍取
5.5 尋求更加靈活、關注創新的解決方案
模塊六 :供應鏈規劃
要點:
6.1 客戶分類
6.2 產品分類
6.3 差異化的供應策略
6.4 差異化的庫存策略(優化庫存結構)
6.5 制定在客戶訂單周期內,對需求進行快速反應的、成本*的策略與方法
-理解客戶、理解供應鏈,進行供應鏈策略匹配
-對供應鏈的“潤&效率”、“交付&庫存”利進行全盤規劃
6.6 只有在供應鏈策略與規劃的基礎上,銷售預測才有意義
案例講解:日豐管業、仙樂健康、晟通科技、大疆創新、華潤三九
練習1:制定差異化的供應策略&庫存策略、進行供應鏈規劃,實現保交付、降庫存、減少呆滯,并為可執行的銷售預測打下基礎。
第三部分:實戰篇(2)--可執行的銷售預測制定方法
模塊七 :為什么要有銷售預測
要點:
7.1 對銷售業務進行提前規劃和管理
7.2 指導供應鏈進行合理的資源調度和配置
7.3 是供應鏈運作的核心依據
7.4 提高供應鏈靈活性和快速反應能力的關鍵
模塊八 :銷售預測能夠做準嗎?
要點:
8.1 “不確定”是當今市場的基本特征
8.2 企業在銷售預測方面常犯的錯誤
8.3 有效預測的前提條件
8.4 銷售預測不準的原因分析
8.5 銷售預測能夠做準確嗎?
8.6 銷售預測、銷售目標、銷售計劃的區別
模塊九 :可執行的銷售預測制定方法
要點:
9.1 常見的銷售預測制定方法及可執行性分析
9.2 銷售預測的總體原則
9.3 可執行的銷售預測制定方法
9.4 重點解決:需求變動較大和間歇性需求的產品的預測能力不高的問題
9.5 如何使用(不夠準確的)銷售預測
9.6 如何管理與控制預測的偏差
9.7 銷售預測人員如何設置
9.8 銷售預測的準確性如何衡量
9.9 誰為銷售預測的結果負責?如何負責?
案例講解:日豐管業、星源材質
第四部分:實戰篇(3)--銷售與運作計劃(S&OP)
模塊十:傳統典型的S&OP體系
要點:
10.1 S&OP的定義
10.2 為什么要有S&OP(帶來的好處…)
10.3 S&OP是一個計劃過程
-準備銷售報告
-需求計劃制定
-供應計劃制定
-預備會議
-領導層會議
10.4 S&OP的輸入/輸出
10.5 傳統典型的S&OP流程、及其適用性分析
案例講解:寶潔、Philips
模塊十一:快速多變市場環境下的S&OP體系
要點:
11.1 重新審視與搭建S&OP體系
11.2 S&OP的主要目標:
-減少對預測準確性的依賴
-在交付與庫存可控的情況下,對全盤進行規劃
11.3 基于產銷協同的S&OP運作機制
11.4 可執行的的S&OP方法
11.5 建立S&OP平臺,集成企業各部門在此平臺運作
11.6 以企業能力的確定性、應對外部的不確定性
11.7 S&OP的輸入/輸出
11.8 S&OP指導下的五級計劃運營體系
案例講解:日豐管業、華為終端、ATL、易事特
解讀4:華為--以企業能力的確定性、應對外部的不確定性
練習2:可執行的銷售預測、需求確定S&OP集成解決方案
第五部分:實戰篇(4)--客戶(或經銷商)協同
模塊十二:客戶或經銷商協同
要點:
12.1 客戶或經銷商分類
12.2 差異化的客戶或經銷商協同策略
12.3 共建“PSI協同平臺”,打破公司與客戶或經銷商之間的分割狀態
-產品分類
-差異化的供應策略、庫存策略
-基于“PSI協同平臺”,實現準確的需求預測
-基于庫存和供應能力進行交貨的規劃與承諾:
-重點解決小批量、多品種、急單太多、交期波動太頻繁的供應問題
-減少運營成本、延遲成本、庫存成本、呆滯&報廢成本
-訂單交付狀態透明化、可追蹤
12.4 構建供應鏈核心競爭力、支撐商業成功
案例講解:日豐管業
練習3:客戶或經銷商PSI協同解決方案
第六部分:無縫銜接IT系統
模塊十三 :無縫銜接IT系統
要點:
13.1 信息化建設的前提與路徑
13.2 先理順供應鏈、再進行信息化,切忌盲目跟風和本末倒置。
13.3 典型的流程&IT系統架構
13.4 集成供應鏈信息流模型
13.5 未來的供應鏈模式(數字化集成供應鏈)
第七部分:總結
模塊十四 :案例講解與討論
要點:
14.1 銷售預測&需求確定S&OP優化案例(歐普照明)
14.2 對標討論(1):案例存在的問題及進一步優化方案
14.3 結合課程內容,對標討論(2):
-如何解決L/T不足、急單太多、交期變化太頻繁環境下的交付問題。
-如何優化公司、客戶或經銷商的庫存結構,降低運營成本、庫存成本、呆滯與報廢成本。
集成供應鏈課程
轉載://citymember.cn/gkk_detail/258865.html
已開課時(shi)間Have start time
- 周文來
[僅限會員]
供應鏈管理內訓
- 新能源風電企業供應鏈優化管 李文發
- 《企業供應鏈精益管理及高效 張(zhang)冬(
- 《精益供應鏈:供應商導入與 楊小林
- 供應鏈運營實戰與沙盤研討 吳(wu)誠
- 供應鏈運營與風險管控 吳誠
- 向華為學:卓越供應鏈運營- 蘇(su)老師
- 《供應鏈數智化實戰》 王明(ming)哲
- 《供應鏈戰略與網絡規劃及高 張冬(
- 《企業供應鏈協同降本管理實 張冬(
- 采購流程優化與供應商開發、 吳(wu)誠
- 《零售行業電商供應鏈協同優 黃光偉
- 國際供應商管理課程大綱 鄭文強