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1、“集團業務擴張太快，對各地分、子公司管控的力度越來越弱，究竟怎樣才能將遍布全國的各個分、子公司之間都納入統一的管理體系？”

2、“集團總部與下屬分、子公司矛盾越來越尖銳，集團總部的定位究竟應該是什么，如何體現集團總部的價值？”

3、“集團既有全資公司，又有控股公司和參股公司，集團對不同形式的下屬公司究竟該怎么管，管什么？”

4、集團公司通過產權結構或股權機構實現多元化，由于對資源不能進行有效配置導致缺乏管控，存在巨大風險，集團應當建立怎樣的風險管控體系？

5、集團財務既面臨日常交易處理，又面臨集團業務模式和運行機制的不斷變革的挑戰，如何定義財務職能，以適應集團營運的需要？

   當今，許多集團企業都在創建集團化管控組織，各種管理思想、管理工具和技術被企業采用，但是新的管理技術的應用并沒有達到預期效果，甚至出現混亂的信息，它們構成了真正的“巴別塔”，混亂且無法溝通。新型管理技術單獨、分散的運用,缺少鏈接與協調，出現信息冗余、缺口和錯誤傳達。由于缺乏一個集團管控的系統化的設計，集團企業實施的 管理改進都很難實現預期目標，甚至出現非增值作業大量增加、效率下降、組織臃腫。無論是什么類型的企業，如果要實現組織資源利用最優化，持續創造價值、實現企業戰略目標，必須系統化的定義集團管控模式、設計集團職能，集成式運用價值管理（VBM）、目標管理（TM）資產管理（AM）生產管理（CM）、流程管理（PM）績效管理（IPM） 成本管理（CM）、預算管理（PBM）和風險管理（RM）的管理技術和信息進行有機整合、形成集團企業管理的系統框架、這是提升集團系統管理能力和創造利潤、實現戰略目標的最優選擇。

 

董事會成員、企業中高層管理者、集團總部職能部門負責人

 

1、引言

1) 為什么要實施集團財務管控

2) 集團財務管控沿革與發展趨勢

2、集團財務管控術語、原理和范圍

1) 集團戰略、業務戰略和職能戰略

2) 集團管控與集團財務管控

3) 集團財務管控的目標

4) 集團財務管控原理

5) 集團財務管控的范圍

3、集團財務管控：總部職能

 

一、集團管控框架和要素

1、集團財務管控框架基本模型

2、集團財務管控基本要素

二、實施集團財務管控的階段與實施步驟

1、概念設計階段

1) 確保高管支持與承諾；

2) 建立實施團隊

3) 理解組織目標與戰略

4) 集團管控現狀診斷分析

5) 建立初步集團管控框架模型

6) 定義關鍵成功因素與關鍵風險控制點

7) 定義關鍵績效指標與關鍵管控目標

8) 最終建立集團管控框架

9) 規劃關鍵績效指標系統的設計與實施計劃

2、具體設計/實施階段

1) 規劃關鍵目標系統的設計與實施計劃

2) 定義集團管控評價模型

3) 與集團其他職能系統集成

4) 培訓與教育計劃

5) 制定實施計劃

3、持續改進階段

1) 人力資源開發與績效考核

2) 持續評估與更新關鍵績效目標

3) 持續修訂績效評價指標，以反映持續改進工作。

三、實施陷阱（禁止事項）

1、不要未獲得高管的承諾就啟動實施；

2、不要根據過時的績效目標考核人員和發放薪酬；

3、不要保留不增加價值的作業流程；

4、不要將關鍵績效指標作為對付員工或管理階層的武器；

5、不要設計太多太復雜的管理流程，讓員工感到困惑；

6、不要狹隘地定義關鍵績效指標，這會鼓勵某些領域局部優化；

7、不要為員工不能控制的領域設計關鍵績效指標；

8、不要在實施極小管理系統時不考慮管理變革問題。

四、關鍵成功因素

1、董事會及高層管理者理解與溝通；

2、扔掉那些對企業總體運行已無必要的舊指標；

3、將關鍵績效指標納入新的考核和薪酬系統；

4、上下互動式參與管控設計；

5、建立聚焦于價值創造和戰略目標的關鍵流程和績效指標體系；

6、在定義管控指標是考慮全局；

7、確保所有關鍵管控指標都能由所考核的團隊或人員的行為所影響；

8、注意新系統所導致的文化變革，培訓/教育員工充分利用新系統。

 

1、三重一大的內容要點和決策程序