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HRBP轉型與賦能

【課程背景】
   在全球化經濟浪潮以及互聯網技術的影響下，傳統的職能型人力資源管理已越來越難以適應企業經營的需求，有人形容傳統的HR管理就象一個龐大的官僚組織，上不能支撐戰略，下與業務體系脫節，左無法正確面對員工，右無法服務于內部客戶，甚至有人提出要“炸掉人力資源部”、“拆分人力資源部”，人力資源管理已到了必須轉型升級的時候！
   作為商業性組織，企業的人力資源管理必須對經營負責、對市場負責，不然就是自娛自樂，讓客戶滿意才是硬道理。因此，在1995年，當代人力資源管理大師戴維·尤里奇（Dave Ulrich）從企業戰略和經營的角度提出了人力資源管理的四角色模型：戰略伙伴、變革先鋒、效率專家、員工后盾。并在1997年提出要對人力資源管理進行組織、流程再造，通過建立專家中心、共享服務中心和人力資源業務伙伴來實現四角色模型。IBM在實 踐的基礎上，創造性的進行了人力資源管理三支柱模式的變革：HRBP（業務伙伴）、HRCOE（領域專家）、 HRSSC（共享服務中心），與戴維·尤里奇倡導的“由外到內的人力資源管理”模式不謀而合。HRBP作為三支柱之一，不僅是支撐企業戰略和業務發展的核心，更是人力資源管理理念的變革。HRBP能否實現戰略轉型、有效賦能是企業人力資源管理轉型升級的關鍵！
   本課程從企業(ye)戰(zhan)略和經營(ying)的(de)(de)角(jiao)度，幫助學(xue)員(yuan)(yuan)理(li)解人力資(zi)源(yuan)管理(li)轉(zhuan)型升級的(de)(de)重要性，掌(zhang)握HRBP四個角(jiao)色的(de)(de)轉(zhuan)型與賦能(neng)(neng)，幫助學(xue)員(yuan)(yuan)提升對企業(ye)戰(zhan)略和業(ye)務需(xu)求的(de)(de)洞察能(neng)(neng)力，全(quan)面提升人力資(zi)源(yuan)管理(li)能(neng)(neng)力，打(da)造企業(ye)管理(li)競爭優勢。

【課程收益】
1、幫助學員從企業戰略和經營的角度，認清人力資源管理轉型的必要性，掌握三支柱模式的思路與原理，樹立HRBP的戰略和業務思維，實現由外而內的人力資源管理；
2、幫助學員掌握HRBP轉型與賦能的方法，懂得正確分析業務需求與痛點，實現HRBP四角色的轉型升級，成為支撐業務的戰略伙伴；
3、幫助學員掌握聚焦戰略和業務需求的HR工作方法和關鍵技巧，提升HR管理的系統效率；
4、幫助(zhu)學(xue)(xue)員掌(zhang)握優(you)(you)秀(xiu)企(qi)業(ye)三支柱模式(shi)和(he)HRBP轉型升級的(de)實(shi)踐，提升學(xue)(xue)員視(shi)野和(he)格局，為企(qi)業(ye)打造(zao)一(yi)支優(you)(you)秀(xiu)的(de)HRBP隊伍，支撐企(qi)業(ye)戰(zhan)略及經營目標的(de)實(shi)現(xian)。

【課程對象】
總(zong)(zong)經理/副總(zong)(zong)經理、人(ren)(ren)力(li)資(zi)源(yuan)總(zong)(zong)監/經理/主管、HRBP、COE、SSC、業務(wu)部門(men)負責人(ren)(ren)

【課程大綱】
第一講 HRBP與人力資源管理轉型升級 
1、人力資源管理變革與突破
－人力資源管理路徑與實踐困惑
－傳統人力資源管理模式的短板
－客戶導向的人力資源管理新思路
2、人力資源三支柱模式與HRBP轉型
－三支柱模式解讀
－三支柱模式的實踐創新
－HRBP的提出與轉型之路
3、人力資源如何成為業務伙伴（HRBP）
－澄清四角色的責任
－HRBP的核心能力修煉
【應用工具】人力資源管理路徑圖、人力資源管理三支柱模式、戴維·尤里奇的四角色模型
【案例分析】聯想的組織變革之路、海底撈的組織力分析、中國領先企業的的管理變革、騰訊的SDC與阿里巴巴的政委模式創新、HRBP模式在我國的發展、華為HRBP的核心能力
【小組討論】人力資源管理如何融入企業經營？三支柱模式的適用范圍
【實(shi)戰演練】找出角色短(duan)板：人力資源四角色評(ping)估(gu)調查(cha)

第二講 HRBP戰略伙伴的角色修煉與賦能
1、讀懂公司戰略發展競爭性業務型組織
－競爭性組織的特點與要求
－競爭性組織建設的關鍵要素
－客戶導向的組織設計與市場化組織建設
2、基于業務戰略的關鍵人才管理
－關鍵業務人才的識別
－關鍵業務人才的盤點與發展
3、基于業務競爭策略的薪酬激勵體系建設
－企業戰略分析與薪酬策略制定
－競爭性薪酬設計的基本導向
－基于業務發展的薪酬體系建設
【應用工具】競爭性組織四力模型、組織有效性診斷模型、人才九宮圖、、3PM薪酬四項模型
【案例分析】某研發企業的流程性組織、海底撈的組織力分析、阿里管理修煉“九板斧”、華為干部轉身90天計劃、HW公司的戰略性薪酬
【小組討論】QQ和微信為什么成功？ 如何讓組織有效支撐業務發展？薪酬設計如何有效激勵員工
【實(shi)戰演練】企業(ye)組(zu)織能力分(fen)析(xi)與解決對策、競爭環境下的創新組(zu)織模式設計

第三講 HRBP變革先鋒的角色修煉與賦能
1、組織變革激發組織活力
－組織變革與組織績效突破
－抓住變革時機實施變革手段
－新經濟時代的組織變革模式創新
2、文化變革支撐業務發展
－組織文化的診斷與變革
－組織文化建設內涵與外延
－組織文化建設的三個步驟
－企業文化建設的基本方法
【應用工具】組織文化診斷模型、組織文化的圈層模型、文化建設“四化”模型
【案例分析】阿米巴經營模式在中國的實踐（海爾的人單合一、華為的項目鐵三角）、某公司的遲到現象、東阿阿膠的儀式文化
【小組討論】王老板的公司如何實行變革？某公司的企業文化建設存在哪些問題
【實戰(zhan)演練】某公司(si)企業文化診斷與糾偏

第四講 HRBP效率專家的角色修煉與賦能
1、基于企業戰略與業務需求的招聘體系建設
－全員參與的業務招聘體系建設
－基于勝任力素質的招聘標準
－抓住關鍵業務行為的面試方法
－刨根問底的追問識別人才真相
2、基于業務戰略和經營目標的績效管理
－績效管理如何支撐業務戰略
－經營目標的分解與指標提煉
－關鍵指標與基礎指標的平衡方法
－基于問題解決的績效輔導與改善方法
【應用工具】招聘金字塔模型、面試“三定”技術、STAR/AWOR追問技巧、主基二元考核法、5WHY法、邏輯樹法、GROW績效輔導模型
【案例分析】為什么看起來差不多的人現實中卻大相徑庭？ 某公司的績效考核實例分析
【小組討論】“難解”的選擇、如何看待和識別專業技能？不斷發問與追問有何區別？如何提取關鍵行為
【實戰演練】銷售部門的績(ji)效指標(biao)梳理、績(ji)效問(wen)題診斷與模擬輔導

第五講 HRBP員工后盾的角色修煉與賦能
1、職業發展促進員工專業能力提升
－建立基于員工成長的職業發展通道
－基于素質提升的人才培養體系建設
－復盤技術加速員工成長
2、勞動關系與心理健康管理成為員工信賴的伙伴
－勞動合同與企業用工風險管理
－員工心理健康的管理
【應用工具】復盤技術
【案例分析】華為的五級雙通道制、某公司的職位矩陣圖、某公司基于素質差距的人才培訓計劃、頗具代表性的幾例企業勞動爭議糾紛案例分析
【小組討論】違紀的員工如何處理？該保險費用該由誰來承擔
【實戰演練】模(mo)擬(ni)引導(dao)演練

講師簡介
張劍老師
組織運營與人才發展管理專家
咨詢式培訓的踐行者
擅長組織/人才/招聘/績效/薪酬/結構思維/公文寫作
中山大學EMBA
注冊管理咨詢師
PTT國際職業培訓師
高級人力資源管理師
北大、浙大、中大等合作講師
廣東省企業管理咨詢協會會員
18年上市/標桿企業經歷，12年HR總監(jian)

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