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新時代人力資源管理者

課程背景：
   我國是一個“人才大國”（人才基數很大），又是一個“人才小國”（專業人才僅占從業人員比例的5.5%，不及發達國家的1/4）。高級專業技術人才、高新技術人才、高層經營管理人才嚴重短缺。在勞動力與人才短缺，人力成本不斷攀升，員工流失率加大的形勢下，企業面臨日益嚴峻的經營壓力，進入“規模而不效益”的怪圈。制約轉型成功的第一要素就是人才，企業的人力資源部門在輔助企業戰略調整和成功轉型的關鍵道路上面臨著嚴峻的挑戰。
   為(wei)了應對新(xin)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)競(jing)爭，必須把實(shi)施人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)戰(zhan)略(lve)作為(wei)企(qi)業發展第一戰(zhan)略(lve)，優(you)(you)化人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)，加大人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)開(kai)發力度，建(jian)立健全符合企(qi)業人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)流動機(ji)制(zhi)(zhi)、目標(biao)明確及(ji)綜合激勵的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)培養機(ji)制(zhi)(zhi)、公(gong)平競(jing)爭及(ji)優(you)(you)勝劣汰的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)使(shi)用(yong)(yong)機(ji)制(zhi)(zhi)、績(ji)效為(wei)王及(ji)體(ti)現價值的(de)(de)(de)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)分配(pei)機(ji)制(zhi)(zhi)，本(ben)課程(cheng)從企(qi)業人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)管(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)系(xi)(xi)建(jian)設出發，重點研究人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)戰(zhan)略(lve)規劃的(de)(de)(de)痛點，運用(yong)(yong)人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)甄選工具、人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)盤點、人(ren)(ren)(ren)(ren)才(cai)(cai)(cai)(cai)培養體(ti)系(xi)(xi)搭建(jian)、崗(gang)位勝任力建(jian)模(mo)、績(ji)效與目標(biao)管(guan)(guan)(guan)理(li)、薪酬體(ti)系(xi)(xi)搭建(jian)、員工職(zhi)業生涯(ya)規劃、勞動用(yong)(yong)工風(feng)險管(guan)(guan)(guan)控等解(jie)決企(qi)業人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)全盤管(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)具體(ti)事務(wu)。幫助企(qi)業人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)及(ji)部門管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)提升(sheng)人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)技能(neng)，讓人(ren)(ren)(ren)(ren)力資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)(guan)(guan)理(li)者(zhe)成(cheng)為(wei)更(geng)專業、更(geng)接地氣的(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)全才(cai)(cai)(cai)(cai)。

課程收益：
◆ 學會制定標準的企業管理制度，完善企業人力資源管理體系；
◆ 識別當下企業的人崗匹配狀況，重組并優化企業的人才配置；
◆ 盤點企業人才結構與培養方式，搭建并完善人才的培養體系；
◆ 掌握企業人才盤點及人才賦能，提升全體人員員組織認同度；
◆ 掌握崗位勝任力建模標準體系，清晰企員工勝任力核心素質；
◆ 學習薪酬福利及人工成本預算，完善企業薪酬福利管理體系；
◆ 掌握薪酬福利與績效體系構建，提升管理者薪酬與績效技能；
◆ 掌握組織及員工職業生涯規劃設計，確保企業可持續發展；
◆ 全面了解國家用(yong)工(gong)(gong)政(zheng)策(ce)，降低(di)員工(gong)(gong)在職期間存在的用(yong)工(gong)(gong)風險。

課程對象：企業中高管(guan)理干部(bu)(bu)、人力資源(yuan)部(bu)(bu)經理/主(zhu)管(guan)

課程大綱
第一講：認知篇——人力資源管理者的認知與定位
一、何為新時代人力資源管理
1、新形勢下人力資源到底該做什么？
2、人力資源管理的新趨勢與新挑戰
案例：新生代員工的特征分析
3、新形勢下人力資源管理的六大痛點
4、人力資源管理應做到四個“*”
二、新形勢下人力資源的六大核心
1、如何精準的甄選人才
2、如何有效的使用人才
3、如何正確的培育人才
4、如何有力的激勵人才
5、如何公正的考評人才
6、如何有效的留用人才
案例：周亞夫之死
三、新時代人力資源管理者的五項職業修煉
1、職業化品德
2、職業化形象
3、職業化心態
4、職業化行為
5、職業化人格
案例：尋找優秀職業經理人的典范————歡樂頌
四、人力資源管理者在企業中的角色定位
1、HR為誰負責
2、HR的七種角色定位
五、直線經理與HR的職能分工
1、招聘與錄用
2、培訓與發展
3、績效管理
4、薪資與福利
5、員工關系
小組討論：人力資源工作(zuo)就是HR的事，您對(dui)這個說法的理解是？

第二講：規劃篇——新時代人力資源規劃
討論：什么是人力資源規劃，它包括哪些內容
一、企業組織結構設計與變革
1、組織結構設計的內涵
2、組織結構設計的五項基本原則
二、新型組織結構設計的六種形式
1、超事業部制（案例：富士康）
2、矩陣制（案例：傳統制造業）
3、多維立體組織（案例：某上市企業）
4、模擬分權組織（案例：某光學儀器廠）
5、流程型組織（案例：京東的組織）
6、網絡型組織（案例：阿里的組織）
三、組織結構的設計思路
1、組織結構職能設計
2、組織的部門設計
四、組織結構的變革
1、變革期企業發展戰略
2、組織結構變革的程序
五、人力資源預測的預測與方法
1、人力資源預測的概念
2、人力資源預測的內容
3、人力資源內部預測與外部預測
4、人力資源供給預測的6個步驟
5、人力資源預測的2大方法
案例分享：順豐集團人力資源規劃分享
六、如何制定及管控人力資源費用預算
1、人工成本的構成
2、如何編制人力成本預算——薪酬總額統計與預算的4個層面
3、人員編制預算制定
4、福利計劃和預算編制
案例：員工福利預算案例分享
5、招聘計劃和預算編制
6、培(pei)訓計(ji)劃和預算(suan)編制

第三講：招聘篇——面試官的招聘與甄選技術
案例：*企業的用人方略
思考：企業用人的原則為什么不同
思考：聯想柳傳志的用人策略（定班子、定策略、帶隊伍）
一、勝任有力——提升面試官的三大專業能力
1、能力一：塑造優秀個人品牌形象——打好招聘第一*
1）對內形象：行業專家、作家、藝術家
2）對外形象：形象大使、品牌代言人、全能高手
3）語言形象：尊重、親和、專業、公正
2、能力二：掌握精準有效發布招聘信息——吸引更多求職者
1）企業優勢——關鍵詞
2）崗位優勢——博眼球
3）職位發展——給夢想
4）借助他方——會造勢
5）發揮藝術——突美感
案例：某公司企業招聘信詳解
3、能力三：精通招聘崗位工作流程——順利解決招聘困擾
1）如何制定優質的招聘計劃？
2）如何高效的組織招聘面試？
3）如何專業的參與面試過程？
4）如何精準的總結面試結果？
案例：某上市企業招聘流程詳解
二、招聘有法——掌握最優方法
1、人格測評
工具：DISC行為風格
2、結構化面試
工具分享：結構化面試試題庫模版
演練：現場模擬面試，兩名面試官一名求職者。
3、行為STAR模型挖掘求職者動機
案例練習：真假STAR
三、甄選有術——人才甄選工作的實質
1、人人匹配
2、人崗匹配
案例：西游記團隊的人崗匹配
思考：人崗匹配標準
四、循序漸進——精準的招聘流程
1、充分準備面試的前期工作
討論：人力資源部、用人部門、公司管理人員在面試過程中的角色定位
2.簡歷篩選六技巧
案例：10秒篩選出你想要的人
3、面試的5個階段
4、面試7種提問方式
案例：寶潔公司校園招聘常問的18個問題
模擬演練：電氣工程師或樣本崗位招聘提問技巧
五、溝通有效——拿下你想要的人
案例討論：劉備如何搞定他想要的人
1、四類求職者類型分析
討論：四類求職者應對技巧
2、面試開場技巧
技巧一：開門見山法
技巧二：引起注意法
3、面試溝通四技巧
案例：歡樂喜劇人PK脫口秀
4、高效溝通的六步驟
現(xian)場模擬(ni)面試(shi)：請出2-3名(ming)學(xue)員(yuan)，1-2名(ming)扮演面試(shi)官，一名(ming)扮演求(qiu)職(zhi)者，其他成員(yuan)進行(xing)點評

第四講：績效篇——基于戰略目標的KPI設計與落地
一、績效考核與績效管理的概念解析
1、績效管理與績效考核的區別
2、員工績效考核在組織中的作用和地位
3、績效考核與管理的困惑？
4、績效管理目標的設置方向？
5、企業的績效目標在何方？
二、KPI績效指標設計與落地
1、指標與目標的區別
2、如何從崗位職責中提取KPI
3、常見的KPI指標類型
4、KPI體系設計的五個步驟
5、KPI設計的四個誤區
6、KPI指標設計的三種方法
視頻：關羽溫酒斬華雄，分析關羽的KPI
7、KPI計分的三種方法
練習：現場設計KPI指標
三、績效輔導與改進
1、績效面談的6個目的
2、績效考核面談7項原則
思考：這樣的7類人該如何談
3、績效面談的四個階段
4、績效考核面談二個技巧
現場演練：運用BEST面談
5、績效考核結果應用分析
課程答(da)疑：5分(fen)鐘

第五講：薪酬篇——基于戰略的薪酬體系構建與落地
導論：這個世界上唯有變化是不變的,考核與薪酬永遠變化的主題!
一、薪酬功能的認知
1、工資解析——保障吃得飽
2、獎金解析——保障干得好
3、股票分紅——保障干的久
4、福利解析——保障干的穩
二、薪酬激勵原則
1、物質和精神激勵
2、及時性原則
3、同一性原則
4、預告性原則
5、開發性原則
三、薪酬體系的定位設計思路
1、薪酬哲學——以什么樣的態度、原則去進行價值分配
2、為技能/能力付薪
3、為職位付薪
4、為市場付薪
5、為業績付薪
6、為價值付薪
四、薪酬設計原則
1、對內公平——崗位評價
2、對外公平——薪酬調查
3、對員工激勵——薪資結構
4、對成本節約——成本分析
五、薪酬調整分析
1、調薪影響的因素
2、調薪的四個步驟
3、實現薪酬總額與企業動態浮動前提與基礎
4、調薪四種實現形式
案例：某上市企業薪酬體系設計分享
六、如何構建企業薪酬戰略
1、企業薪酬戰略的意義
2、不同階段對薪酬戰略的影響
3、薪酬戰略與薪酬策略
七、戰略薪酬激勵理論與實踐
1、激勵的八種類型
案例：康熙如何拿下姚啟勝；劉備如何搞定關張
2、激(ji)勵的四類(lei)實踐應用

第六講：能力素質篇——崗位勝任力模型設計與應用
一、員工素質模型的構建
1、員工素質測評的基本原理
2、員工素質測評的類型
二、崗位勝任力模型構建的二大理論
1、冰山理論：注明：參照弗洛伊德和*作家海明威的“冰山理論“
2、洋蔥理論：注明：參照Curry(1983)提出了"洋蔥模型"
3、什么是勝任力素質
4、勝任特征的兩種類型
方法：構建勝任力模型五步曲
三、勝任素質四大類別
1、知識
2、技能/能力
3、職業素養
4、個性特質
四、勝任力建模十步曲
1、明確戰略目標
2、確定目標崗位
3、界定績優標準
4、選取崗位樣本
5、收集整理信息
6、定義勝任素質
7、劃分勝任素質等級
8、構建勝任力模型
9、驗證勝任力模型
10、執行勝任力模型
案例：某公司營銷崗勝任力建模分析
五、構建勝任力模型5種方法
1、行為事件訪談法
2、崗位分析法
3、專家小組討論法
4、問卷調查分析法
5、標桿塑造法
工具：108項勝任力模型指標庫
案例：某公司績優與績差員工勝任力模型分析
案例(li)：三國(guo)演義中劉備、孫權、曹操(cao)的團(tuan)隊模型分(fen)析

第七講：人才培養篇——人力資源培訓與開發
一、新時代培訓管理者的五種角色
1、需求評估者
2、知識服務者
3、制度執行者
4、資源整合者
5、績效評估者
二、培訓解決的3W問題
1、誰最需要培訓？
2、為什么需要培訓？
3、需要培訓哪些內容？
案例：某公司培訓需求調查分析后
三、培訓的戰略作用
1、個人層面
2、組織層面
3、目標明確
4、轉變思維
5、核心所在
四、企業培訓的A*E流程
1、需求調查
2、計劃設計
3、教材開發
4、教材實施
5、績效評估
工具：培訓管理者必須遵循的培訓流程 
思考：您的企業是否需要做培訓需求分析
五、培訓需求調查的五種方法
1、重點團隊分析法
2、問卷調查法
3、人員訪談法
4、現場觀察法
5、記錄分析法
工具：問卷調查的流程
案例：培訓15字真言
六、培訓效果評估方案與實施
1、培訓評估——培訓中的兩類績效
2、培訓有效性評估的技術
3、培訓評估體系設置
4、企業的培訓轉化意義分析
5、培訓轉(zhuan)化之道(dao)

第八講：人才規劃篇——員工職業生涯規劃
一、組織的職業生涯管理
1、職業生涯規劃的概念解析
模型：個人與組織職業生涯規劃管理關系圖
2、組織職業生涯管理目標
3、組織職業生涯管理的原則
4、組織職業生涯管理的6項任務
5、企業與個人職業生涯管理的重點
6、組織職業生涯管理角色的定位
二、職業生涯規劃的準備工作
工作一：分析員工職業生涯影響的因素
1、個人方面
2、組織方面
3、環境方面
工作二：明確員工職業生涯發展的方向
1、專業技術型發展
2、企業管理型發展
3、混合型發展
4、營銷型發展
5、操作技能型發展
工作三：收集員工職業發展的信息
1、收集組織發展的信息
2、收集員工發展的信息
三、職業生涯路徑設計
1、傳統型職業生涯路徑
2、網狀職業生涯路徑
3、橫向型職業路徑
4、雙重職業路徑
四、職業生涯發展規劃方案設計
1、設計方案的基本結構
2、制定職業生涯規劃表
工具表單：員工職業生涯規劃表
五、繼任人才必備的六個標準
1、要素之一：關鍵特質
2、要素之二：領導力/勝任力
3、要素之三：任職資格要求
4、要素之四：過工作績效
5、要素之五：組織忠誠度
6、要素之六：個人意愿度
六、建立組織人才梯隊的動態發展通道路徑
1、四種人才發展模式對比分析
2、關鍵人才在梯隊中的發展路徑規劃
3、現職崗位人才的發展路徑
4、崗位備選人才的發(fa)展路(lu)徑

第九講：勞動關系篇——和諧勞動用工防與控
一、勞動合同的訂立
1、入職多久需簽訂勞動合同
2、勞動合同的類型有哪些
3、哪些情況可以訂立無固定期限勞動合同
4、勞動合同應具備的條款有哪些
5、關于試用期的規定
6、關于服務期的規定
7、關于保密及競業的規定
8、勞動合同的無效處理
案例：員工學歷虛假，但工作能力強，且入職已2年多，公司還能解雇嗎？
二、勞動合同的變更、解除和終止
1、勞動合同的變更的情形
2、勞動合同的解除和終止
1）勞動者可解除勞動合同的13種情形
2）用人單位可解除勞動合同的14種情形
3）勞動者需要向用人單位支付違約金的5種情形
案例：員工在外賭搏被拘留，公司以犯罪與其解除勞動合同。
三、試用期的管理誤區
1、只約定試用期不約定合同期限
2、雙方同意是可可延長試用期的
3、試用期可以隨意解除勞動合同
4、試用期內可以不用繳納社保
5、離職返崗后可再次約定試用期
案例3：協商延長試用期的糾分
四、傷保險相關法規及案例分析
1、工傷的認定的7種情形
2、視同工傷的3種情形
案例：上班請假吃飯發生事故算不算工傷？
案例：陪客戶用餐酒后猝死算不算工傷？
五、其他
1、協商解除后員工以生病或者懷孕為由反悔如何處理？
2、協商解除勞動合同，已簽訂的補嘗協議能否撤銷？
3、企業能否不批員工離職？
4、員工提出離職后反悔，如何處理？
5、企業能否與員工在合同中約定超過30天的辭職通知期？
6、企業可否要求員工急辭急批？
7、合同中約定未提前30天提出離職需支付一個月工資是否合法？
8、企業單方調整員工的工作崗位，員工能否解除合同要求經濟補償？
9、企業未依法繳社保，法院是否支持員工被迫解除并主張經濟補償？
10、企(qi)業(ye)與員工約(yue)定不繳(jiao)社保，員工是(shi)否可要(yao)求(qiu)企(qi)業(ye)補(bu)繳(jiao)，并(bing)要(yao)求(qiu)支付(fu)經濟補(bu)償(chang)金。

新時代人力資源管理者