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人才的有效管理

【課程背景】
任總講“華為的成功，首先是華為人力資源的成功”，“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”華為的《人才發展白皮書》開篇就寫道“華為強調人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標”。華為不追求利潤*化，不追求股東價值*化，而是把公司的長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值。那么華為是如何實現建設人才供應鏈支撐企業的快速增長？如何進行人才轉型，保障業務轉型？
實事求是(shi)的講(jiang)，華(hua)為的人(ren)力資源管理(li)也存(cun)在(zai)非常多的問題。我們在(zai)學習華(hua)為人(ren)力資源管理(li)的時候，不分場景(jing)，不分良(liang)莠，全盤(pan)生搬(ban)硬套，學習效果(guo)大打(da)折扣，還會帶來人(ren)力資源管理(li)風險。

【課程收益】
1、深刻理解華為的人才觀，華為人才管理的四大綱要
2、掌握華為從業務戰略到人才解決方案的端到端流程
3、了解華為人才管理的“選、育、用、留、管”5大步的關鍵要點
4、理解華為干部選拔的四個通用標準和任命的三權分立原則
5、現場(chang)針對企業人(ren)才管(guan)理的主(zhu)要矛(mao)盾(dun)，制(zhi)定(ding)有效的人(ren)力資源解決方案

【課程特色】
接地氣：實戰干貨、案例解剖
有清晰的理論框架：案例最終會歸納于理論，避免陷入瑣碎
可立即(ji)應用于實戰：與學員有效互動(dong)，提供針對性的解(jie)決方案(an)

【課程對象】CEO、人力總監(jian)、企業中高(gao)層管理人員等

【課程大綱】
一、華為人才管理綱要
1、人力資本增值的目標優先于財務資本增值的目標
公司將長期有效增長作為首要目標，長期有效增長的關鍵在在于人力資本的持續增值
2、“猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡”華為人才是打出來的
華為堅持從成功實踐中選拔干部，“空降兵”一般需要從工程師干起
華為專業任職資格體系，強調能力須通過戰場上證明
華為應屆生招聘不招“管培生”
3、以奮斗者為本，激發人才活力
華為為什么不強調以人為本，而是以奮斗者為本？
華為如何讓人才充滿活力，持續奮斗？
4、華為人才來自于五湖四海，包容人才多樣化
包容人才的多樣化和差異化，歪瓜裂棗才最甜
華為人才招聘的“摻沙子”
華為全球招聘人才，貼近人才建能力中心
研討：我們公司的(de)人才管理綱要是什么？

二、戰略為先，業務驅動的人才管理
1、基于業務戰略的人才規劃
明確支撐業務戰略的人才戰略
基于人才戰略制定人才規劃
人才規劃要匹配業務業務發展
2、人才盤點與差距分析
預測業務發展對人才的需求
內部人才盤點
外部人才供應分析
人才差距分析
3、 輸出人供應計劃和崗位補充計劃
制定年度人力招聘計劃
制定空缺崗位補充計劃
4、人才供應計劃落入管理者考核KPI
人才解決方案舉措如何落入管理者的KPI，是否會導致管理者不愿意提高要求？ 
人才解決方案舉措如何落入HR的KPI，是否會導致HR放水？ 
5、人才(cai)供應進展季度回顧(gu)和優化

三、華為人才供應鏈：“選、育、用、留、管”
1、選
核心價值觀的認同，是人才選擇的第一標準。人才的多樣化是能力的多樣化而不是核心價值觀的多樣化
堅持以內生培養為主的人才開發模式。華為人才以校園招聘為基礎，社招為補充
華為選人堅韌平實：“愿意一步一步走向成功，期望一夜暴富，一夜成名的人才接受不了我們，我們也接受不了”
精英人才薪酬上不封頂，200萬招博士精英
2、育
人才發展的第一責任人是員工本人
華為人才發展基礎的雙通道（專業路線和管理路線）
華為的專業任職資格體系
華為大學的定位，新員工培訓、通用管理者培訓、戰略預備隊培訓
各業務部門負責業務領域專業培訓，并對最終人才供應負責
案例：面向GTS要實現“GTS數字化2.0”業務戰略，成功對GTS人才進行能力轉型實戰
3、用
用的核心在于激發人的活力
在華為不論資排輩，年輕也能當將軍。
打開組織邊界，炸開人才金字塔尖。華為為什么要簽奮斗者協議，只是為了省掉10天假期工資？華為為什么要8年換工號，是為了規避勞動法？
華為考核為什么要強制正態分布？
激勵方面為什么強調火車頭加滿油，拉開差距？
人性大多時候是貪婪的，也是容易走向惰怠的。華為的熵管理本質是用人性的貪婪克服人性的惰怠
華為內部人才市場，只是為了各盡所能嗎？ “轉人磨心”是什么意思？
華為的iearning平臺為什么開始收費了，是因為缺錢？
華為的末尾淘汰是怎么回事？
為什么華為要建立退休機制？退休機制給華為帶來的*收益和損失是什么？
4、留：
事業留人
感情留人
待遇留人
5、管：
“流程在代表處閉環”、讓聽得見炮聲的人來決策、“權力下沉到代表處”
大膽授權是建立在嚴格監管的基礎上
華為的質量管理、稽查、審計分層分級形成完成監管體系
6、華為人才管理的后續發展方向--建立人才生態鏈
從人才為我所有，到人才為我所用
把一些*的專家用起來
開放的心態鏈接世界上一(yi)起優秀的資源

四、華為干部管理
2019 年 4 月，華為對人力資源管理的組織架構進行了調整。任總“以前我們的人力資源整體是政策規則要管，具體的人也要管，變得過于權力中心化，也造成兩件事都沒有完全管好。”人力資源部變革后，改為人力資源管理部+總干部部。“強調立法權高于行政權，主張政策制定的權力在董事會，人力資源部管規則與監督，干部部管人。”
1、華為干部管理體系的頂層設計
2、干部選拔通用標準
核心價值觀是干部選拔的基礎
品德和作風是干部資格的底線?
績效是干部選拔的分水嶺
能力是干部成功的關鍵要素
案例：北非地區部在干部通用標準基礎上，結合業務實際，建立“三新“干部識別法，將北非交付與服務干部任命成功率從40%提升到80%以上
3、干部任命三權分立
干部考察
繼任計劃
任命管理，三權分立
4、干部發展
成功實踐中提拔干部，小步快跑，不虛位以待
干部90天轉身
FDP，高級管理研討，
職業經理人反饋計劃
干部自我批判是干部能否發展的關鍵
案例：北非地區部建立干部人才梯隊實戰案例，2014年以前北非地區部每年需要公司補充10名以上部長級干部，四年后，北非地區部每年向公司輸出15名部長級優秀干部
5、干部退出，
每年10%的末位淘汰
祛除平庸干部
6、干部監管：BCG遵從，內控管理，品德作風監督
附錄 A 華為公司改進工作作風的八條要求（2019 年版）
附(fu)錄(lu) B 華為(wei)干部二(er)十一(yi)條(tiao)軍規(gui)

五、集中答疑
對部分沒有回答的問題集中答疑
現場針對企(qi)業(ye)人才管理的主要矛盾(dun)，制(zhi)定有效的人力資源解決方案

人才的有效管理