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人力資源整合與落地

【課程介紹】
   企業高管以及企業各單元的一把手需要考慮的幾個問題：定戰略、搭班子、帶隊伍。其中兩項和人力資源管理相關。人力資源戰略是企業戰略中的長期戰略，如何構建人力資源管理體系，如何保證企業人力資源系統與戰略配套，一把手如何 “管人”人才能夠更好地完成組織績效都是要解決的問題。
   因此，兩個課題擺在面前：一是如何構建人力資源管理系統；而是如何幫助企業各級管理者建設人力資源管理思維都是重要的事情。
   本課程將(jiang)從如何通過(guo)人力(li)資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)理來塑造組織的核心競爭力(li)入手，來幫助(zhu)各位(wei)直線經理人學會(hui)人力(li)資(zi)(zi)源(yuan)管(guan)理的各項技能，并通過(guo)案(an)例(li)分析、練習和模擬演(yan)練等環(huan)節，讓(rang)您(nin)掌握本角色應該掌握的人力(li)資(zi)(zi)源(yuan)能力(li)。

【課程收益】
1、從組織戰略到組織能力再到人力資源系統建設
2、人力資源管理者的角色定位
3、HRM的基礎——敏捷性組織
4、基于核心能力的人力資源勝任力盤點與人力資源規劃
5、績效管理保證企業的戰略目標和核心價值觀落地
6、識別及選拔人才——內部選拔人才
7、識別及選拔人才——外部選拔人才
8、發展人才——職業發展系統建設
9、發展人才——培訓體系建設
10、保留(liu)人才——物質(zhi)與非物質(zhi)激勵，最關鍵的留(liu)人手段是核心(xin)價值(zhi)觀

【適合學員】企業中高管人員，HR管理者 
     
【課程大綱】
PART 1  從企業戰略到組織能力再到人力資源系統建設
 一、什么是戰略思維
1、企業戰略需要考慮的問題：核心競爭力與可持續發展
2、企業戰略思維的兩個出發點：客戶價值、員工價值
二、企業可持續發展與人力資源戰略
1、企業的三層業務鏈：核心業務、發展業務、種子業務
案例：阿里的業務鏈
2、企業業務鏈的特性：斷裂是一個必然規律
3、企業業務鏈的兩塊踏板：顯性踏板、隱性踏板
4、隱性踏板：企業的組織建設——內部的組織建設生態
案例
三、企業人力資源體系建設
1、組成部分：道生一：“頭”的部分；一生二：“腰”的部分；二生三：“腿”的部分
2、人力資源管理要成為“業務伙伴”
3、人力資源的四大機制：牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制
4、人力資源管理的主線：識別人才、發展人才和保留人才
5、以“選(xuan)育用留”為基礎的(de)企(qi)業人力資源管理邏輯

PART 2  人力資源管理者的角色定位
一、企業人力資源管理者的總體角色定位
領導者
知識管理者
人力資源專家角色
業務伙伴角色
員工服務者角色
變革推動這角色
二、人力資源管理者應具備的能力
三、HRBP的角色認知
1、HRBP從哪里來？
2、HRBP落地的土壤
3、HRBP Head 的定位與價值
企業頂層架構設計
企業發展關鍵
集團HR Head的定位
4、優秀HRBP的畫像
小HRBP畫像
大HRBP畫像
5、HRBP的職業發展路徑
案例解析：

PART 3 HRM的基礎——敏捷性組織
一、敏捷性組織結構設計
1、戰略的組織落地模型
2、企業價值鏈
3、敏捷性組織——企業的核心競爭力在哪里，就把那個系統作為核心
4、部門的使命價值及職能
二、崗位設計
1、崗位設計的要素
2、崗位設計的方法：組織分析法、關鍵使命法、流程優化法、標桿對比法
3、案例：關鍵使命法確定崗位的邏輯
4、崗位族群與崗位序列
5、崗位級別
三、員工能力建設的三大任務
1、文化能力——價值觀
2、潛能
3、專業能力

PART 4 基于核心人才的人力資源勝任力盤點與規劃
一、人力資源盤點
1、人力資源盤點的價值的任務
2、時機
3、人力資源盤點及評價的依據：戰略、核心競爭力、經營計劃
4、內容
5、人力資源盤點的核心：找到核心人才進行評估
案例：根據企業的核心競爭力找到企業的核心人才
練習：找到企業的核心競爭力，找到企業的核心人才
二、人力資源規劃
1、人力資源規劃需要解決的基本問題
2、人力資源規劃的內容
3、人力資源規劃過程
4、核心人才的規劃
案例解析：

PART 5績效管理——保證價值觀目標落地
留住人才的基本觀點：留住企業有價值的人
一、績效管理是保證企業戰略落地的有效方法
1、績效管理保證戰略落地的模型
2、績效管理的技巧：實事虛干
二、績效考核與績效管理
1、績效考核：結果評價
2、績效管理：一個由目標設定、執行輔導、績效考核、溝通反饋改進構成的循環，目的是績效改進和員工改進
三、績效如何落地
1、體系設計
－目標及KPI設置：選擇合適的考核工具，不盲從，從戰略、業態和價值觀入手
－考核原則
－考核制度
2、組織保障
業務管理者
HRBP
3、推動績效循環發展
四、績效輔導與溝通
1、走動式管理
2、PDCA循環
3、情景輔導：生死期、黑暗期、迷茫期、爆發期
4、十六字輔導方針：對事的和對人的
五、推動績效循環
六、考核指標的設計
阿里：業績：價值觀=50%：50%
凈雅：態度決定技能，技能決定組織氛圍，組織氛圍決定業績
七、文化考核的設計技巧
1、價值觀標準的行為化，并且分級
2、案例收集
3、評價：1 over 1 plus HR
八、業績指標KPI設計
1、績效指標設計的步驟
2、獲取最終的考核表
九、績效反饋溝通及改進
1、溝通前的準備：一定重視數據及案例
2、績效反饋：BIC
3、溝通評價評價結果及相應討論：GROW
4、制定考核方案：達成改進計劃，及后續跟蹤
十、績效結果應用
1、績效結果的強制分布：271原則
2、績效結果的個人應用
3、績效結果的組織應用
案例解析

PART 6識別及選拔人才——內部選拔人才
一、選錯人的代價
1、空崗成本、選錯人的成本
2、業績產生公式：優秀人才(獎勵+期望+溝通)=成果
二、找到管理干部和業務骨干
1、人才畫像模型
2、管理者畫像：合伙人、高管、管理者
3、企業不同階段對管理者（尤其高管）的要求：初創期、成長期、成熟期
4、* Sales 人才畫像
三、內部人才選拔模型
1、未來核心人才定義模型
案例

PART 7識別及選拔人才——外部選拔人才
一、選拔比培養更重要
1、選錯人，成本倍增
2、吸引力法則
3、保留人才的常規要素
4、保留人才的關鍵：價值觀
二、如何從外界找到你的核心人才
1、嚴謹的招聘流程
招聘前做什么？招聘中做什么？招聘后做什么？
三、招聘前
1、人才畫像：硬能力、軟能力、基礎素質
企業發展的不同階段對核心人才（尤其高管）的要求
人才畫像案例
沙盤練習：
2、分析你的招聘渠道
核心人才的招聘：一魚五吃
四、招聘中
1、面試流程
核心人才面試的三個關鍵：動機、流程、期望
第一輪：考察勝任力、聞味道
第二輪：關注求職動機、期值、冰山下的潛質，第一輪中的疑問
第三輪：期望管理
面試原則：One  Over  One +HR
2、Offer談判
3、背景調查
五、招聘后
1、發Offer函（Offer  Letter）
2、確認上崗時間
3、跟蹤軟著路
個人需要做什么
公司需要做什么
案例解析

PART 8發展人才——職業發展系統建設
一、CEO是首席教育官
1、人才梯隊：誰是你的蕭何、張良？誰是你的劉伯溫？
2、組織發展與個人發展
二、組織發展的不同階段需要不同的組織能力
1、企業打天下的基礎：不同的愿景與使命，不同的戰略與業態，不同的組織結構，不同的組織能力
2、企業的不同生命周期需要打造不同的組織能力
初創期：生存
擴張期：穩定
成熟期：變革
三、人才發展的生命周期
1、心靈扳機
2、人才發展的心態
3、人才發展的階梯
4、人才發展的計劃（IDP）
5、人才發展的S曲線
6、人才發展的重點
四、建設全生命周期的職業發展系統
1、學習投入階段；2、價值形成階段；3、能力發揮階段；4、價值提升階段
五、人才培養的不同階段的核心任務級良性循環
1、培訓期
2、在崗實踐期
3、工作期
4、選拔期
5、新崗位實踐期
六、清晰地人才選拔及培養流程
案例解析

PART 9 發展人才——培訓體系建設
一、培訓體系建設的2、3、4
二、構建學習地圖，把經驗變成一個個課程
1、課程規劃設計
2、關鍵崗位學習地圖案例
3、單崗位的學習地圖
三、課程開發能力
1、課程開發應有的內容
2、重點是PARR的實踐落地
案例解析
練習
四、建設講師隊伍
1、內外部講師資源庫
2、講師分級建設評價
3、講師激勵系統
4、講師能力畫像
案例解析
五、搭建培訓系統平臺
案例
六、新員工入職培訓
七、領導力學院建設
1、領導力學員價值
2、領導力學院建設的方法
3、領導力學院運營的關鍵
課程系統建設
講師系統建設
知識管理
學習成長平臺
教研管理

PART 10 保留人才——物質激勵和非物質激勵
一、全面薪酬
二、物質激勵
（一）薪酬策略
1、水平策略
2、結構策略
3、不同崗位、崗位是否核心的不同薪酬策略
（二）薪酬設計的流程
（三）薪酬調查基本原則及結果應用
（四）薪酬結構設計
1、基本工資部分
2、變動薪酬部分（崗位、比例、關聯）
變動薪酬舉例（計件、銷售提升、技術項目獎、技能獎、年終獎）
3、自助性的福利設計是留住人才的有效保障
（五）薪酬調整——好鋼用在刀刃上
三、榮譽管理
獎狀、證書、榮譽稱號、通報表揚、經驗介紹、技術冠名等
四、日常激勵
（一）日常正激勵
用自己的心情表揚
小事也要表揚
用積極語言表揚
表揚事實
（二）日常負激勵
明確理由進行批評
只針對一件事批評
小事也要批評
針對語言、行動批評
五、真正的留住人才——價值觀
案例

人力資源整合與落地