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薪酬結構體系培訓

【課程背景】
企業大事，  唯賞與罰。賞當其勞，  有能者自進；  罰當其責，  無能者咸退。人力資源管理 的核心就是激勵問題。 華為的任正非曾經說過一個觀點： 世界上最有戰斗力的部隊可能是索 馬里海盜， 為什么海盜有戰斗力？因為分贓分的好。華為的員工為什么有戰斗力，  因為分贓 分的好。一次分贓不成功，隊伍就有可能散了。
現實中， 有些企業因為缺少薪酬分配資源而煩惱， 有些企業不缺錢老板也舍得給錢， 但 錢沒少發，員工卻不一定買賬， 最終往往陷入老板很糾結、  人力資源部門很頭疼、 員工不滿 意的薪酬激勵困境，  其背后的核心原因就是給員工發錢缺乏科學公平的依據。
進一步來看， 基于大量的管理咨詢和培訓實踐， 我們發現很多企業經常受困于以下具體 的薪酬激勵問題：
-薪酬高低是員工離職的最主要原因嗎？薪酬是一種激勵因素還是保健因素？
-公司的財務總監、人力資源總監、辦公室主任的薪酬標準應該一樣嗎？ 一樣的道理是什 么？不一樣的依據又是什么？
-下級的薪酬可以高過上級嗎？
-當員工的報酬超過自己的付出和預期時， 員工會感覺自己占了便宜有所內疚、并更加投 入工作嗎？
-研發（設計）人員的獎金，和產品的銷售收入掛鉤可行嗎？
-銷售人員的薪酬結構都是“低工資+高提成”嗎？
-股權激勵（包括利潤分享、公司分紅等中長期激勵）應該是普惠制還是精英制？
-企業的員工福利支出，一般占到企業薪酬支出的百分之多少？
-公司的薪酬應該采用“密薪制”還是“公開化”？
-員工薪酬滿意度調查的結果有意義嗎？
-如果下屬不缺錢，管理者怎么激勵他（她）？
-新生代員工（90 后、  95 后）的激勵要注意什么問題？
本課程回(hui)歸薪(xin)酬(chou)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)本源，從(cong)企業中普遍存在的(de)(de)(de)薪(xin)酬(chou)問題(ti)和困惑出發(fa)，厘清(qing)薪(xin)酬(chou)設計和薪(xin)酬(chou)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)內涵，  從(cong)職位、能力(li)、績效三個維度系(xi)統講解薪(xin)酬(chou)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)(de)(de)設計路徑，帶領學員實(shi)現從(cong)認知到(dao)實(shi)踐的(de)(de)(de)飛(fei)越，全面提(ti)升(sheng)薪(xin)酬(chou)政策制定者的(de)(de)(de)系(xi)統建構能力(li)和一(yi)線管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)者的(de)(de)(de)薪(xin)酬(chou)激(ji)勵(li)能力(li)。

【課程收益】
-全面理解薪酬管理的內涵， 正本清源， 直面薪酬管理的痛點和難點， 提升薪酬政策設計 者和管理者的全局觀。
-系統學習和掌握基于職位、能力、績效的三大薪酬設計路徑， 實現職位價值、能力價值、 績效價值的動態平衡，確保薪酬的內部公平性。
-全面提升一線管理者在薪酬激勵、薪酬溝通、薪酬分配等方面的綜合管理能力， 提升管 理者的管理效能。
- 學習(xi)和(he)收獲 6 個薪酬管理模型和(he) 10 個工具(ju)表單，  即學即用。

【課程特色】
- 課程既有理論高度， 又有實踐質感，大量系統的薪酬管理案例， 還原真實的組織管理情 境。
- 課程強調問題導向，  從真實的企業薪酬管理痛點和難點入手，  只講干貨。
-通過案例解析、現場實操、  情境代入等多元化的學習方法，  再現全景式學習、沉浸式學 習，提升培訓效果，  使學員能真正活學活用。
-該課程在民航系統(tong)(tong)(tong)、能源系統(tong)(tong)(tong)、商貿系統(tong)(tong)(tong)的多(duo)家(jia)央企(qi)大(da)學(xue)已經累計采購超過 20 期。

【課程對象】
人(ren)力(li)資源總監、人(ren)力(li)資源經(jing)(jing)理(li)、  績效薪酬主管(guan)、  企業中(zhong)層(ceng)人(ren)員、部門經(jing)(jing)理(li)和主管(guan)等。

【課程大綱】
【 理念篇】： 回 歸本源 ，厘 清 薪酬管理 是 什 么？
1.  重新 認識 薪酬 的 本質
 心理學視角 ：薪酬公平感 的重要性，不患寡患不均
 經濟學視角：人力資本和供需均衡決定了薪酬水平
 管理學視角：薪酬戰略如何支撐人力資源管理戰略
2、薪酬 結構 和全 面 薪酬 體系
 薪酬結構老三樣：工資、獎金、福利
 全面薪酬：經濟性報酬和非經濟性報酬
 為什么企業越來越強調全面薪酬 ：薪酬是保健因素還是激勵因素？
3、薪酬 設計 的策 略 分析
 薪酬分配理念：   一致性 VS 差異性、以人為本 VS  以奮斗者為本 、獎 勵個人 VS 獎勵團隊
 薪酬組合：固定和浮動、   短期與中長期、貨幣和非貨幣
4、 薪酬 支付 依據
 基于 市場的薪酬支付 ：核心要素和適用崗位
 基于 職位 的薪酬支付 ：核心要素和適用崗位
 基于 能力的薪酬支付 ：核心要素和適用崗位
 基于 績效 的薪酬支付 ：核心要素和適用崗(gang)位(wei)

【 設計篇 1】： 基于職位 的 薪酬體 系：職位價值 高 ， 薪酬 亦 高
職位薪酬體系設計六步法
1、 職位 分析
 澄清部門職責、分解部門職責、梳理崗位職責
模板：《經典職位說明書模板》
2、 職位 評價
 職位評價原理
 IPE 職位評價介紹
模擬操作：   IPE 職位評價操作示例
3、 薪酬 等級 設置
 職級與薪酬等級
案例：  京東的職級和薪酬等級
4、 薪酬 水平 調查
 薪酬水平調查面面觀
 薪酬水平策略：領先型、跟隨型、滯后型
 薪酬水平競爭性分析
表單： 《典型薪酬調查報告》
5、 薪酬 結構 設置
 設定薪等中位值和級差
 設定 薪酬幅寬和重疊度
 設定 薪酬結構
表單： 《典型薪酬等級表》
6、 薪酬 調整 和管 理
 薪酬套入 ： 新舊薪酬體系的對接
 薪酬調整 ： 周期、規則、幅度
案例：  XX 公司(si)基于職(zhi)位的薪酬體系(xi)設計方案

【 設計篇 2】： 基 于 能 力 的 薪 酬體 系：員工 能力 越強 ，薪酬 亦 高
1、能力 薪酬 的 適 用 崗位 和支 付對 象
2、能力 薪酬 的確 定 方式 和流 程
 職類職種劃分
 任職資格體系
 能力測評套入
3、能力 薪酬 確定 的 難點 和解 決思 路
表單： 《典型技術職稱序列》
案例(li)：  奧迪工程師(shi)序列(lie)的(de)能(neng)力薪(xin)酬體系 、 外賣(mai)騎士的(de)能(neng)力薪(xin)酬體系

【 設計篇 3】： 基于績效 的 薪酬體 系：績效 貢獻大 ， 薪酬 亦 高
1、 技術 研發 人員 的 績效 薪酬 模式
 技 術 研 發 人 員 激 勵 考 核 的 難 點 和 突 破 點
 技 術 研 發 人 員 的 薪 酬 結 構 ： 基 本 工 資 +項目獎金 +收益提成 +專項獎勵
 基 本 工 資 ： 如 何 基于 技術 研 發 崗 位 的 任 職 資 格 等 級 確 定 基 本 工 資
 項目獎金：
（ 1）、基于研發項目性質差異的分類考核 ：基礎性研究、應用性研究
（ 2）、  技術研發考核指標分類 ：數量、質量、時間、成本、市場 反饋
（ 3）、基于項目進度的考核和激勵 ：項目周期、流程、節點
案例：  華為基于 IPD 流程的技術研發人員的績效獎勵方案
  收 益 提 成 ： 應 用 型 研 發 人員的收 益 提 成 激勵
核心思考點：   為什么很多企業的研發設計團隊和市場銷售團隊永遠都在打架？
案例： XX 服裝企業設計師團隊的市場業績獎勵計劃、 XX 通信設備公司技術人員產 品收益提成機制
 專 項 獎 勵 ： 基 礎 性 研 發 人員的專項 獎勵
核心思考點：   目標牽引和事后激勵如何有效結合？
案例： XX 軟件公司研發人員的專項激勵方案
2、 生 產人 員的 績 效薪 酬模 式
 模 式 之 一 ： 計 件 工 資
（ 1）、等額計價的計件工資計劃
（ 2）、差額計價的計件工資計劃
（ 3）、集體計件的工資計劃
 模 式 之 二 ： 績 效 目 標 獎 金
（ 1）、適用情境：   工廠、生產部門、生產班組
（ 2）、   核心績效指標和輔助 績效 指標
（3）、基于生產流程節點的績效考核體系設計：計劃調度、原料采
購、生產管理、品質管理、設備管理等
案例：  XX 造紙廠生廠車間的全員績效工資模式設計
3、市場 銷售 人員 的 績效 薪酬 模式
 核 心 問 題 ： 固 定 工 資 VS 獎 金 提 成
（ 1）、“ 高工資 +低提成” 的適用情境
（ 2）、“ 低工資 +高提成” 的適用情境
 典 型 模 式 之 一 ： “ 工 資 ＋ 銷 售 提 成 ” 模 式
（ 1）、基本工資的確定依據
（ 2）、銷售提成基數的確定
（ 3）、銷售提成比例的確定
（ 4）、銷售提成公式：   線性提成、等級提成 、遞增提成
（ 5）、銷售提成起始點：盈虧平衡點、目標利潤點、自然銷售收入點
 典 型 模 式 之 一 ： “ 工 資 ＋ 目標獎金 ”模式
（ 1）、基本工資的確定依據
（ 2）、目標獎金的確定依據
（ 3）、目標獎金考核的核心指標、輔助指標
 互 聯 網 時 代 的 績 效 薪酬模式 新玩法
（ 1）、知識付費：知乎
（ 2）、零工經濟：   美團外賣 、滴滴出行
（ 3）、網絡直播：抖音、快手
案例：  XX 連鎖門店的銷售人員績效激勵方案
表單：《純傭金制》、《“基本薪酬+目標提成“模式》、《“基本薪酬+目標獎金”提成模式》
核心思考點：   固定工資和獎金提成的比例問題、銷售提成基數與提成比例的確定問 題、銷售團隊中的個體貢獻區分問題、銷售行為和銷售管理行為的激勵差異問題
4、職能 管理 人員 的 績效 薪酬 模式
 績 效 獎 金 模 式 之 一 ： 績 效 評 價 得 分 對 應 績 效 獎 金 系 數
 績 效 獎 金 模 式 之 二 ：績效 等 級 分 布 對 應 績 效 獎金 系數
 績 效 獎 金 模 式 之 三 ： 個 人 、 部 門 、 公 司 績 效 的 聯 動 獎 金 模 式
案例： 中糧集團總部職能部門(men)績效考核與激勵模式

【 設計篇 4】： 福利設 計和 管理： 讓福利成 為 薪 酬 的競 爭要 素
 法定福利 設置 的合法合規性
 企 業 自 主 福 利 設置 和市場競爭力
 企業福利 設計 的 未來 趨勢
（ 1）、績效化
（ 2）、區別化
（ 3）、彈性化
核心思考點：  福利成本一般占員工薪酬支出的30%，為什么員工沒感覺？
案例：  騰訊公(gong)司的(de) 54 張福利*、  XX 基金公(gong)司彈性福利方(fang)案

【 專題篇】  薪酬管理 專題 講解： 薪 酬管理 的那點 事
1、如何 做薪 酬數 據 的市 場調 查
 薪 酬 調 查 的 數 據 結 構 和 調 查 對 象
 薪 酬 數 據 調 查 的 路徑
（ 1）、公司自行調查
（ 2）、第三方調查和 薪酬 數據采購
 薪 酬 數 據 調 查 的 誤 區澄清
 薪酬 數據 調 查 的 經 驗 之 談
 薪 酬 調 查 報 告 獲 取 的免費 渠道
表單： 《典型 XX 行業薪酬調查報告》
2、薪酬 調整
 基 于 任 職 資 格 的 調 薪
 基 于 績 效 考 核 的 調 薪
（ 1）“ 績效 +等級”的 綜合調薪
（ 2）“績效＋現有工資水平”的 綜合調薪
（ 3）“績效＋能力”的 綜合調薪
 基 于 崗 位 調 整 的 調 薪
（ 1） 、 基于縱向崗位調整的調薪
（ 2） 、 基于橫向崗位調整的調薪
 薪 酬 普 調 的 方 法 應 用
表單： 《基于薪點表的調薪示例表》
3、 薪酬 溝通：  密 薪 制是 組織 普遍 的做 法 嗎？
 從 員 工 的 角 度 看 ， 員工 需 要 了 解 什 么 薪 酬 信 息 ？
 從 企 業 的 角 度 看 ， 需 要 和 員 工 溝 通 什 么 薪 酬 信 息 ？
 薪酬溝通的 6 大渠道和路徑
 討 論 ： 員 工 的 薪 酬 滿 意 度 重 要 嗎 ？
案例：  京東的薪酬溝通案例
4、薪酬 預算 管理
 薪 酬 預 算 的 影 響 因 素
  自 上 而 下 的 薪 酬 預 算 模 式
  自 下 而 上 的 薪 酬 預 算 模 式
  國 企 工 資 總 額 預 算 制 的 幾 個 關 鍵 問 題
案例：  XX 集團薪酬預算全景案例
【 學 員 問題 互 動答疑 】
答題時間(jian)根(gen)據學員提問數量(liang)調整安排，  一般為 0.5-1 小時， ; 2 天以上課程可設計專門 的研討咨詢環節。

薪酬結構體系培訓