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招聘工作培訓課程

第一講招聘中的各種理論形成了實踐者的障礙
第一小節現代企業人員招聘工作中的困惑和傳言
傳言一：出色的員工是可以預測的。
傳言二：把員工分為ABC級別做法是正確的。
傳言三：人崗必須匹配。
傳言四：什么樣的性格才適合什么樣的崗位。
傳言五：將應聘者進行排隊，選出優先的。
傳言六：優秀的人才，一定能擔當組織的高績效運營。
傳言七：提高員工滿意度，就一定能帶來組織績效。
傳言八：晉升是一種承認和開發員工能力的重要方法。
傳言九：高級人才是可以測量出來的。
傳(chuan)言(yan)十：崗(gang)位(wei)和角(jiao)色(se)之間到底有(you)哪些區(qu)別？這個問(wen)題的背后有(you)沒有(you)更深入的管理變革在等待著我們去發現、實踐(jian)、探索？

第二小節從心理學應用到管理實踐那天起，心理學帶來了多少“管理障礙”招聘準備中的如何沖破理論障礙。
“崗位勝任特征模型”是怎么來的？
心理學中的“測量量表”在醫學中，是什么作用？而我們當今的管理者拿它來進行人才招聘，實踐者通過實踐告訴大家，這個作用真的不太大。
“九型人格”的測試，到測出一個人的性格，再到確定，再到性格所致的行為，再到我們找出企業真正需要的人才，簡真是差著“十萬八千里”吶？
請把關注“崗位特征”的精力，用到關注“知識型員工”的建設上，更有意義。
企業家要是等到建立起“崗位特征模型”，“黃花菜都涼了”——企業倒閉了。
“因設崗而選人”和“因人才而設崗”哪個更靠譜？
用心理所想的“硬性條件”，在加上“特征模型框框”所篩選出來的人才，就演變成“洪洞縣里沒好人”了。
什么是“企業中的阿拉伯現象”？
我們人力資源招聘經理，篩選簡歷的依據是什么？
企業中一個崗位(wei)的(de)(de)崗位(wei)要求是如何出爐的(de)(de)？“動態(tai)的(de)(de)成長永遠比靜(jing)態(tai)的(de)(de)完善能帶來豐厚的(de)(de)回(hui)報。”

第三小節崗位和角色的區別與本質發展。現實結果對招聘組織與實施，將產生重大影響。
一、為什么在企業中，人力資源部門聽人力資源招聘課程越多，越招不上人來？
二、“感性較強的人物，不易擔任財務工作。理性較強的人物，適合擔任財務工作。”這句話靠譜嗎？多少年以來這句話“坑害”了多少企業？同時，又毀掉了多少人才的前程？
三、“感性很強的人”是不是就能夠做好管理工作呢？
四、我們人力資源管理者是代表企業，在茫茫人海當中尋找能給企業帶來價值的員工（或稱之為“本企業急需人才”）。它不是“選秀”，不是比賽，更不是為你自己選“愛人”。我們不能因為我們的好惡來耽誤了企業運作和運營。
五、在管理學中，參與到管理實踐的具體工作中，勤思考、多務實、勇擔當、懂感情。對于企業來說有多么的重要。
六、心理學的基本原理，就是希望**性格的判斷，來估量人才的能力。這種非科學的態度，不知還要影響人力資源多少年？多少代？
七、檢測性格→驗證性格→判斷能力潛質→驗證能力→驗證崗位匹配度→結論與實踐結果的相吻合度。在這個鏈條中沒有絲毫的科學推理依據，所獲得的結果沒有任何實際意義。
八、“崗位”和“角色”那個更靠譜？
九、媒體、理論界、社會輿論誤導著人力資源管理者的什么原則——責任感。
十、回到宮(gong)里定義：“水(shui)多了，放點鹽(yan)，鹽(yan)多了，放點水(shui)。”

第四小節沙盤推演中存在的實質問題是什么？人力資源規劃與招募需求理論上的障礙。
如果沒有人在實踐工作中去不斷地使用和應用，那么這個“沙盤推演評測法”不就真的成為一種“高級玩具”了嗎？有什么實用價值呢？
在理論家們第一次在兒童心理康復中心看到沙盤推演訓練而驚喜若狂的時候，SD、SYS等國外數據表格處理公司給企業管理界和ERP界，奉獻上了一份精美大餐，稱之為：“數據表格儀表盤”。
在實踐應用中確實發現了很多實際應用中的問題：
1、企業本身是否非常關注企業戰略研究問題。
2、企業現有的一些ERP基礎數據，是否能夠足以支撐研究戰略目標的需求。
3、如果數據不足，外部數據如何獲取?
4、如果企業真的要進行戰略預測，就必須建立本企業的戰略模型。
5、本企業有沒有建立這種模型的講師或人才？
6、模型建成以后，動態的維護與修改又誰來完成？
7、這種模型是用來指導企業達成戰略目標的工具，其本身的效度和信度由誰來保障？
8、企業在戰略執行中是更相信自己的直覺？還是更相信這個數學模型？
四、把高管的精力向完善數學模型方面轉移，達到更加貼近現實的效果，而不是姑息養奸，對錯誤視而不見，玩起“皇帝的新衣”之勾當。
五、“公文筐測試法”就一定是：編寫、實施、評分等環節復雜，投入時間、精力、費用較多嗎？
六、“公文筐測試法”與“協同管理”之間的關系。
七、第二個傳言：“好的組織擁有棒的員工”
推理錯誤一：擁有優秀的人才，不一定就會獲得“高績效的組織運營”
推理錯誤二：高效的組織運營選擇人才原則是：“選擇適合的，而不選擇棒的，或優秀的”。
推理錯誤三：優秀人才是干出來的，而并非是選拔上來的，更不是靠什么測評上來的。
所以說，所有人力資源的招聘經理，喜歡招聘那些來自于“知名企業”的應聘者，這是一個大大的誤區或誤解。
八、任何一位學過心理學的人都非常清楚的知道，影響個性的三個要素是：（1）遺傳因素；（2）環境因素；（3）重大生活經歷。而筆者要說的是，人力資源研究心理學的終目的是第四個要素：（4）人們的工作經歷，或者說是職業經歷。
九、什么叫“執行力環境”問題？
十(shi)、評(ping)選(xuan)人(ren)才靠(kao)“統一(yi)”標準嗎(ma)？我們為什(shen)么(me)要設置“標準”？因為這樣才公平，那么(me)我問大家，企業家辦(ban)企業的(de)目(mu)的(de)，是為了“公平”？還(huan)是為了提升(sheng)績(ji)效？虛(xu)偽的(de)“公平”有什(shen)么(me)實際意義嗎(ma)？

第五小節按照理論家們所設計的招聘方案，企業根本就別想招到所需人才。
一、《企業如何才能招到優秀人才？》
第一個概念是:"高級人才是挖來的,而不是招來的".
第二個概念是:"招高級人才要用創新的方法".
第三個概念是:"招聘高級人才要用高級人才去做,老板要用心去做,下面的人更要用心去做".
第四個概念是:"網絡招聘是招高級人才好的平臺,也是爛的平臺".
第五個概念是:"招高級人才活動是一種高竟界的銷售和高竟界的采購活動".
第六個概念是:"招聘高級人才不能急功近利,要小火燉豆腐,慢慢來".
第七個概念是:"招聘高級人才不要給企業自己設限,也不要給人才設限".
第八個概念是:"企業招聘高級人才要花大代價,這個代價更多的是功夫,而不是金錢".
第九個概念是:"高級人才是有個性的,老板也是有個性的.怎么辦——放下身段".
第十個概念是:"招聘高級人才關鍵的不在老板,而在于我們**眼看到“秋播”的人,當然你要有分清的能力。
從選擇招聘合作伙伴開始，就存在著巨大的誤區障礙。
從篩選簡歷過程，看人力資源心智模式。
從邀約應聘者的溝通方式中，看人力資源管理者的心態和責任感。
從邀約應聘者的地點、接待人員、接待方式中，看傳統的邀約弊端。
從面試官與應聘者的交流中，看面試官的心理障礙。
從應聘者的特殊需求，看企業對人才的“渴望程度”，以及挑戰企業對人才政策的靈活程度。
“買賣不成仁義在”如何在企業和應聘者的交流過程中，具體體現。
如何運用“家里有糧心不慌”這個經典俗語，來調整人力資源管理者的平常心態。
如何將招聘(pin)工(gong)作，做成為企業(ye)生意的第(di)二戰(zhan)(zhan)場(chang)，情(qing)報工(gong)作之戰(zhan)(zhan)場(chang)，講(jiang)師系統之戰(zhan)(zhan)場(chang)，技術(shu)保證與(yu)技術(shu)支持(chi)的戰(zhan)(zhan)場(chang)，客戶關系的第(di)二源(yuan)泉等。開創人力資源(yuan)新紀元(yuan)。

第六小節嚴重批判測試與甄選員工中不實際行為——人才測評。
很多心理學講師從人才招聘、人才考評開始入手進行深入細致的研究和實踐，其結果和效果與大眾所期望的相差甚遠。
通過答題能選擇出優秀人才嗎？
“人才測評”不準確的原因是“問卷”使用過程太復雜、不實用，所得到的結果“模棱兩可”這主要是因為《心理測量學》的工作原理所致，心理測量學中對問卷的使用有很苛刻的要求
因此大多數心理學講師面對“人才考量”的態度是：“僅供參考”，“千萬慎用”。
其實干部考核本身并不復雜，復雜的是我們很多企業在干部任用和使用中的出發點、傳統觀念、用人制度、價值觀等方面與外界的差異所致。
我們的考察和考核也很多但大多都流于形式；人事部有勞動紀律考核，計財部有績效考核，黨群部有黨政廉政考核，再加上我們的干部考核，就會讓人感覺“虱子多了不咬人”的現象，反而就都會流于形式，哪個也不重視，后搞得我們大家費時又費工，全是在做無用功。
我們很多企業考察干部的目的根本就不是什么“懲前毖后治病救人”，而是“職場斗爭”、“派系斗爭”、“權力爭奪”等惡劣習氣與不良文化。
“干部排隊”對于管理者成長有多大好處？
“心理測量”應用到人才選拔，完全是心理學家的“一廂情愿”。
當今社會上大量的人(ren)們在出題，以此來考察(cha)人(ren)們的“情(qing)商”。請(qing)問出題者(zhe)：能用考題來描述，并用筆和(he)紙(zhi)張來作答的問題，是(shi)“情(qing)商”還(huan)是(shi)“智商”呢？這(zhe)些連基本原理(li)和(he)基本常識都(dou)不(bu)懂的人(ren)們，怎(zen)么去做情(qing)商管理(li)工(gong)作呢？簡直是(shi)瘋(feng)了。

第七小節面試中的實踐比測評工具更靠譜。
在人才市場上我們常常會聽到人力資源這樣的抱怨：“招人才太難了”。而各方“懷才不遇”的員工又會抱怨說：“找份工作太不容易了”。其實，很多企業在招聘工作一開始，就陷入了這個“魔咒”
很多人會覺得某些單位所列出的招聘條件過于苛刻，你知道這個現象的具體原因嗎？細分析起來，還是企業領導心里沒有底的緣故，或者是人力資源總監存在很多心里障礙所造成的。一般企業的高層領導們大都不明白，“條件指標”與“崗位實際工作需要”之間的內在關系。
招聘領域正在上演著一出出活鬧劇：（1）高層管理者、（2）部門經理、（3）人力資源經理、等，就是這些鬧劇的始作者。天天都在作“無用功”，就當今現在而言，無論是在教材編寫的理論界，還是現實企業的實踐中的企業家，以及現實中的招聘經理，更多的是應聘員工，都存在著很多誤區或誤解。形成了招聘界新一輪的“心智模式”。
企業家們如何突破自己的人才價值觀？
人力資源總監到底在給求職者灌輸一種什么樣的價值觀？
古老的“升官發財”論，演變成當今的“晉升激勵”理論。這是現實的激勵理論嗎？而管理大師*一直在強調；真正激發員工成長的動力不是晉升，而是晉升背后的責任擔當。
*老人卻給了我們另一個高度的視角來看待這個問題：“滿意并不是充分的工作動機，只能算消極默許。但是滿意的員工又會怎么做呢？畢竟企業一定會要求員工心甘情愿地投入某項工作，必須展現績效，而不是默許而已。”“滿意”并不是企業的終目標，“滿意”只能讓員工暫時留下，但是否能夠心甘情愿的投入某項工作，并展現績效？要靠工作本身的內涵，這個內涵的動力是無限的。這一點是馬斯洛當初所沒有預料到的。
很多人力資源招聘主管，從來不學習或思考自己如何克服“首因效應”，而大肆宣揚或泛濫“首因效應”。
面試中的感覺和測量結果，你更相信哪一個？
就(jiu)當(dang)今人(ren)才市場上更多(duo)的(de)培訓師(shi)正在“教唆”年(nian)輕人(ren)，如(ru)何用虛(xu)假的(de)偽裝去應(ying)對面試(shi)官這一事實，人(ren)力資源總監又應(ying)如(ru)何應(ying)對呢？

第八小節實踐者對理論家大聲說道：“向角色靠攏！”
崗位的由來和傳統崗位設置的出發點。
崗位設置的弊端與不良后果。
角色管理的引入，開啟了管理實踐的新篇章。
“角色管理”與“協同管理”。
角色管理非常符合“知識型員工”的習性和運營方式。
角色管理可以更好的發揮出“知識型”人才潛能。
角色管理能夠完整的再現事件的運營過程。
“協同管理”中的角色運營原則，就像戰場“傷員”補充那樣“前仆后繼”。
“角色協同”使人們由“我被安排某項工作”，演變成“我要參與某項工作”。
“角色協同”機(ji)制，搭建了“學習(xi)型(xing)企業(ye)”的平臺。

招聘工作培訓課程