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人才發展工作培訓

【課程背景】
當下，人力資本成為企業發展的主要驅動力，人工成本成為每個企業都不可忽視的經營成本， 人才效能上升到企業戰略層面的核心指標。在這樣的背景下，人才發展工作在企業人才管理體系中的地位得以不斷提高。
然(ran)而，作為近年才在國內(nei)興起(qi)的概(gai)(gai)念，目前多數企業(ye)的人才發(fa)(fa)展工作依然(ran)存在“概(gai)(gai)念理解(jie)不夠(gou)全面(mian)”“與戰略結合(he)不夠(gou)緊密”“專業(ye)積累不夠(gou)扎實”“對(dui)業(ye)務的支撐不夠(gou)直(zhi)接”等問(wen)題(ti)，如何(he)讓人才發(fa)(fa)展工作在企業(ye)發(fa)(fa)展過程中真(zhen)正地發(fa)(fa)揮價值、而非(fei)成(cheng)為事(shi)務性或人力資源部(bu)門內(nei)的工作，成(cheng)為人才發(fa)(fa)展 HR 普(pu)遍關注的問(wen)題(ti)。

【課程收益】
從道（理念及價值）、法（思維與視角）、術(shu)（技術(shu)與要領）、器（工具與方法）四個(ge)方面全面講(jiang)解如(ru)(ru)何(he)在(zai)(zai)企業(ye)(ye)(ye)中(zhong)發(fa)揮人才發(fa)展(zhan)(zhan)的價值、如(ru)(ru)何(he)搭建適配的人才發(fa)展(zhan)(zhan)體(ti)系、如(ru)(ru)何(he)贏得老板(ban)和業(ye)(ye)(ye)務高(gao)層的認同(tong)、如(ru)(ru)何(he)產出企業(ye)(ye)(ye)經營(ying)所需的發(fa)展(zhan)(zhan)成果(guo)。課程(cheng)(cheng)全程(cheng)(cheng)案例化(hua)(hua)、工具化(hua)(hua)，務求現(xian)學(xue)現(xian)用(yong)。如(ru)(ru)果(guo)學(xue)員所在(zai)(zai)企業(ye)(ye)(ye)具備開展(zhan)(zhan)人才發(fa)展(zhan)(zhan)工作的環境，本課程(cheng)(cheng)能讓你的專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)水平得到快速(su)提升；如(ru)(ru)果(guo)暫時不(bu)具備，本課程(cheng)(cheng)也有(you)助于提高(gao)個(ge)人專(zhuan)業(ye)(ye)(ye)素養，為長遠職業(ye)(ye)(ye)發(fa)展(zhan)(zhan)打下扎(zha)實基(ji)礎。

【課程內容】
第一部分道：人才發展的核心內涵及價值
1.機遇：社會人口演變為人才發展工作開辟巨大發揮空間
2.內涵：從人才供應鏈的整體角度看待人才發展工作實質
3.價值：在企業的不同發展階段，人才發展能發揮的不同價值
4.標準：衡(heng)量人(ren)才發展工作成效的標準

第二部分法：全能的人才發展工作者應當具備的五種思維視角
1.老板視角：把“人才發展”當作一門能賺錢的“生意“
2.上帝視角：看到過去、現在、未來，才能做到上下一盤棋
3.教練視角：根據外部競爭及內部儲備，做好排兵布陣
4.基金經理視角：“人才池”即“股票池”，保證人才凈值穩定增長
5.工程師(shi)視角：搭建“內(nei)循(xun)環(huan)”“中循(xun)環(huan)”“外循(xun)環(huan)”三重閉(bi)環(huan)

第三部分術與器：打造五位一體的人才發展體系一、人才規劃：預測人才數量，定義人才標準
（一）數量規劃：把握發展所需人數是做好人才發展的基礎
1.整體人員數量規劃
7 種最通用的員工數量規劃方法、適用范圍及應用案例
如何用數學推導未來數年的應屆生招聘人數
2.關鍵崗位數量規劃
準確定義關鍵崗位
關鍵崗位數量預測標準公式
通過調整公式中的系數，形成不同的人才策略
（二）質量規劃：準確定義人才標準
好的“人才標準”都具備這 4 個特征
4 種簡易的好方法：資料分析法，專家訪談法，人才測評+大數據分析法，專家打分法
如何建立關鍵崗位的任職資格標準
二、人才盤點：給你的企業人才狀況做一個全面體檢
（一）人才盤點的基礎認識
1.人才盤點的內容、目標及價值
2.如何贏得業務領導者的支持及普通員工的參與
3.標準化人才盤點實施流程
（二）人才盤點的標準化實施流程及各環節關鍵點
1.如何確定合適的盤點對象
2.如何確定適用的盤點維度
3.如何開好人才盤點啟動會
4.如何做好評價信息收集
5.如何做好校準前的人才分布圖
6.如何進行跨年度的人才分布圖動態分析
7.如何進行預校準及雙向校準
8.如何組織高管參與的校準會
（三）形成人才盤點的關鍵產出
1.動態人才分布圖
2.團隊人才報告
3.全景式業務人才地圖
4.關鍵崗位人才梯隊
5.全員發展/培養/調整規劃
（四）人才盤點成果落地
1.如何贏得讓老板認可及業務領導者支持
2.如何與其他人力資源政策有效對接
三、人才培養：加速高潛人才成長，做強人才儲備
（一）現狀：培訓 HR 面臨的困境、傳統培養活動為人詬病
（二）培養理念：站位前移，做結果導向的關鍵人才培養
1.培養對象：如何做到精準選材等于成功了一半
2.培養目標：如何用好的產出贏得老板支持
3.培養內容：如何準確填充現狀與目標的差距
4.培養機制：如何充分激發培養對象的動機
5.培養形式：如何*限度結合業務而非耽誤工作
6.培養評估：如何把每一次培養活動都變成一次評價中心
7.培養責任：如何*程度地讓業務管理者參與進來
8.培養體系：如何形成內部的人才生態系統
9.培養周期：如何與人才需求完美匹配
（三）培養實踐
1.真管培生項目應屆生培養的重點
衡量管培生項目成功與否的三個指標
從目標到路徑，管培生項目成功的關鍵因素
如何搭建完整的管培生發展體系
如何把握管培生入職第一年的成才關鍵點
如何確保輪崗制、導師制的效果
2.中層人才梯隊的培養重點
從賽道到舞臺，中層高潛人才培養的五個發力點
培養內容：抓住 4 個 GAP
*培養模式：ACS 模型及 8 種典型的發展型任務
3.中高層人才梯隊的培養重點
從目標到資源，中高層高潛人才培養的五個發力點
如何從四個方面入手，搭建由淺到深的內容體系
如何做到培養與評估一體，“最強之人已在陣中”
（四）人才評估：5 重評估，保證人才發展質量
1.入池評估
如何從三方面入手，建立高潛人才評價體系
如何設計標準化的入池評估流程
如何設計人才評價中心
如何通過入池評估產出對業務有幫助的成果
如何讓入池評估的結果具有所有人都信服的公信力
2.池中評估
如何通過全流程積分化，達到人才培養進度可視化
如何做好過程評估，得到最有力的人才評價結果
3.出池評估
如何設計合理的出池規則
如何通過出池評估變成培養成果的展示舞臺
如何讓出池評估對接關鍵崗位的任用
4.任用前評估
如何從專業力、勝任力、潛力三個維度得出人才評估報告
如何讓評估過程成果直接作用于解決業務問題
如何設計一場具備影響力與公信力的競聘
5.任用后評估
進行任用后評估的意義和目的
如何結合績效工具進行任用后評估
（五）任用發展
1.如何進行崗位任用制度頂層設計
2.如何處理三組關系
“職位”VS“職責”
“發展”VS“晉升”
“晉升”VS“調薪”
3.如何做到“扶上馬，送一程”
4.如何用 OKR 引導人選在發展后的試用期做出高業績

【講師簡介】
Derek老師
從事人力資源管理工作 10 余年，職業起步于
世界 200 強央企南方總部及省國資委直屬國企總部，全面參與各項組織變革、人才梯隊建
設、培訓體系搭建等工作；其后進入房地產行業，在碧桂園從行業第 6 到穩居行業第 1 期
間擔任人才(cai)發展高(gao)級(ji)(ji)經理、標(biao)桿(gan)區(qu)域培訓與(yu)人才(cai)發展負責(ze)人，后分別在 300 億級(ji)(ji)房企集(ji)團(tuan)(tuan)總部、千(qian)億級(ji)(ji)房企集(ji)團(tuan)(tuan)總部擔任人力資(zi)源總監，全面(mian)負責(ze)集(ji)團(tuan)(tuan)層面(mian)的(de)(de)人才(cai)發展工作，工作成果得(de)到總裁級(ji)(ji)高(gao)管(guan)認可，在關鍵(jian)人才(cai)全周期管(guan)理方面(mian)有著(zhu)扎實的(de)(de)專(zhuan)業儲備與(yu)豐富的(de)(de)實踐經驗(yan)。

人才發展工作培訓