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供應鏈集成管理提升

【課程背景和講師優勢】
   當今世界經濟正在步入全球化供應鏈集成管理的整合時代，有效的整合、吸納全球資源，以全球供應鏈資源應對并服務于供應鏈需求是企業追求的目標。隨著中國的供應鏈與信息技術也在飛速發展，供應鏈集成管理模式已成為企業核心競爭力的重要指標。企業，特別是大型的供應鏈管理制造企業，更需要了解當代企業的制造供應鏈管理要求，了解當代企業的供應鏈的發展趨勢，了解供應鏈管理前沿理念與成熟的案例，以及大型重工制造型卓越供應鏈如何打造，如何實現各部門在供應鏈中的均衡和協同作用，如何做好供應鏈績效評價及供應商管理的提升，根據企業自身的情況，制定出合適的供應鏈集成系統，以及供應鏈的管理策略，快速響應客戶，滿足用戶要求來取得競爭優勢。
    李老(lao)師聚焦大型(xing)(xing)制造(zao)業(ye)供(gong)應(ying)鏈(lian)集(ji)成(cheng)管理和(he)培(pei)(pei)訓工作(zuo)30多(duo)年，精通大型(xing)(xing)制造(zao)企業(ye)、世界500強大型(xing)(xing)品牌企業(ye)供(gong)應(ying)鏈(lian)集(ji)成(cheng)模(mo)式和(he)有(you)效運(yun)作(zuo)，具備(bei)豐富(fu)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)集(ji)成(cheng)管理實戰經驗和(he)前沿的(de)理論，在培(pei)(pei)訓中(zhong)，多(duo)以大型(xing)(xing)制造(zao)型(xing)(xing)優秀(xiu)企業(ye)供(gong)應(ying)鏈(lian)管理成(cheng)功案(an)例分(fen)析(xi)為主線(xian)，多(duo)講案(an)例分(fen)析(xi)、策(ce)略、方法、工具、模(mo)板的(de)運(yun)用，少講理論，讓(rang)學員(yuan)很快落地(di)運(yun)用。

【培訓對象】
戰略供(gong)應(ying)鏈策劃、企業(ye)生產、供(gong)應(ying)商管理、倉(cang)庫物流(liu)等(deng)各部門的業(ye)務領導(dao)和骨干(gan)成員等(deng)。

【課程特點及受益】
1、了解傳統的企業供應鏈管理運作模式存在哪些問題
2、了解當代企業供應鏈管理系統的新突破及發展趨勢
3、掌握企業供應鏈集成管理系統內容
4、理解理解供應鏈系統制度化、規范化、程序化的要求
5、了解新環境下供應鏈運營策略
6、供應鏈績效的評估體系與部門的協同
7、供應鏈管理的特點及模式，掌握供應鏈體系建立與管理的方法；
8、掌握供應鏈的戰略、戰術、工具及方法，并能熟悉分析與運用
9、掌握供應商管理戰略與效能提升；
10、降低企業庫存，增加企業市場柔性，增加流動資金
11、供應鏈的內部交流和溝通
12、了解其他企業供應鏈管理成功的案例
13、運營策劃與供應鏈系(xi)統轉(zhuan)變合理性建議

【課程大綱】
第一篇：供應鏈/供應商管理前沿理論、成熟實踐案例分析（制造業）
一、新形勢下的大型制造企業供應鏈運營戰略模式
（一）新形式下競爭觀念的產生
1、大型制造企業競爭性優勢 
2、運作模式的再造——供應鏈集成管理；
3、市場競爭的變化——供應鏈之間的競爭；
4、供應鏈設計——集中性全球資源利用
5、案例分析：供應鏈集成運營現狀分析與轉型策略
（二）大型制造企業的主要競爭因素變化
1、拚產量
2、拚質量
3、拚交期
4、拚響應周期和柔性
（四）市場機會稍縱即逝
1、反應與先機對占領市場的作用
2、采用供應鏈模式
（五）戰略眼光的轉移
1、供應鏈集成管理四個核心
2、核心環節管理——供應商和市場預測的管理
3、案例分析：世界500強公司的戰略供應商管理績效評價
二、了解一些供應鏈管理
（一）戰略供應鏈集成管理
1、供應鏈示意流程
2、供應鏈的主要特征
（二）供應鏈管理對大型制造型企業帶來的的績效
1、降低物流費用
2、降低交易費用
3、提高經營效率
4、案例分析：豐田汽車集團公司實施供應鏈管理取得的效果
（三）供應鏈管理的內容和競爭要素
1、供應鏈管理的重要性及主要內容
2、供應鏈管理的模式與實施原則 
3、綜合沙盤演練（分組討論，分析點評）：如果實現供應鏈管理的六大原則，你的思路是什么？
4、供應鏈管理運作方式——以制大型重工造業為中心的供應鏈模式介紹 
5、綜合沙盤演練（分組討論，分析點評）：如果應對牛鞭效應的問題？
6、供應鏈管理的核心競爭要素 
（1）供應鏈電子商務平臺打造與集成
（2）配件物流配送和倉儲系統
（3）分供方加工管理系統
（4）銷售市場信息溝通和反饋系統
（5）供應鏈金融系統
（6）國際貿易平臺打造
7、角色扮演分組討論：如何實現供應鏈管理的6個核心要素，列舉你的策略重點
（四）集成供應鏈管理要解決的問題
1、供應鏈管理難點在哪里
2、供應鏈管理要解決的關鍵問題
3、供應鏈管理的精髓
（1）對價值鏈進行分解
（2）增值服務的策略和管理
4、供應鏈管理的整合
（1）內部整合
（2）外部整合
5、角色扮演分組討論：在供應鏈管理過程中存在哪些風險？談談你的對應策略
三、供應商是企業經營戰略砝碼——加強評審的核心因素
（一）“縱向一體化”經營思想的形成
1、縱向一體化的優勢
2、縱向一體化的弊端
（二）未來的制勝策略——供應鏈管理模式
（三）超越競爭的虛擬經營
1、敏捷化管理模式
2、采用快速重構的生產單元構成扁平組織機構已求“雙贏”
案例分析:供應商虛擬的供應鏈管理形式案例研究
（四）供應商成為戰略砝瑪
實戰案例:中外企業的成功案例研究分析
四、如何有效進行供應商管理
（一）供應商管理行為
（二）供應商管理的目標——產供銷一體化
（三）供應商管理的意義
（四）現場(chang)練習：1、你認為企業(ye)與供(gong)應(ying)商(shang)是個什么(me)關系？2、你以(yi)為企業(ye)對供(gong)應(ying)商(shang)管(guan)理(li)應(ying)采用什么(me)樣管(guan)理(li)模(mo)式？為什么(me)？談(tan)談(tan)你的想法，并在實際工作中如何落地？ 

第二篇：供應鏈集成管理系統建立
第一模塊、建立供應鏈管理團隊,明確部門的職責要求與跨部門協同
一、供應鏈管理的本質就是協同與步調一致
1、解讀企業供應鏈系統的四大重要作用
2、排除對供應鏈工作的4大誤區，為部門正身
3、案例分析：廣州豐田汽車供應鏈管理協同成功的關鍵案例研究
二、供應鏈組織設計與流程優化
1、組織的基本類型
2、現場練習：供應鏈組織如何設計
3、互動：作為供應鏈經理人如何把控戰略采購的四個關鍵特征和六大核心價值
4、建立先進的供應鏈管理系統的要素和要求
5、現場練習：供應鏈管理流程的設計和優化應注意什么問題？有哪些關鍵點需要掌握？
6、案例分析：西門子高效的流程優化的作法——針對這個案例理解流程的重要，如何建立標準和提高效率？
三、供應鏈管理人員應具備的六大能力建設和基本素質要求
1、五大能力建設
2、專業知識要求
3、職業素養的要求
四、現場討論與模擬演練：
1、如何提(ti)高供應(ying)鏈(lian)人員的工作績效，你是如何做好供應(ying)鏈(lian)人員的績效考核的？（分(fen)析考核的要素和指標(biao)）

第二模塊、以訂單驅動式生產運營計劃的管理集成，快速響應客戶要求
一、客戶訂單的評價和分析
1、客戶訂單的評價
2、外部對客溝通
3、內部溝通
二、傳統計劃的特點和局限性
1、傳統的企業計劃系統模式
2、傳統的企業計劃的局限性
三、現代供產銷一體化管理體系聯動
1、SCM的實施條件和背景
2、SCM環境下的加工計劃新特點
3、供應鏈下的集成生產計劃與控制模型
四、SCM下銷售、采購、計劃、加工、貯運、銷售服務等跨部門協作聯動
1、分組討論：如何做好銷售工作來適應柔性用戶的需要
2、綜合案例分析：從傳統企業向供應鏈管理服務商的轉變
3、大型案例分析：讓客戶指揮公司服務——分析用戶需求，加強計劃落實
五(wu)、協同規劃和連續補貨（CPFR）技術(shu)和應用

第三模塊、供應鏈系統對生產管理和質量控制的有效集成
一、如何面對生產管理的問題
1、何謂生產異常
2、生產異常的掌握途徑
3、生產異常的如何反應
4、案例研究——例會的組織
5、案例分析——會議紀要——生產異常會議跟進
6、案例案例——生產協調會內容匯總
二、生產進度的控制
1、生產進度的跟進技巧——事前/事中和事后
2、生產進度異常的原因分析及解決——工具圖
3、生產進度異常因應對策——工具表
4、生產進度落后的措施——對策
5、進度控制中主導作用——使跟催及時有力
6、急單/插單產生的原因分析
三、生產制造的平衡技巧與改善 
1、案例分析——制造企業平衡生產線范例分析
2、拉動（柔性）生產方式下的生產運作
3、平衡生產的節拍時間計算
4、車間均衡化生產——產品數量均衡及產品品種均衡
5、混合裝配的策略——均衡取料，使上游工序負荷平穩及交錯排程
6、均衡化生產的順序排程
四、生產制造平衡技巧與生產布局案例分析
1、案例分析——縮小加工批量——設備的快速換型
2、案例分析——快速反應信號 – Andon看板管理
3、案例分析——機臺與包裝工序的布局和設計——生產制造、物流、品控及包裝等產品工序流程圖（改善前和改善后的分析研究）
五、供應鏈質量風險控制
1、質量風險產生的可能的原因
2、降低或最小化質量風險的措施
3、全面質量管理（TQM）
4、時間、成本與質量風險的三維控制
5、質量體系、過程、產品一體化控控制
六、對生產過程和產品質量的控制并持續改進
1、供應商產品質量的驗證
2、產品驗證的程序
3產品驗證的多種方法介紹
七、不合格品的判定與處理——診斷結果的數據分析并進行持續改進
案例分析：某(mou)公司不合(he)格(ge)處(chu)理制度

第四模塊、供應鏈管理對倉庫物流系統的有效集成
一、如何加快庫存的周轉
1、衡量一個企業運營好不好的四個指標
2、庫存的周轉的兩個指標及其計算
3、加速庫存周轉的意義
二、庫存管理的基本思想
1、庫存管理的核心思想
2、庫存成本的構成
3、提高庫存準確度
三、如何降低原材料庫存
1、供應商管理庫存
2、與供應商的關系發展
3、共享的信息平臺
四、如何進行庫存量的設定和供應商管理庫存
1. 安全庫存量的設定
2. 經濟訂貨批量(EOQ)模型
3. 如何應對預測的不確定性
4. 如何看待JIT、VMI等工具與方法
五、倉庫物流運營中的信息技術
1、BC/條碼技術及應用
2、RFID/無線射頻識別技術及應用
3、EDI/電子數據交換技術及應用
4、GIS、GPS/地理信息系統、衛星定位系統及其應用
六、物流信息化的平臺的建立
1、物流管理信息系統（ＬＭＩＳ）
2、物流管理信息系統分類
3、物流環節管理信息系統
4、供應鏈物流管理信息系統
七、案例分析：
1、中國航天集團工程設備XX公司的從VMI到JMT到JIT的的實施策略
2、世(shi)界500強(qiang)公司(si)供(gong)應鏈管理帶(dai)來的(de)業績——重(zhong)點快速高(gao)效(xiao)的(de)物(wu)流中心降低成本

第三篇：供應商管理提升
第一模塊、供應商的評價、選擇、準入（供應商資質管理與評價準入）
一、供應商管理的前期準備工作
1、企業的產品特征將供應商的分類
2、思考你企業在供應商矩陣圖中處于什么位置
3、供應商開發管理所必備的知識和要求
4、供應商行業結構布局情況是怎么樣的，怎么識別
5、供應商開發管理的具體步驟和流程——關鍵點在哪里
6、案例分析——高效的供應商開發流程介紹
二、進行供應商的開發和調查
1、開發供應商有哪些途徑
2、初級供應提供哪些資料給企業——如何認識和掌握這些資料的真實性
3、供應商調查的要素和要求
4、如何組建供應商調查團隊
5、如何對供應商調查進行分析
6、現場討論——如何確保供應商的能力？我們要重點關注供應商的哪些能力？
三、如何對供應商進行認證
1、供應商認證工作的前期要做什么準備
2、如何初選新的供應商，標準是什么？
3、方法1——如何對供應商樣品進行測試認證？
4、方法2——如何進行供應商中試認證？
5、方法3——如何進行批試認證？
6、方法4——如何與供應商簽訂采購協議？框架協議如何制訂和如何簽？簽協議要注意什么問題？
7、案例分析——供應商調查項目分析
8、現場練習——表單設計：請每個小組進行討論，然后由組長綜合大家討論的結果設計一份簡易的供應商調查表（主要強調要調查的項目和重要方面）
四、供應商的選擇準入和評估
1、供應商的評價內容
2、供應商評價的操作步驟
3、方法1——供應商評價的主要方法
4、方法2——供應商評價體系的設計
5、案例分析：
案例工具1：公司的供應商評價體系（結構和內容）
案例工具2：公司供應商考核評分表
案例工(gong)具3：公司供應(ying)商評價(jia)辦法 

第二模塊、培育供應商績效的提升和持續改進
一、如何培育和改善供應商績效 
1、策略1——建立供應商績效指標
2、策略2——鼓勵供應商早期參與
3、策略3——加強與供應商的溝通和反饋
4、策略4——實施供應商改善項目
5、案例分析
案例分析1：公司供應商評價指標
案例分析2：供應商評價權重分析
二、供應商水平的提升
（一）時間交付控制的*實踐
1、進度上造成延遲的可能原因
2、阻止延期的措施
3、時間風險控制的工具
（二）成本控制 
1、成本風險形成的原因
2、阻止或最小化成本風險的措施
3、成本控制工具和方法
（三）質量控制
1、質量風險產生的可能的原因
2、降低或最小化質量風險的措施
3、全面質量管理（TQM）
4、時間、成本與質量風險的三維控制
（四）服務水平的提升
（五）綜合案例分析——大眾成功供應商績效評估
三、如何培養優秀而忠誠的戰略供應商
1、方法1——如何看待我們的供應商
2、方法2——如何選擇合適的供應商
3、策略3——對待供應商有什么策略
4、方法4——在公司利益和供應商的利益面前如何實現雙贏
四、同戰略供應商建立合作伙伴關系
1、不同類型供應商合作關系的特點
2、如何同伙伴供應商長期合作
五、應對強勢、弱勢供應商的策略
1、策略1——如何應對強勢供應商
2、策略2——如何整合弱勢供應商資源
六、有效地供應商整合
1、工具1——供應商數量整合
2、工具2——減少供應鏈中不增殖的活動
七、建立供應商的激勵機制
1、實戰案例：*GE.電氣日本三洋電機、和韓國三星的供應商控制模式
2、實戰案例(li)：美的(de)集團(tuan)企(qi)業對供應商的(de)激勵機制(zhi)的(de)嘗試

第四篇：供應鏈集成績效評價管理及內部交流
一、供應鏈集成績效評價管理的過程
1、建立公司的戰略目標
2、將公司戰略目標分解到供應鏈各部門
3、進行支出和資源分析
4、制定計劃
5、實施計劃
6、對實施績效效果進行監控，并持續改進
二、供應鏈績效管理應用不當的情況
（1）片面追求采購人員績效低的根源，不考慮目標的不合理和市場環境的變化；
（2）只注重績效考核的結果，忽略對采購過程的控制的督導；
（3）績效的結果只用來對員工的獎懲，而不是幫助員工解決工作中問題；
（4）表面公平的績效管理制度，而實際上是排隊輪流的方式；
（5）主管根據自己喜好來進行員工績效考核；
（6）過于強調績效考核的獎懲作用，但許多人不一定因獎懲而行為會發生改變。
三、整個供應鏈系統績效測量的步驟
（一）準備階段：（策劃階段）
1、確定需要評估的績效類型
（1）職能部門績效評估；
（2）人員績效評估；
2、設定具體的評估指標
3、建立績效考核評估標準
4、選定績效評估人員
5、確定績效考核評估時間和頻率
（二）實施階段：（運行階段）
6、實施績效評估并將結果反饋
（三）反饋階段
7、將結果及時反饋給相關部門
（1）反應所取得的成績；
（2）提示存在的諸多問題。
（四）輔導和改進階段
8、對出現問題的部門或個人進行輔導并及時改進，為下一輪績效考核評估打下基礎。
四、供應鏈各績效考核指標
1、績效考核指標的分類
2、績效測量實際操作注意問題
3、綜合案例分析
五、供應鏈績效報告設計與編制
六、供應鏈集成績效激勵機制的模式
七、企業面對未來必須思考的問題
1、規模化不能等同為現代化
2、經營與管理必須相互相存
3、企業對資源依賴性
4、職能的定位問題
5、企業核(he)心競爭力就是滿足(zu)和創造顧客的需求

供應鏈集成管理提升