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華為HR三支柱

【課程背景】
   華為在2009年正式開始建設HR三支柱，2013年基本完成。那么華為為什么選擇HR三支柱模式？HR三支柱模型對哪類企業比較適用？華為的HR三支柱與戴維尤里奇的原始的三支柱模型有什么不同？與阿里和騰訊的HR三支柱有什么相同和不同之處？ 華為的HR三支柱模型落地要點在哪里？
   實事求是的講，華為的HR三支柱也存在非常多的待改進問題。我們在學習華為HR三支柱的時候，不分場景，不分良莠，全盤生搬硬套，效果會大打折扣，還會帶來人力資源管理風險。
   這就是本課程要(yao)回答的問題？

【課程收益】
1、了解華為的HR三支柱的發展歷程，理解什么樣的公司適用HR三支柱
2、理解典型的四類HR三支柱的運作特點
3、掌握華為HR三支柱的詳細的運作模式和未來的發展趨勢
4、了(le)解華為HR三支柱的短板(ban)以及(ji)改進建議

【課程對象】CEO、人(ren)力總(zong)監、企業中高層管理人(ren)員、公司人(ren)力資源管理全體員工(gong)等

【課程大綱】
一、華為為什么要用HR三支柱重構華為的人力資源部？
1、華為人力資源部演進的歷史和HR三支柱的構建
－華為人力資源轉型的四個階段
－華為為什么要構建HR三支柱？
－業務部門為什么對HR總是不滿意？
－HR也對自己不滿意
－華為構建HR三支柱的難點---HRBP
－HRBP從哪里來？不愿意做怎么辦？怎么才能做好？
2、HR三支柱構建的兩個階段
－HR三支柱的初步構建
－初步建設：全面探索建設HRSSC
－打造典型：研發體系建設HRBP
－全面推廣：成立公司級變革委員會，全面推廣
－HR三支柱能力持續構建--核心在于HRBP的能力構建
－HRBP角色模型構建
－HRBP賦能
－HRBP在崗鍛煉
二、華為HR三支柱與其他幾個典型HR三支柱的對比
1、戴維尤里奇的HR三支柱模型
2、華為的HR三支柱模型
3、阿里的HR三支柱模型
4、騰訊的HR三支柱模型
5、海爾從HR三支柱模型演化為SHARP模型
三、華為HR三支柱詳細介紹
1、HRCOE
－華為HRCOE為什么不是按照標準人力資源模塊方式劃分？
－HRCOE在集團層面、區域層面、產業集團層面的角色定位
－華為HRCOE的發展趨勢
2、HRSSC
－HRSSC角色定位
－HRSSC服務定位
－什么樣的服務可以納入HRSSC
－華為HRSSC的未來發展規劃
3、HRBP
－HRBP 的模型： V-Cross模型
－華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-戰略伙伴
－華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-HR解決方案集成者
－華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-HR流程運作者
－華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-關系管理者
－華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-變革推動者
－華為HRBP角色描述及關鍵業務活動-核心價值觀傳承者
－華為HRBP與業務負責人在業務流程中的職責
－華為項目HRBP崗位能力要求
－華為HRBP崗位進階及能力發展
－華為HRBP常用工具
－BLM模型
－GROW模型
四、華為HR三支柱的不足和改進探討
1、HRCOE為什么容易淪落成“證明領導正確的專家”
2、HRCOE脫離業務后，還能夠提供人力資源產品或者通用解決方案嗎？
3、HRCOE人員從哪里來，從業務中來還是從HRBP來？
4、瑣碎的HR工作交給HRSSC后，HRBP跟員工的關系疏遠了怎么辦、
5、HRBP如何做到“業務伙伴”的地位，而不是“伙計”的角色？
五、集中答疑
－對部分沒有回答的問題集(ji)中答疑

華為HR三支柱