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銷售管理與團隊建設

【課程背景】
   很多管理者搞定大客戶、大訂單是高手，但在銷售規劃與策略制定、團隊建設與領導力、授權控制與培養他人、團隊督導與團隊激勵等方面相對薄弱，缺乏一套科學、系統的銷售管理體系。
－大客戶銷售周期長，銷售成本高，有效商機儲備長期不足，客戶成交與回款預測的準確性差，團隊承諾的大項目或大訂單不斷延期，且理由很充分；
－不會做老客戶經營，不能持續引導和挖掘出老客戶的購買需求（客戶經營的最終價值是客戶一直愿意向你買單，老客戶年年有產出）；
－不掌握大客戶銷售能力復制（態度/知識/技能）的方法和工具，一旦優秀的銷售員離職，將給公司帶來不可估量的經濟損失；
－感覺銷售團隊每天都很忙，但沒有人能說清楚銷售每天到底在忙什么，工作量和動作有效性經不起檢核，周工作日志流于形式；
－*銷售員都是“單打獨斗”的高手，一旦被提拔為管理者，卻不會帶團隊，不會做銷售管理，導致部門業績人均貢獻低；
－不會制定產品銷售策略和落地執行工具，掌握點競爭對手的“片面”信息就認為很了解對手，無法針對主要對手制定差異化的競爭策略； 
－無法制定出能激發“狼性”銷售人員“熱忱”（讓銷售人員把每個客戶當成自己的資產，丟單會流淚）的激勵方案；
－不掌握大客戶銷售的成功路徑、方法、工具和實操技巧，還習慣于采用傳統、風險大、成本高的“兩扣”（折扣和回扣）獲取大客戶訂單；
－公司缺乏一套成體系的、可落地的大客戶開發與管控體系 … …
   作為實戰派大客戶銷售專家、B2B企業業績增長導師朱冠舟老師，在過去十余年培訓和企業咨詢過程中帶領數十家上市公司及快速成長的企業成功實現B2B銷售轉型，從幾千萬營收增長至幾個億營收，從幾個億營收成長為A股上市公司，幫助A股上市公司實現銷售業績和股價翻番。
   朱冠舟老師憑(ping)借二十(shi)余年的(de)一線實戰大客戶(hu)銷(xiao)售(shou)(shou)、集團銷(xiao)售(shou)(shou)運營(ying)管(guan)理、集團人力資源管(guan)理和(he)數十(shi)家上市公司(si)咨詢管(guan)理經驗，結合北京大學、清(qing)華大學近十(shi)年的(de)授課經歷，提煉出(chu)一整套(tao)體系化(hua)的(de)《B2B銷(xiao)售(shou)(shou)管(guan)理與團隊建(jian)設(she)》課程，為(wei)學員(yuan)現身(shen)說法。既有成功經驗，也有失敗教訓。讓每一個學員(yuan)有所想、有所悟、有所得。

【課程收益】
－學會如何做戰略營銷規劃和年度經營計劃；
－掌握B2B大客戶銷售的理念、路徑、方法、工具和實操技巧；
－掌握一套閉環的大客戶銷售漏斗的科學管理方法；
－掌握大客戶銷售人員能力復制的方法和工具；
－提高銷售策略制定、運作投標“圈子圈套”和商務談判的能力；
－提高大客戶商機不同階段的轉化能力，并實現銷售過程的可視化管理， 
－縮短大客戶銷售周期，并提高大項目統簽能力；
－提高銷售結果預測的準確性，并提高銷售團隊人均業績貢獻單值；
－提高對老客戶的續簽率及對老客戶的維護、持續經營能力；
－培養一支具備“狼性”銷售能力的*大客戶銷售隊伍；
－培養一批既能進行大客戶銷售又懂團隊管理的優秀經理人；
－建立一(yi)套完整的(de)、業績可(ke)持(chi)續的(de)銷售管理體(ti)系。

【課程對象】
董事長、總裁(cai)(cai)、銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)副總裁(cai)(cai)、事業部總經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、營銷(xiao)(xiao)(xiao)總監(jian)、分公(gong)司總經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)代表、銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)助(zhu)理(li)；渠(qu)道總監(jian)、渠(qu)道經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、渠(qu)道代表；銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)運營經(jing)(jing)(jing)(jing)理(li)、銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)運營專(zhuan)員等。

【課程大綱】
模塊一：銷售規劃與管理
1、如何通過企業所在的行業分析，做銷售規劃？
2、如何通過描述企業的核心產品/服務，做銷售規劃？
3、如何通過過往三年經營業績分析，做銷售規劃？
4、如何通過3-5個核心市場行業分析，做銷售規劃？
5、如何從10/20個大客戶三年合同貢獻分析，做銷售規劃？
6、如何通過競爭對手分析，做銷售規劃？
7、如何通過企業銷售團隊能力考察，做銷售規劃？
8、如何通過銷售團隊的能力結構分析，做銷售規劃？
9、如何通過銷售管理問題及解決措施分析，做銷售規劃？
10、如何通過銷售組織結構分析，做銷售規劃？
11、如何通過已有的銷售工具分析，做銷售規劃？
12、如何通過銷售團隊提能培訓分析，做銷售規劃？
13、如何通過銷售團隊考核措施分析，做銷售規劃？
14、如何制定公司年度業績目標－
15、如何制定分公司/銷售部/個人年度業績目標－
16、如何對全國銷售區域布局？
17、為(wei)什么異地設分公司/辦事處不成功(gong)？

模塊二：大客戶商機挖掘與銷售漏斗管理
1、大客戶銷售漏斗的定義與價值
2、如何科學設計大客戶銷售漏斗？
P0-“地盤階段”的管理內容和重點
P1-“銷售線索階段”的管理內容和重點
P2-“商機階段”的管理內容和重點
P3-“初步認可階段”的管理內容和重點
P4-“認可/投標階段” 的管理內容和重點
P5-“商務階段”的管理內容和重點
P6-“成交階段”的管理內容和重點
3、銷售漏斗不同階段的銷售團隊協同與分工
－一線銷售代表的銷售技巧、關鍵動作和成果驗證
－售前技術顧問的協同重點（技術和方案支持）和成果驗證
－各級管理者的協同重點、關鍵動作和成果驗證
案例分享：
案例1：歐美高科技企業大客戶銷售階段劃分與管理
案例2：國內某軟件集團大客戶銷售階段劃分與管理
案例3：國內某消防集團大客戶銷售階段劃分與管理
案例4：國內某醫療連鎖集團客戶銷售階段劃分與管理
現場溝通、討論：
－不同銷售階段階段的銷售和管理重點是什么？
－銷售漏斗的管理價值是什么？
－如何制定明確的周、月、季、年度商機挖掘和轉化計劃？
－商機不同階段的轉化與月度考核如何掛鉤？
－80%的商機都是年度四季度投標和簽訂合同，如何突圍？
－如何設定商機儲備數量/金額？
－如何(he)根據銷售(shou)漏(lou)斗(dou)原理，設計適合的銷售(shou)管理漏(lou)斗(dou)工(gong)具？

模塊三：三大客戶角色與五個關系等級管理
1、如何識別“三大關鍵客戶角色”？
關鍵決策者（KDM）的識別與客戶關系推進策略
關鍵影響者（KI）的識別與客戶關系推進策略
關鍵使用者（KU）的識別與客戶關系推進策略
2、如何定義并管理好“五個客戶關系等級”？
CR1:如何發展我方的“鐵桿支持者”？
CR2:如何把“友善者”變成我方的“鐵桿支持者”？
CR3:如何把“中立者”變成“友善者”或我方的“鐵桿支持者”？
CR4:如何把“對手鐵桿支持者”變成“中立者”或“友善者”？
CR5:如何防范“我方死敵”？
3、大客戶成功銷售的“四大策略”應用
策略1：如何聚焦客戶痛點，提出有針對性的產品解決方案？
策略2：如何拜訪客戶高層，建立高層互信？
策略3：如何說服客戶參觀總部并進行產品體驗？
策略4：如何說服客戶參觀樣板客戶，驗證客戶價值？
4、大客戶商務公關的“三大”突破口
－如何獲取客戶組織架構并進行深度分析？
－如何通過三大客戶角色，厘清客戶決策鏈？
－如何重點公關決策鏈中的關鍵人物？
5、不同企業性質、不同客戶角色的需求分析
－國企客戶大項目采購關注的價值點？
－民營客戶大項目采購關注的價值點？
－外資客戶大項目采購關注的價值點？
－新晉升的管理者關注的價值點？
－即將退休的政府、國企管理者關注的價值點？
－決策者（KDM）關注的價值點？
－影響者（KI）關注的價值點？
－使用者（KU）關注的價值點？
案例分享：
案例1：扭轉乾坤-對某水泥集團董事長（KDM）30秒電梯公關
案例2：成功搞定大項目-內線和教練（Coach）完美結合
案例3：某國企大項目-如何把對手鐵桿支持者成功轉化為中立者
案例4：顧問式營銷與中國式客戶關系銷售“雙驅動”策略與實施
分小(xiao)組拓展練習：五個客戶關系(xi)等級管理

模塊四：銷售團隊六大重點管理及三大落地工具
1、銷售團隊六大重點管理
1)大客戶商機挖掘管理
－新客戶商機挖掘管理
－老客戶商機挖掘管理
－休眠客戶商機挖掘管理
－遠期商機多，近期商機少的管理重點
2)大客戶銷售過程管理
－不同銷售階段的工作重點及管理重點
－不同銷售階段的工作成果及驗證方法
3)銷售動作的有效性管理
－客戶拜訪的有效性管理
－客戶需求溝通的有效性管理
－客戶關系推進的有效性管理
－雙方高層互動的有效性管理
－樣板客戶參觀的有效性管理
－邀請客戶到公司總部考察的有效性管理
－報價策略的有效性管理
－大項目投標的風險管理
4)銷售結果的可預測管理
－大項目投標時間及結果的可預測性管理
－大項目銷售合同簽訂時間的可預測性管理
－大項目銷售回款時間的可預測性管理
－大項目銷售收入確認時間的可預測性管理
5)銷售團隊能力管理
專業知識復制：行業知識、產品知識、樣板客戶知識、競爭對手知識、不同客戶角色知識如何復制？
銷售技能提升：商機挖掘能力，商務關系突破能力，溝通技能，商務談判能力，競爭對手信息獲取及分析能力等如何突破？
職業素質打造：如何打造銷售人員勤奮度、責任心、抗壓能力、自我認知能力等？
6)銷售人員激勵管理
－如何對銷售人員進行目標激勵？
－如何對銷售人員進行職業規劃激勵？
－如何對銷售人員進行歸屬感激勵？
－如何對銷售人員進行特殊待遇激勵？
－如何對銷售人員進行當眾認可激勵？
－如何對銷售團隊（事業部/分公司/部門/小組）進行激勵？
2、銷售管理三大落地工具
工具一：《銷售漏斗管理工具》的設計與使用
工具二：《銷售人員OKR管理工具》設計與使用
工具三：《大客戶銷售檔案管理工具》設計與使用
案例分享：
案例1：某香港主板上市公司（軟件業）銷售團隊能力復制案例
案例2：某深圳創業板上市公司（制造業 ）銷售團隊能力復制案例
案例3：上海某醫療連鎖集團銷售團隊能力復制案例
案例4：銷售激勵-Oracle的全球TopSales俱樂部
案例5：銷售激勵-金蝶軟件分公司“團隊過億”獎勵
案例6：團隊激勵-麥當勞的當眾認可及管理者晉升制造驚喜
案例7：深圳某高科技公司銷售人員績效管理工具OKR應用
案例8：上海某主板上市公司大客戶管理檔案的價值及應用
現場討論：
－為什么銷售抵觸寫工作日志？如何避免“講故事”或日志作假？
－為什么*銷售員做不好銷售管理者？
－什么是“出工不出力的銷售管理者”，如何避免？
－華為“勝(sheng)則(ze)舉(ju)杯(bei)相(xiang)慶、敗則(ze)拼死相(xiang)救(jiu)”的背(bei)后驅動因(yin)素分析

模塊五：大客戶市場營銷策劃與銷售過程公關
1、市場活動的目的
2、如何進行策劃市場活動主題？
如何策劃：新產品、新技術發布及應用推廣會
如何策劃：典型樣板客戶推廣會
如何策劃：合作伙伴頒獎及推廣大會
如何策劃：老用戶聯誼會及新用戶推廣會
如何策劃：行業高峰論壇及圓桌對話會
如何策劃：企業用戶年會
3、營銷方案策劃與三大客戶角色定位？
4、如何合理控制市場活動規模？
－針對董事長、總經理目標人群的市場活動邀請規模？
－針對中層管理者目標人群的市場活動邀請規模？
－針對基層管理者目標人群的市場活動邀請規模？
－針對普通員工目標人群的市場活動邀請規模？
5、對活動主題演講者要求
－演講者口才及感染力
－演講內容與客戶角色價值
－案例演講者演講能力/價值/PPT
－常被提問的問題準備
－上場前的模擬練習
6、如何通過市場活動促進商機轉化和大項目成交？
7、如何個性化的設計會議禮品？
8、成功銷售與客戶黏著度之間的關系？
案例分享：
案例1：成交“四個億”的樣板客戶經驗交流會
案例2：成功邀請“53家”特大型企業參加的集團客戶峰會
現場討論：
－市場活動能帶來什么價值？
－如何策劃能帶來銷售業績的市場活動？
－邀請大客戶領導參會的困難點有哪些？有哪些成功經驗和技巧？
－各級管理者在大客戶邀請上扮演哪些角色？
－如何通過市場活動挖掘有效商機并轉化為成交客戶？
－市(shi)場活動的演講者應具備(bei)哪(na)些能力？

模塊六：大客戶競爭分析與策略制定
1、競爭對手識別
現場練習（工具）：競爭對手識別
2、競爭對手SWOT分析工具
－如何進行優勢（Strength）與劣勢（Weakness）分析？
－如何進行機會  (Opportunity)與威脅 （Threat）分析？
3、與競爭對手對標的“八個”維度
－如何與競爭對手公司規模和知名度對標？
－如何與競爭對手產品功能和技術對標？
－如何與競爭對手公司及產品線收款對標？
－如何與競爭對手人才數量對標？
－如何與競爭對手人才能力對標？
－如何與對手行業經營效果對標？
－如何與對手市場費用投入對標？
－如何與競爭對手政府關系對標？
4、如何制定差異化的競爭策略？
－如何實現產品差異化？
－如何實現價格差異化？
－如何實現服務差異化？
－如何實現員工差異化？
－如何實現企業形象差異化？
－如何實現管理差異化？
5、需要大家思考的問題：
－正在拓展的大客戶項目的競爭對手是誰？
－競爭對手的客戶經理叫什么名字？
－對手的客戶經理拜訪這個大客戶多少次？
－對手的哪些領導拜訪過這個大客戶？
－對手有哪些樣板客戶，客戶評價如何？
－對手在哪些細分市場做的好，市場占有率？
－競爭對手產品的優勢和劣勢是什么？
案例分享：
案例1：某上市公司分公司與競爭對手“對標”案例
案例2：某上市公司分公司大量替換競爭對手客戶案例
現場討論、練習：
－描述企業1-3個主要競爭對手？
－簡單描述競爭對手的市場份額？要有數據
－分析你的競爭優勢（例如：研發能力、產品能力、技術創新能力、客戶關系、服務能力、市場覆蓋度、營銷能力、持續滿足客戶需求的能力)？
－針對每個(ge)競爭(zheng)對手(shou)，描(miao)述(shu)出(chu)相應的競爭(zheng)策略？

模塊七：大項目投標“圈子圈套”
1、招標的概念、形式和步驟
－招標的形式？ 
－什么是公開招標？
－什么是邀請招標？
－什么是議標？
2、標書發出的時機
－如何協助甲方做招標需求說明書？
－標書發出前要做哪些工作？
－標書發出的時機選擇？
－制作標書的時間？
－如何營造公平的競爭環境？
3、制作投標書及注意事項
－如何確保投標文件制作-“不漏”？
－如何確保投標文件制作-“不粗”？
－如何確保投標文件制作-“不錯”？
4、評分標準及評標專家管理
－如何體現自身優勢，貼近評分標準？
－如何贏取評標專家信任和支持？
5、講標過程及公示前管理
－開標前工作要點有哪些？
－如何正確評估講標順序？
－講標過程中的風險與控制？
－講標后的工作重點和公關策略？
－投標失敗后的危機管理？
－公示期風險識別與防范？
－公示期有投訴或漏洞如何處理？
6、廢標與無效投標的區別
－廢標的條件？
－廢標與無效投標的區別？
案例分享：
案例1：某上市公司大項目投標無效案例
案例2：某上市公司大項目投標危機管理案例
案例3：某上市公司投標失敗后成功翻盤案例
現場練習/后續作業：
－制作出相對標準的各類投標資料（公司各類資質，財務報表，樣板客戶資料，公司介紹、產品和技術資料，服務標準，商務資料等）；
－針對不同競爭對手，制定投標評分標準；
－投標現場的“評委”常見問題和答案；
－投標前、投標過程中、投標后的標準動作、流程和操作規范；
－投標現場的(de)各類風(feng)險識(shi)別及對策(ce)。

模塊八：大項目商務談判與溝通技巧
1、談判的概念
－一般性、專門性與外交性談判
－競爭型、合作型與雙贏型談判
2、大項目商務談判前要做哪些準備？
－談判準備環節要考慮的因素
－談判前目標設定和退路設計
3、五種類型的談判者風格
風格一：遷就型談判風格優缺點分析及應用
風格二：妥協型談判風格優缺點分析及應用
風格三：規避型談判風格優缺點分析及應用
風格四：合作型談判風格優缺點分析及應用
風格五：競爭型談判風格優缺點分析及應用
4、大項目商務談判的三大策略
大項目商務談判：開局策略
大項目商務談判：中期策略
大項目商務談判：后期策略
5、大項目商務談判的“三個”階段
大項目商務談判：“開場階段”談判技巧及應用
大項目商務談判：“中場階段”談判技巧及應用
大項目商務談判：“收場階段”談判技巧及應用
6、大項目價格談判中讓步的“九種”類型及應用
“堅定冒險型”優缺點及應用分析
“強硬態度型”優缺點及應用分析
“刺激欲望型”優缺點及應用分析
“誘發幻想型”優缺點及應用分析
“希望成交型”優缺點及應用分析
“妥協成交型”優缺點及應用分析
“或冷或熱型”優缺點及應用分析
“虛偽報價型”優缺點及應用分析
“愚蠢繳*型”風險點及應用分析
7、大項目商務談判中的注意事項
－如何識別留有余地的彈性語言
－如何識別威脅、勸誘性的語言
－哪些語言會傷面子和自尊
－說服要注意的六個方面
－容易取得對手信任的溝通技巧
案例分享：
案例1：某*企業大項目商務談判案例分享
案例2：某民營上市公司大項目商務談判案例分享
案例3：某公共機構大項目商務談判案例分享
現場拓展練習：
－現場組織學員完成《談判風格測試題作業》
－授(shou)課老(lao)師現場解(jie)讀(du)學員談判風格并(bing)給(gei)出(chu)組合建議

模塊九：銷售團隊績效管理
1、試用期銷售代表和管理者的績效設計
示例1：試用期銷售代表的績效方案設計
示例2：試用期銷售管理者的績效方案設計
2、非試用期銷售代表和管理者的績效方案設計
示例1：非試用期銷售代表的績效方案設計
示例2：非試用期銷售管理者的績效方案設計
3、績效指標的SMART原則
4、銷售績效管理的“九大”誤區
5、“近時”管理-周工作日志管理
－為什么要狠抓銷售人員《周工作日志》管理？
現場練習：請你描述過去的一天、一周和一個月
－跨國公司*經理人為什么推崇“周工作日志”管理？
現場示例：《周工作日志》管理工具講解及應用
－《周工作日志》對銷售代表的自我管理價值？
－《周工作日志》對公司和管理者有什么價值？
－銷售人員反對寫《周工作日志》的理由和借口是什么？
－為什么《周工作日志》管理容易“走形式”？
6、銷售管理者應扮演的“四個”角色
角色一：銷售管理者及工作重點
角色二：資源協調者及工作重點
角色三：團隊提能者及工作重點
角色四：團隊激勵者及工作重點
角色五：公平維護者及工作重點
角色六：具體工作者及工作重點
10、如何面試銷售代表/銷售管理者？
－針對銷售代表的“十道”最實用面試題
－針對銷售管理者的“十道”最實用面試題
11、本土管理者與國際職業經理人區別
－本土經理人的“十大特征”
－跨國公司職業經理人的“十大優勢”
12、需要銷售管理者思考的問題：
－銷售管理者的一周時間如何分配？
－對遠期商機無、近期商機少的管理措施？
－對業績嚴重落后的應對措施？
－為什么培訓沒有效果？到底什么是好的管理？
案例分享：
案例1：某制造業上市公司銷售代表/經理績效方案分享
案例2：某高科技上市公司銷售代表/經理績效方案分享
案例3：試用(yong)期銷售代表(biao)及試用(yong)期銷售經理的績(ji)效方案分享

銷售管理與團隊建設