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選育用留課

【課程背景】： 
   當企業的商業模式和戰略確定后，決定企業成敗的關鍵因素就是人，而為公司創造經濟效益的最直接部門--事業部、銷售部、分公司或辦事處更是重中之重。作為公司高層和人力資源負責人，您是否經常碰到以下抱怨：
－我們銷售部門缺編很多，總是招聘不上來，我認為是人力資源部門不給力 ！
－我們的銷售人員能力普遍不足，我認為是你們的培訓部工作不到位！
－銷售團隊的績效考核，我認為那是人力資源部門的該干的活！
－優秀的銷售人員流失，憑什么考核我們銷售管理者，人家是嫌我們平臺小、待遇低，與我有什么關系！
－試用期內為認為這個新銷售員不適合，建議退回人力人力資源部！
－現在的90后、00后太難管了，批不得、壓不得，只能哄著干，太累了！
   諸如此類的抱怨、發牢騷，幾乎每月都會出現，公司高層很頭疼，人力資源部和培訓部們承受的壓力很大，也感到很委屈。那么各級銷售管理者在人力資源管理上需要扮演什么角色？要不要承擔人力資源管理的職能和責任？歐美*跨國公司各級管理者承擔了哪些人力資源管理職責？
   作為實戰派B2B企業業績增長導師、大客戶銷售和人力資源管理專家，朱冠舟老師擁有二十余年政企大客戶開發與管理、銷售運營管理、銷售團隊管理、人力資源管理及咨詢經驗，并兼任多家上市公司營銷管理顧問及人力資源管理顧問，先后為百余家企業（含上市公司）成功提供培訓和咨詢服務。
   朱老(lao)師系(xi)統性總結、開發的(de)一(yi)系(xi)列課程，如《銷(xiao)售(shou)管(guan)理者如何(he)通過“選育用留”來(lai)持續(xu)提升轄區業績？》、《戰略性人力資源管(guan)理》、《創新(xin)B2B大客戶銷(xiao)售(shou)與(yu)管(guan)理》、《B2B銷(xiao)售(shou)管(guan)理與(yu)團隊建設》、《創新(xin)戰略營銷(xiao)管(guan)理》受(shou)到國內著名高等院校和企(qi)(qi)業普(pu)遍歡迎，并為(wei)受(shou)訓和咨(zi)詢(xun)企(qi)(qi)業帶來(lai)巨大經濟效益。

【課程收益】： 
－幫助各級銷售管理者建立人力資源管理思維；
－掌握銷售團隊能力復制的方法和工具，快速培養銷售人才；
－提高管理者對銷售人才的識別、招聘、選拔和保留能力；
－掌握一套科學的績效管理工具和落地方法，提升團隊績效管理水平；
－通過借鑒國內外*企業在員工關懷和凝聚力建設方面的實操案例和方法，降低優秀銷售人才的主動流失率；
－幫助各級銷售管理者成為優秀的人力資源管理者，拓展職場寬度；
－幫(bang)助各(ge)級銷(xiao)(xiao)售管理者(zhe)持續提升轄區內銷(xiao)(xiao)售業績。

【課程內容】：
模塊一：各級銷售管理者應具備的人力資源管理思維
1、銷售管理者在人力資源方面面臨的*困惑和挑戰
2、銷售管理者在人力資源管理方面應扮演的角色
3、銷售管理者在人力資源方面應承擔的責任
4、銷售管理者在“管人”和“做事”上的時間分配
分組討論、分享：
－為什么銷售管理者是轄區人力資源管理的第一責任人？
－為什么銷售管理者是轄區人才招聘、選拔、儲備和挽留的第一責任人？
－為什么銷售管理者是轄區績效管理的第一責任人？
－為什么銷售管理者是員工提能、能力復制的第一(yi)責任人(ren)？

模塊二：銷售人員招聘、儲備與選拔
1、在對銷售人員的招聘過程中存在哪些困惑？ 為什么想要的人找不到？
2、針對銷售人員的招聘渠道有哪些選擇？
3、為什么把各級銷售管理者作為招聘第一責任人？ 
4、跨國企業各級銷售管理者負有哪些HR職責？
5、對銷售人員為什么要進行多角色面試？ 
6、針對銷售代表的“十道”面試題？
7、針對銷售管理者的“十道”面試題？
8、如何讓新入職的銷售代表和銷售經理先“活下來”？
9、為什么要掌握競爭對手核心銷售骨干動態？通過哪些渠道獲取？ 
10、基層銷售代表的轉正流程？
11、新入職銷售經理的轉正流程？
12、如何建立核心銷售骨干的人才儲備機制？
13、內部推薦銷售人員的獎勵機制
14、銷售管理者選拔的依據是什么？ 
15、如何對現任銷售管理者進行晉升管理？
16、為什么公司要對中高級銷售管理者每年任命一次？ 
17、從人力資源角度，對中高級銷售管理者提出哪些管理要求？ 
案例分享：
案例1：金蝶軟件*大客戶部的銷售精英招聘、選拔及培養機制
案例2：用友軟件事業部、分公司管理者任命和管理機制案例分享
案例3：SAP、Oracle銷售代表、銷售管理者的轉正評審機制、案例分享
案例4：中國奶酪第一股、妙可藍多全國省區經理快速招聘經驗分享
案例5：良子集團技師招聘機制、店長選拔機制案例分享
案(an)例6：全球(qiu)商業連鎖巨頭沃爾瑪(ma)門(men)店總經理(li)的選拔(ba)機制案(an)例分享

模塊三：銷售團隊能力復制的方法、工具和機制
作為銷售管理者，你是否遇到以下情況：部門銷售人員整體能力不足，老員工產出低又沒有人可替代，人均業績產出低，部門業績達成率低。新人成長緩慢：教得累、重復教、效率低。如何做到：新人來了就能上手、部門人員穩定、效率高。
1、銷售代表職業發展通道設計
2、各級銷售代表的崗位勝任力（KCI）設計
3、如何設計相對標準的銷售工具？
4、銷售人員能力復制七步法
5、如何讓銷售標桿產生復制效應？
6、各級管理者為什么要重視員工提能？
案例分享：
案例1：金蝶軟件銷售人員能力復制案例分享
案例2：星徽股份銷售人員能力復制案例分享
案例3：夢百合家居銷售人員能力復制案例分享
案例4：某著名家紡上市公司課程體系案例分享
案例5：阿里巴巴管理者培訓機制案例分享
案例6：海底撈培訓機制案例分享
案(an)例7：某歐(ou)美IT巨頭中國區(qu)CEO銷售工(gong)具與轉正(zheng)案(an)例分享

模塊四：敏捷績效管理工具在銷售團隊的使用和落地
1、為什么銷售管理者總抱怨員工工作效率低？ 
2、為什么HR的績效方案在銷售部門推不下去？ 
3、為什么銷售部門管理者抵制做績效管理？
4、HR部門績效管理的職責是什么？
5、各級銷售管理者的績效管理職責是什么？
6、銷售團隊績效管理的“十大”誤區
7、BSC、OKR、MBO、KPI、360度、KPA績效工具優缺點分析及應用
8、績效管理如何落實到最小的銷售部門與銷售個人？ 
9、新入職基層銷售代表的績效設計內容及晉升通道？
10、新入職銷售經理的績效設計內容及晉升通道？
11、現任銷售管理者的績效設計內容及晉升通道？
12、銷售人員績效指標的SMART原則？
13、如何對銷售人員進行績效面談、反饋及改進？
14、銷售人員職級、薪酬與業績指標設計
現場拓展練習、老師點評：
最流行績效管理工具-OKR在銷售團隊的使用及落地
案例分享：
案例1：某上海主板上市公司銷售團隊績效管理方案分享
案例2：某香港主板上市公司銷售團隊績效管理方案分享
案(an)例3：某深圳創業板上市公司售團隊績(ji)效管(guan)理(li)方(fang)案(an)分(fen)享

模塊五：如何留住優秀銷售人才？
1、如何運用合理的、有競爭力的待遇留人：
2、如何利用企業平臺、職業發展留人？
3、如何利用有吸引力的企業文化留人？
4、如何通過“參與感、自我管理”留人？
5、如何科學地運用“人性化管理”留人？
6、如何通過關心員工生活和家人留人？
案例分享：
案例1：美奧醫療集團天津城市公司的“小食堂”
案例2：Oracle的*銷售員俱樂部
案例3：微軟把中秋月餅寄給員工的父母并附上總經理感謝賀卡
案例4：妙可藍多行政部門幫助員工租房
案例5：海底撈為生病員工“開小灶”
案例6：麥當勞經理獲得晉升的“驚喜制造”
案例7：**教授的“特殊車位”
案例8：國(guo)內某集(ji)團公司(si)“銷售*”車位與董事長為(wei)鄰(lin)

模塊六：如何快速成長為優秀的銷售管理者
1、*銷售員如何培養？
2、如何高效的開銷售周例會、月度分析會？
3、如何做銷售任務/目標分解？
4、為什么銷售內部成員間信任度高， 跨部門之間信任度低？
5、銷售溝通與協調的重要性？
6、為什么銷售管理者自己工作出色，而團隊效能卻非常低？ 
7、如何理解銷售管理者的“不犯錯”、“犯小錯” 和“犯大錯” ？
8、如何理解高級銷售管理者要做大事、做重要的事？
9、如何使用“能人”和“有脾氣”的銷售代表？
10、優秀的銷售管理者，應扮演的角色？
11、淺談銷售管理者的“與時俱進”?
12、為什么外部引進人才找不到、找到后不滿意或留不住？
13、為什么內部培訓達不到預期效果？
14、優秀銷售(shou)代表流失原因深度(du)分(fen)析及對(dui)策？

選育用留課