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項目開發管理課程

第一講 項目總角色定位管理
項目總—沖鋒大將、立足之本。今后的房地產市場必將面臨更為殘酷的競爭，“增利潤
、降成本、保品質、去庫存”，要求項目總必須有經營視角、戰略導向、緊跟政策、實操
落地的能力。董事長的苦惱“拿了很多地，卻沒有可以放心使用的項目總…”房產行業下半
場是比拼人才和產品力的時代，可以說項目總的水平，將直接決定項目開發成功關鍵及
盈利水平，甚至生死。項目總能力是公司持續發展的立足之本，行業形勢越不好，項目
總領導下的關鍵團隊的作用越大，然而其流失率卻越高，要會干、會說、還要會帶團隊
。”搭好平臺、給夠激勵、爆發潛能、成就共享”，多年來的行業發展證明，從內部挖掘
提升自己的項目總，才是最有效和最好用的。
基層員工多談薪資，少談股權，中高層股權激勵要創新，只談情懷不給錢的激勵機制
都是耍流氓。
項目總管理痛點：接力賽最后一棒，前期設計和招采的問題，進度、成本帶來質量壓
力，都在這一棒暴露，如何前置、必須要把問題解決在前段？職能部門本位主義嚴重，
專業部門各自為陣、跨部門協作費時費心，如何掌握溝通技巧、高效協調資源，讓項目
員工快樂陽光工作？如何與合作供方及政府監管部門談判以獲得更好的項目支持？如何
控制施工進度、合約界面、過程成本、項目風險及如何解決過程常見的質量通病？
項目總經理要抓好項目成功關鍵的三個70%：土地投資決定項目成敗的70%，要永遠放
在第一位；設計成本占到總成本的70%，要做好圖紙會審、產品定位和相關工作；前期策
劃決定運營成功的70%，要參與到前期策劃。
項目總的素質要求：“打破部門間的技術壁壘，項目總要做到懂而不是會”。
項目總經理培訓著眼未來項目總經理的需要，系統全面科學規劃，將培養過程規劃為
6大模塊，針對性開展6大關鍵專業力及團隊管理能力的培養。專業能力涵蓋投資策劃、
營銷、運營、工程、財務、成本、客戶關系等各業務領域，從而助力學員未來勝任項目
總經理崗位。
工程管理：施工管理策劃、施工組織、協調、合作供方管理、變更簽證、合同執行、
進度、質量安全文明、竣工驗收及交付。關系協調：內外部利益主體的關系協調。成本
管理：滿足公司經營目標要求，做好現場動態成本管理。設計管理：參入項目設計前置
管理，保證項目收益*化。資金管理：參入制定并實施資金計劃，做好日常項目費用
收支管理。客戶管理：按期交樓，配合營銷、物業提升客戶滿意度。團隊管理：溝通、
分享、交流，營造快樂高效執行氛圍。
第一節 項目總的能力要求及提升路徑
工程雖然是在甲方管理下形成，但如果不能有效的輸出甲方的質量管理標準和體系，
取得供方的認可，完全依靠甲方的處罰和供方自身的管理，將很難達到質量目標。甲方
不會做甲方是大多數房地產企業工程部的尷尬。現場管理中存在著大量的代辦、協調、
扯皮、推諉等幾乎都與此有關，結果是工期、質量和成本三大管理失控。
房地產開發是典型的資源整合型，一定會遇到許多的困難和挑戰，不可預見的事情很多
。每個項目都是相似的，但又各不同，在處理問題時，要積極面對、敢于擔當。發現主
要問題和矛盾并盡快去解決它，是一個項目現場管理成功的關鍵。項目管理者首先要有
觀念的改變，其次在角色、職責、權限和作用等方面落實觀念轉變，才能承擔起甲方項
目管理的責任。
1. 項目總需要什么樣的素質專業知識？---以碧桂園為例
六大素質要求：追求卓越、客戶導向、突破執行、結果導向、資源融合、團隊管理
六方面知識：拿地投資、成本管理、進度管理、品質管控、快速去化、開發報建
四大關鍵任務：土地決策、開盤搶工、實測實量、開盤銷售
如何提升能力：學習計劃、輪崗計劃、內部導師、學考結合
討論：上述素質及知識要求是否有問題？
案例：開工受阻項目總怎么辦？
2. 項目部如何進行拿地決策及風險把控
-城市地圖指引下的拿地策略
-公開市場拿地的坑有哪些
-二級市場拿地的坑怎樣規避
-多部門協作考察測算，降低拿地風險
討論：公司拿地上有什么教訓
-案例：新總包進度慢項目總怎么辦？
3. 項目總須關注的成本與招標考察要點
-土地階段目標成本如何測算
-啟動與設計階段目標成本測算
討論：測算的常見風險點有哪些
-目標成本對企業管理的借鑒（關注客戶-
目標客戶能接受、企業能盈利的成本，營銷、設計、工程、物業如何以終為始，
打造客戶需要的好產品，如何保證真金白銀的盈利而非帳面盈利？）
展示：某項目土地及啟動階段目標成本測算
案例：公司制度不健全、不適用項目總怎么辦
-總包考察如何煉就火眼金睛（考察項目顏值是否過關、是臨時美容？是外界壓力還
是實力造就，項目規模、業態匹配嗎？價格、意愿及老板個性與公司的契合嗎？
關鍵人員對項目的熟悉程度與能力合格嗎？）
-展示：龍湖總包考察模板
-供應商考察怎樣才不會被迷惑（*實力不等于與相對實力，態度與實力哪個更重
要，企業與個人誠信如何判斷，常見問題應對）。
-為什么要重點關注關鍵人財務能力的變化而不是其公司的財務能力
討論：公司在施工單位與供應商考察上有過什么教訓，原因是什么？
案例：模范總包是怎么蛻變為問題總包的（DH）
4、解讀---標桿企業甲方工程師文化精髓
-什么樣的人才是合格的工程師？
討論：如何判斷員工是否是一個優秀的工程師？
討論：PHC樁為何要堵芯，房間砌體頂部為何要塞緊，電纜為何是一股股細線，為
什么消防水泵不用變頻的，為什么工程量計算有的用凈尺寸、有的用中心線？
-高效工程師的行為要求
-工程師的專業能力要求
-工程師的管理能力要求（項目實施程序能力、合同管理能力、計劃管理能力、現場
協調能力）
案例： 45天內展示區如何從開工到完美展示？
話題 1、項目團隊穩定與協作的重要性（如何提升團隊士氣？）
2、項目總經理如何創造良好的外部條件；
3、打造凝聚力強的優秀項目管理團隊事半功倍（激勵引發團隊狼性）
5、解讀：如何做好對合作供方的優秀管理
關鍵：對監理、承包商在過程中強化各級參與者的責任意識，積極引導、強化我們是同
路人的理念。要求對于現場因能力不足而非態度引起的施工問題，要站在幫撫的角度，
在過程中嚴格督促。
甲方、監理、總包在項目中的地位及作用分析
甲方、監理、總包同屬一個集團時如何管理（龍湖在06年前總包都是老板的朋友，照樣
創造了一個個精品工程，碧桂園等廣東企業在廣東時，設計、施工、裝修都是內部單位
，還生產管樁，恒大至今在許多項目上監理都是內部的，內部協作與市場化配置資源各
有特點，關鍵是是否適合企業目前情況，能否針對各自特點進行有效管理，建造好房子
才是關鍵）
-總包與甲方為同一集團時雙方如何擺正各自關系
-總包為集團內單位對項目實施的優勢與劣勢
-嚴格管理，提高其能力才是對內部總包的真正愛護
-總包選擇從內部為主走向市場為主是規模房企的必由之路
注意：施工班組是施工的實際操作者，其能力素質、責任、配合程度直接決定了施工質
量水平。
分享：標桿企業總包選擇標準（資金實力+自身管理水平）
思考：總包、門窗為公司內部配套單位時如何減少扯皮？
分享：標桿LH總分包施工界面劃分及合約管理制度
分享1、LH集團總包工程標準合同文本
強調：要開好各項工程進場交底會
關于監理公司管理----如何提高監理的責任意識與能力
-嚴格工作紀律與日常行為管理
-學習圖紙與規范提高監理能力
-把握其能力，提高監理績效
管理方針：“信任、支持、監控”
現場管理的“秘訣”---就是要及時解決現場發生各種問題和矛盾。（要保持高層互動）
第二節 項目營銷管理與策劃大價值
前言：什么是策劃？
策劃是一種計謀、謀略、籌劃、謀劃或者計劃，它是個人、企業、組織為了達到一定
的目的，充分調查市場環境及相關聯的環境的基礎之上，遵循一定的方法或者規則，對
未來即將發生的事情進行系統、周密、科學的預測并制訂可行的準備方案。
1、事半功倍的前期項目管理策劃
事前控制是關鍵，為實現快速開工、快速開盤，項目開展前期必須要成立策劃小組，從
全局出發認真、周密、細致地做好規劃、充分考慮事情的因果關系、先后次序，開工前
把項目開發存在的各種不利因素都羅列出來，理清各種因素的邏輯關系，以形成系統的
解決方案。
分享：碧桂園展示區快速完美開放及高周轉要求 PPT
2、策劃確立項目生產目標
1) 進度目標策劃 2) 質量目標策劃 3) 銷售配合目標策劃
4）總包標段劃分策劃 5）合理最短工期策劃
3、項目開發總平面管理策劃（總圖運營能力）
1)、總平面管理規劃概念 2)、總平面規劃布置內容：
案例：決戰示范區---工程管理*的創新與挑戰
地產核心競爭力：“優秀示范區展示是總平面策劃的前提，也是工程對營銷最給力支持。
注意：示范區一定要讓客戶有歸家的感覺和向往....
案例分享：龍湖、萬科、碧桂園示范區賞析
提醒：臨時景觀示范區帶來的維權風險！
挑戰：示范區要求工期緊、質量高、展示效果好！
項目部要深度對接總平面策劃，綜合考慮示范區提前施工及開放后對場地交通、設備布
置、各類管線預埋及安全通道防護措施等，編制示范區工程實施全景計劃 。
價值鏈接：“工地開放日+業主懇談會”
問題解決：分析管線布置綜合平衡技術應用
案例：三四線城市團隊管理（沒有合適的人才怎么辦，新員工如何帶？）
結語：“項目管理能做到，又有最好的效益，為什么不好好策劃？”
切記：項目大價值是策劃出來的，不是控制出來的 ！
5、分組討論與交流：時間15分鐘（老師做討論總結）
1）請以小組為單位談談你對工程管理策劃與創新的認識、理解和困惑。
2）請對標(biao)本企(qi)業項目運(yun)用(yong)的(de)現狀，談談你好(hao)建議、好(hao)做(zuo)法(fa)。

第二講 項目總設計、運營與工程管理能力實戰解析
第一節、項目總視角的設計與運營管理
其1、項目總規劃圖管理---基于收益*化視角進行總圖規劃
龍湖案例：如何用足指標與貨值*化
龍湖案例：贈綠與底層挖掘，提高產品價值
龍湖案例：減少配套與入口降低項目成本
討論：公司各部門如何在總圖階段發揮專業作用？
其2、項目啟動會與項目定位
展示：龍湖某項目啟動會內容（部分）
展示：龍湖某項目定位報告
討論：我們如何借鑒龍湖的啟動會
其3、項目運營管理之政府報建
政府報建在項目開發中直接影響項目的融資、開工建設、銷售回款與后期能否按時交付
，是公司實現項目目標的關鍵。開發報建要“精心策劃，狠抓落實，辦事高效”，才能有
效降低開發成本，縮短開發周期。項目總須對對關鍵報建親自協調！
-開發部職能及人員能力要求
-規劃建設類報建
（用地規劃許可證、規劃方案、環評人防等專業規劃、建設工程規劃許可證、施工
許可證）
案例：為何規劃方案公示花了7個月
-國土銷售類報建
（建設用地批準書、國有土地使用證、預售許可證、商品房屋面積實測及初始登記
、 土地使用權轉移登記（交易過戶））
案例：一波三折的總包合同備案
展示：開盤銷售主要證件及要求
-配套報建類報建（臨時水電、地名批復、正式水電申請、配套工程移交）
-各項驗收工作類（規劃驗收、質量驗收、人防驗收、消防驗收 、環保驗收
、節能驗收、竣工驗收備案、防雷驗收、園林綠化驗收、正式水電氣驗收、檔案驗
收）
討論：公司在報建過程中有哪些經驗教訓
-龍湖報建敏感點分享（重點介紹方案階段與驗收階段的一些注意事項）
第二節、工程進度計劃管理
工程計劃管理體系是房地產工程管理最重要的部分之一。通過一系列的預控計劃使得地
產工程師在頭腦中把房子蓋起來，做到心中有數，同時也將各部門工作銜接起來，做到
步調一致。
計劃執行的穩定性，是項目管理能力的集中體現。
重點關注：項目里程碑節點及基準工期
1、項目總體計劃編制 2、項目進度目標分解 3、工程管理進度控制
一級計劃：公司2—3年的戰略經營計劃
二級計劃：項目開發重要節點操作計劃
三級計劃：項目具體實施作業計劃
思考：如何使計劃管理變得可知、可控、可預測？
第1、做好項目總體控制計劃編制；第2、做好項目進度計劃保證措施
分享：萬科集團關注里程碑節點
討論1：分析日常計劃管理不力的主要原因
討論2：分析項目部現場執行對工程計劃的影響
進度管控的秘訣---方法（協同）、方法（要點）、再方法（交叉點）
分享1：LH集團完整三級計劃制度體系
分享2：LH如何進行項目年度計劃溝通
展示：萬達廣場計劃模板
第三節 工程質量精細化過程管控
質量是客戶滿意度中的保健因子，是企業的生命；房地產的競爭最終將是產品技術與質
量的競爭，以及在才基礎上的開發效率競爭，而非營銷概念的競爭。
回顧1：標桿企業工程質量管理發展歷程
回顧2：標桿企業工程質量“三全”管理思想
分享1：萬科相對完善的質量管理理念
分享2：萬科工程質量管理理念一些特點
建議1：讓體系落地◆設置完善的組織架構
建議2：改進質量先從解決業主投訴做起
剖析自我：讓我們行動起來吧！
行動第一步：統一思想、改變習慣； 行動第二步：抓住前端、優化設計
行動第三步：控住中間、過程控制； 行動第四步：管好后端、項目后評估
切記：最難不是體系搭建，而是執行、執行！
解讀：執行---工程質量現場管理最有效8大控制環節
1、合作技術交底 2、質量樣板引路
3、工程質量巡檢 4、要讓問題可視化
5、監理公司管理 6、實測實量
7、例會制度管理 8、竣工驗收與交付
關鍵：要把公司的質量目標轉化為工程管理的行動執行力！
分享：龍湖質量管理主要做法
案例：龍湖客戶敏感點管理
1、展示—龍湖的工程樣板先行效果
2、展示—龍湖樣板點評會議管理
3、展示--各分部工程質量過程控制要點；觀感部位質量驗收要點
4、一些質量通病圖片a混凝土通病；b滲漏防治；c空鼓裂縫問題
思考1、國標規范的“問題”---
以終為始，規范只是事后驗收，缺少實用節點，質量通病防不勝防。
思考2、設計圖紙錯漏碰太多，“邊設計邊施工”成常態，質量和進度如何確保？
思考3：如何做好強弱電、給排水、天然氣、智能化及室外管網的設計與施工管控？
（1）綜合、綜合、再綜合----解決“錯漏碰”的根本性辦法
（2）排版、排版、再排版----確保“精品工程“的捷徑與辦法
案例分享：龍湖某項目工程管理總結.PPT
分組討論與交流：時間15分鐘（老師做討論總結）
1)請分析貴司工程進度與過程質量管理存在的主要問題、困惑有哪些？主要原因是什么
2)請針對以上問題談談你的建議、做法與大家分享。
小結：。
最后：本次特(te)訓(xun)課程回顧總結(jie)及(ji)我(wo)的三個建議

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