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管理者轉型

【課程背景】
從業務/技術骨干向優秀管理轉型，核心是把握住三個關鍵點：
第一，如何明確管理者的角色與定位，真正站在管理者的角度思考問題；
第二，如何從事的層面做好工作管理，通過推動團隊工作的開展，串聯起整個團隊的管理工作；
第三，在事的層面管好工作的同時，還能在人的層面管好團隊里每位成員，建設、凝聚、激發團隊的力量。
本次課程在此基礎上構建三個模板：
第一模板探討管理者的角色與定位，完成角色轉型；
第二模塊學習如何通過工作管理來管理團隊，以及目標計劃在管理過程中的關鍵價值和作用，澄清對于團隊的行為期望并進行任務分配，同時確保部門每個人都始終聚焦于最重要的目標；
第三模塊則進一(yi)步推進到人(ren)員管(guan)理，從溝(gou)通、反饋、輔導、激勵四(si)個維度(du)，系(xi)統提升人(ren)的領導能力(li)。

【課程大綱】
模塊一 管理的意義
問題：從前的業務骨干等于現在的優秀管理者嗎？
管理者面臨的挑戰
成就VS成就感 —— 管理者的成就感應該建立在哪？
管理者的角色定位
要解決的問題一：上級要什么——如何從上級的角度看待管理崗位
要解決的問題二：下級要什么——如何從下級的角度看待管理崗位
案例研討：辦公室清潔的故事
管理者要做執行的第一推動
為什么管理難？
管理者的三大任務：完成任務、建設團隊、發展組員
管理者的六大管理角色
從(cong)(cong)英雄到(dao)英雄團(tuan)隊(dui)的三大轉型：從(cong)(cong)專(zhuan)業到(dao)管理(li)、從(cong)(cong)個(ge)人(ren)到(dao)團(tuan)隊(dui)、從(cong)(cong)個(ge)人(ren)成(cheng)就到(dao)團(tuan)隊(dui)成(cheng)功

模塊二 管理的內容
目標與目標管理
管理的基本概念：PDCA
戰略到目標
目標到計劃
計劃到行動
行動到結果
結果改進提高
目標管理的價值和意義
管理者只能通過目標才能對下屬進行管理
績效=能力-干擾
計劃的價值
通過計劃發現變化
通過管理干預變化
目標是管理的起點，計劃是管理的抓手
團隊結果框架三要素
澄清期望與分配任務
小組討論：分配工作的好處與障礙
分配工作考慮的三大要素
通過目標進行激勵
結果預期與行為期望
澄清績效期望
設定行為標準：后果和利益
明確績效期望值
清晰行為與結果的期望值
定界限 
分配工作的六步驟
如何交代復雜的工作目標（項目任務）
分配工作的要點
案例練習：喬治的匯報
聚焦最重要目標
明確關鍵優先事務
時間分配優先矩陣
管理者的迷思：永遠沒有時間
案例分析：聚焦最重要目標
團隊高效的兩個原則
聚焦最重要目標
關注引領性指標
目標數量越多，出色達成的越少
關鍵目標集群：區分戰爭與戰役
團隊目標清晰的標準
最重要目標創建工具
區分滯后性指標與引領性指標
通過引領性指標，驅動滯后性指標的達成
案例分析：灌裝廠產能提升
工具練習：滯后(hou)性(xing)指標(biao)與引領性(xing)指標(biao)管理表

模塊三 管理的轉型
管理的三個維度：制度流程+技術手段+文化宣導
管理要追求人與事的平衡
管理教練：溝通、反饋、輔導、激勵
管理者的兩大基本任務：完成績效目標+打造優秀團隊
警察VS教練：從傳統的警察式行政管理到現代的教練式共鳴管理
四大管理技能之一 —— 溝通
為什么上級越嚴厲下屬越聽不進去
視頻案例：如何面對下屬的公開抱怨
績效溝通的四個關鍵點和七個問題
實戰研討：如果下屬不支持你的決策怎么辦
四大管理技能之二 —— 反饋
反饋的價值和意義
AID反饋流程
案例練習：喬治的反饋（二）
反饋的誤區
正確的反饋是恰到實處的領導力展現
每個人希望被關注的方式是不同的
提供積極的、強化的反饋：關注出色的工作或付出的努力
提供發展性的反饋
四大管理技能之三 —— 輔導
三個需要輔導的典型場景
KASH輔導模型
輔導的定義與誤區
輔導下屬的四個階段：診斷、定位、輔導、監督
工作表現的五個驅動因素
員工的四個發展階段
績效輔導六問題
團隊成員五分法
四大管理技能之四 —— 激勵
物質激勵與精神激勵
不同人對應的不同激勵點
激勵的四個黃金法則：闡述意義、即時激勵、個性化激勵、言之有物
推動積極工作的循環：
內部驅動與外部驅動
目標-需要-行為
團隊激勵的50種方法
團隊激勵的49種手段
打擊(ji)員工積極(ji)性的10種常見錯誤

管理者轉型