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關鍵人才管理戰略

【課程背景】
    當眾多的企業面對業務發展和競爭的巨大壓力時，往往最頭疼的是員工能力不能達成管理要求，關鍵人才復制困難，后備人才梯隊建設乏力。而員工面對公司發展的同時，也在思考自身的發展道路在哪里？以結果為導向的績效管理正在將HR管理引入某種意義上的死胡同，而一般意義上的培訓發展無法本質解決員工的能力提升，“空降兵”的引進也不能根本上解決公司人才緊缺的困境，諸多的矛盾引發我們思考：
－深陷KPI和績效管理中的企業，企業人力資源管理的未來的發展道路在哪里？ 
－是什么真正制約了業務的發展，領導者關注的各種管理問題背后人才管理的解決思路是什么？ 
－如何識別和管理企業的關鍵人才，實現員工的多通道發展？
－如何從根本上解決公司人才“青黃不接”的難題？
－如何將(jiang)人(ren)才(cai)(cai)(cai)戰略與勝任素質模型、任職資格標準、人(ren)才(cai)(cai)(cai)盤點、人(ren)才(cai)(cai)(cai)梯隊(dui)、員工選拔(ba)與激勵進行有效的銜(xian)接？

【課程收益】
1、掌握人才管理5B模型和CARD模型構建方法
2、掌握人才素質模型的作用與構建方法
3、綜合運用素質模型模型與潛力、績效評估進行關鍵人才識別
4、學會關鍵人才盤點的方法與人才地圖的構建
5、掌握(wo)人才激(ji)勵的方式與方法

【課程對象】企業中高(gao)層管理人員

【課程大綱】
第一單元：基于企業戰略的人才管理
1、得人才者得天下
2、案例：*阿爾索斯特種部隊
3、從“三國”人才戰略看企業發展趨勢
4、成功企業特質：重視人才發展
5、人才與企業發展戰略
6、案例：豐田企業的“十年樹木百年樹人”
7、案例：吉利汽車的人才梯隊建設
8、人本競爭：組織能力的的形式
9、組織能力要求決定企業人才戰略
10、工具：能力規劃5B模型
11、案例：某公司能力審核與能力規劃流程與方法
12、人才機制應根據企業戰略量身定制
13、案例：可口可樂VS百事可樂的人才戰略差異
14、人才戰略的基本框架與關鍵路徑
15、工具：人才管理(li)的CARD模型

第二單元：人才標準體系—勝任力素質模型
1、考考你：哪一個是好司機
2、員工素質決定員工績效
3、素質的由來與內涵
4、工具：素質的冰山模型與洋蔥模型
5、討論：項羽為何敗給劉邦
6、優秀企業素質模型實踐：聯想與萬科
7、勝任力基本概念與模型
8、勝任力素質模型構建的四個方法
9、勝任力素質模型構建的六大步驟
10、案例：某公司構建勝任力素質方法 
11、勝任力素質模型的應用
12、案例：某大型公司基于勝任力素質的培訓計劃
13、工具：
－素質標準詞典庫
－勝任力重要性調查問卷
－勝任力與績效相關關系調(diao)查問卷

第三單元：人才評價體系—人才評鑒體系甄選
1、人才評鑒的維度
2、篩選與評估時的工具選擇
3、工具：人才評鑒的工具甄選
4、人才測評工具的效度比較
5、如何在選才流程中應用評價體系?
6、工具：無領導小組的應用
7、工具：評鑒中心
8、工具：360度測評
9、工具(ju)：文件(jian)筐(kuang)測試應用

第四單元：人才盤點體系——關鍵人才盤點
1、人才盤點創造競爭優勢
2、案例：為何成功的中層卻變成了失敗的高管
3、突破企業管理的人才困境
4、人才盤點是培養人才的成功關鍵
5、什么是關鍵人才盤點
6、人才盤點的價值與內容
7、為何測評敬業度而不是滿意度
8、識別組織的關鍵崗位 
9、尋找公司的高潛人才
10、高績效員工≠高潛質員工
11、基于能力、績效與潛能的高潛力員工評價
12、識別關鍵人才
－能力識別
－績效識別
－潛力識別
13、聯想\中國國際航空\西門子\殼牌是如何識別員工潛質
14、從戰略地圖到人才地圖
15、案例：GE\HP\Adidas的人才九宮格
16、案例：聯想集團的關鍵人才標準
17、人才盤點的六步流程
18、開好人才盤點會議
19、工具：
－關鍵崗位評估模型
－能力與績效九宮格
－潛力與績效九宮格
－基于組織結構拓展型人才(cai)地圖

第五單元：人才發展體系——人才激勵方法
1、員工激勵的起點——需求
2、有效激勵三項原則
－物質激勵與精神激勵相結合
－內部動機與外部動機相結合
－正面激勵與負面激勵相結合
3、有關人才激勵的基本理論
－馬斯洛需求理論（案例：海底撈的人力激勵方式）
－ERG成長理論（案例：美的公司的業務拆分計劃）
－期望理論（案例：王主管的激勵為何失效）
－公平理論（案例：薪酬為何成為了心愁）
－強化理論（案例：積分制激勵技巧）
4、案例：雷尼爾現象
5、價值激勵人，而不是價格激勵人
6、討論：人才激勵的方法
7、五種成本低而(er)且最有效(xiao)的激勵方式(shi)

關鍵人才管理戰略