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醫院運營管理培訓

課程背景:
中國的醫改已經進入了第二個十年，國家在追求中華民族復興之夢時，明確提出，“沒有人民的健康就沒有中國的小康”。從2011年起至今國家出臺了一系列與醫改和全民健康有關的政策。
然而，我們還是無法想象這樣一個世界：那里的醫療服務不僅品質卓絕、效率非凡，而且醫療費用對每個人以及每個政府而言都足以負擔。在今天看來，這個世界似乎遙不可及，但究其原因，并不是因為我們在病患的診斷與治療方面技術進展緩慢，而是因為醫療服務水平遠未能跟上科技前進的步伐。
醫療行業投入巨大卻收效甚微，究其原因，在于其極其低下的工作效率，而正是由于工作效率低下，醫療服務質量問題才層出不窮。醫療服務水平的進步緩慢，問題并非出現在員工個體身上，而在于醫院管理體系本身。
在世界范圍內，為了應對醫療服務的價格壓力與成本挑戰、人力短缺困難、低質服務及醫患矛盾，許多著名醫院紛紛嘗試把企業式經營與精益方法引進醫院管理，取得了巨大地成就。
為此，我(wo)機構多(duo)位(wei)醫(yi)(yi)院(yuan)(yuan)管(guan)(guan)理(li)專家，聯合中國人(ren)民解(jie)放(fang)軍海軍總醫(yi)(yi)院(yuan)(yuan)、解(jie)放(fang)軍301醫(yi)(yi)院(yuan)(yuan)等的(de)多(duo)位(wei)醫(yi)(yi)療管(guan)(guan)理(li)專家，把(ba)20多(duo)年服務各類醫(yi)(yi)院(yuan)(yuan)的(de)實踐經(jing)驗與(yu)臺灣長庚醫(yi)(yi)院(yuan)(yuan)企業式(shi)管(guan)(guan)理(li)模式(shi)，以及(ji)*退(tui)伍(wu)軍人(ren)醫(yi)(yi)院(yuan)(yuan)改革的(de)成功典(dian)范(fan)相結合，開(kai)發出《中國醫(yi)(yi)院(yuan)(yuan)管(guan)(guan)理(li)的(de)新模式(shi)：精益醫(yi)(yi)院(yuan)(yuan)與(yu)精益醫(yi)(yi)療管(guan)(guan)理(li)》。

課程目標：
幫醫院解決以下核心問題
-沒有明確的經營理念，價值觀模糊不清，缺乏救死扶傷，懸壺濟世的使命感；
-缺乏長遠發展規劃，沒有清晰的定位與發展戰略；
-對市場和競爭環境的認識不足，缺乏量化的客觀分析和競爭戰略；
-戰略目標沒有進行層層分解，也沒有具體的行動計劃，無法落實到醫院的日常經營管理活動中，成為空中樓閣；
-人治的管理特色仍然濃厚，科學有效的管理缺失；
-專業醫院管理人才隊伍相對醫療組織的需要堪稱零儲備，醫護人員多在低水平應對；
-面對國家醫改政策，如取消藥品加成等，感覺壓力甚大，毫無良策；
-醫療服務流程與醫院管理流程混為一談，醫療服務流程的設計缺乏系統性、連貫性和有效性，低質量服務影響醫患關系；
-醫護成本日益增加，但是消費者卻不愿意買賬，醫院面臨價格壓力與成本挑戰；
-基礎管理薄弱，缺乏成本核算，品質管理等，浪費現象嚴重，壓縮了效益空間；
-績效考核不健全，缺乏客觀量化依據，無法促進醫院經營改進和發展；
-經營成本高結余少，資金短缺，無力更換先進設備，信息化建設滯后，學科發展與技術進步緩慢；
-傳統分配模式影響員工積極性，服務質量差，優秀(xiu)人才流失，醫生收入灰色化(hua)。

課程邏輯思路圖：
精益是讓人們提高患者護理質量（減少對患者傷害和時間浪費）的一套觀念和工具。精益還是鼓勵員工和醫生們朝著盡善盡美的目標不斷改進的一種管理方法，以及一種能改變醫院組織和管理方式的哲學。精益能幫助我們*地定義工作方法，而又不僵化創造力和專業判斷力。
精益醫(yi)院可以在提(ti)高醫(yi)護服(fu)務(wu)質量、降低成(cheng)本(ben)的(de)同時而不給(gei)員工增加工作(zuo)負(fu)擔。精益是一種系統，能(neng)(neng)夠在較長的(de)時期里加強醫(yi)院體制(zhi)——降低成(cheng)本(ben)和風(feng)險(xian)，同時保證促(cu)進發展和規模擴張(zhang)。精益同樣有(you)益于(yu)消除各個孤立部門之間(jian)的(de)隔閡，使得(de)醫(yi)院不同科室(shi)之間(jian)能(neng)(neng)夠為患者的(de)利益而更好地協作(zuo)。

課程內容：
第一講：醫院的理念塑造與戰略規劃
一、戰略認知
二、醫院戰略規劃的六步
步驟一：規劃愿景使命，明確理念目標
-使命規劃
-愿景規劃
-價值觀提煉
-發展目標研討
步驟二：分析外部環境，識別機會威脅
-宏觀環境分析（PEST分析）
-中觀環境分析（國內醫療行業的發展態勢）           
-微觀環境分析（行業和市場競爭格局）
-總結面臨的機會和威脅
步驟三：審視內部資源，認清優勢劣勢
-內部資源盤點
-醫療能力分析
-醫院管理狀況分析
-經營狀況分析（運營管理）
-總結競爭優勢和劣勢
步驟四：選擇醫院定位，確定業務范圍—定位與轉型
-SWOT分析與發展方向
-戰略定位
-確定產品和市場范圍
-醫院發展目標及分解
步驟五：制訂業務計劃，構建競爭策略
-業務發展戰略階梯
-核心業務發展策略
-增長業務發展策略
-種子業務發展策略
步驟六：戰略實施配套，確保戰略落地
-戰略動態管理
-組織與機制管理
-流程管理
-人才開發管理
-文化建設
-危機管理
三、規(gui)(gui)避(bi)戰略規(gui)(gui)劃(hua)的誤區

第二講：精益醫院的組織結構設計
一、組織設計的一般理論與基礎
二、醫管分工合治的組織架構設計六步
步驟一：理解醫院管理與醫療作業的程序
-組織結果的本質分析
-醫療服務的專業特點分析
-醫院的組織性質分析
步驟二：組織設計研討與醫院現有組織審視
-醫院現有的組織架構與科室設置
-醫院現有的職能部門與崗位設置
-醫院現存的組織問題分析
-各科室主任心中理想的組織架構
步驟三：明確“醫管分工合治”的組織架構與決策程序
-醫管分工合治的組織架構設計
-醫院決策層面的分工合治設計
-各科室運作層面的分工合治設計
-醫院規模設計
步驟四：明確醫院管理部門的角色、職能與職位配置
-管理崗位配置
-管理部門的職責界定
-管理部門的決策程序
-管理部門的權限界定
步驟五：明確醫療服務科室的角色、職責與職位配置
-臨床/醫技科室崗位配置
-醫療專科經營助理設置
-臨床/醫技科室的職責界定
-臨床/醫技科室的決策程序
-臨床/醫技科室的權限界定
步驟六：明確崗位要求，規范建立職位描述、任職條件
-職位配置
-職位晉升通道
-職責描述
-任職條件規范
三、建立主治醫師負責制下的醫療照護模式
-主任醫師負責制
-經營助理協助責任
-專業技(ji)術人員配合責(ze)任

第三講：精益醫院的責任經營制
一、經營責任制的由來與作用
二、醫院經營責任制建立三步
步驟一：分科責任中心的設定
-收益中心：直接提供病患診療服務的部門，既是利潤中心又是成本中心
-準收益中心：依托臨床專科和檢查科室為病患提供產品，所提供的產品可以創收，負責人主要集中于成本管控
-成本中心：責任者只對其成本負責的單位
步驟二：分科損益管理體系設計
-確定醫療收入歸屬
-成本分攤
-分科損益計算
步驟三：分類管理制度設計
-可控成本項目設定
-可控費率設定
-分類管理作業運行流程設計
三、醫院責任經營管理(li)體系的運作與維護(hu)

第四講：精益醫院的成本管控
一、單元成本分析與作業改善
二、單元成本管控體系設計四步
步驟一：單元醫療服務成本分類設定
-用人成本
-不計價材料成本（不向病患收費的衛藥材料）
-設備費用（包括房屋及醫療儀器設備的折舊費、維護費）
-作業費用（醫療服務作業所耗各種費用）
-行政費用（一般按醫務總成本5%計）
-教學研究及社會服務費用（一般按醫務總成本5%計）
步驟二：目標成本（目標預算）的設定
-目標成本設定依據
-理論依據
-同行業先進醫院的實績
-醫院歷史*實績或幾年的平均數
步驟三：成本差異分析
-可控成本管控作業
-不可控成本管控
-立銷案及逾期催辦
步驟四：成本誤差改善提案
-成本差異報告
-擬定改善對策
-目標修訂通知
三(san)、成本管控體系的運作與維護

第五講 ：精益醫院的薪酬設計
一、建立PF醫師費制度的意義
二、醫院PF醫師制度建立六步
步驟一：行業薪酬與激勵調查
步驟二：確定薪酬策略
-醫藥營收分析
-醫療服務收費分析
-醫療服務量測算
步驟三：職位價值評估
-非醫療技術類關鍵職位選擇
-職位價值評估方法選擇
-職位價值評估方法培訓
-價值評估實施
步驟四：確定薪酬與激勵結構
-目標薪資設定
-保障薪資設定
-PF醫師費比例設置
步驟四：PF醫師費重分配機制設定
步驟五：保障與激勵原則設定
步驟六：院長級主管補助保障方案設置
三(san)、薪(xin)酬分與獎(jiang)金激勵系的(de)維(wei)護(hu)與完善

第六講：精益醫院的績效考評
一、醫院績效管理的目的與作用
二、醫院績效管理體系設計步驟
步驟一：績效管理的基礎準備
-明確目標
-職責清晰
步驟二：科室/部門績效衡量指標體系設計
-指標設計的原則
-指標設計的方法
步驟三：績效改進考核管理系統設計
-考核方法設定
-考評周期設定
-考核數據收據
步驟四：績效實施運作四步驟
-績效計劃
-反饋與指導
-考核實施
-績效結果應用于獎懲
三、績效考核體系操作培訓
-各層面在績效管理體系作的責任
-績效溝通技巧

第七講：醫療作業流程重組
一、醫療服務什么需要流程重組
二、醫療流程重組的五步
步驟一：流程管理診斷
-信息收集
-尋找重組的立足點
步驟二：流程現狀（價值流程圖）描述
-流程現狀深度訪談
-現有流程分析與梳理
-流程描述工具與方法培訓
-確定作業流程清單
步驟三：流程問題分析
-現場觀察流程（產品活動與員工活動）
-找出流程瓶頸和存在的問題
-對現行流程提出改進建議和可行性方案
-對現有資源的重新定位
步驟四：目標流程設計(創建新價值流程圖)
-清除無效的及非增值性的業務活動
-簡化所有過于復雜的環節
-集成功能，任務整合    
-增加環節，規避風險
-重排環節，減少重復，縮短時間，減少資源浪費
-運用先進的信息技術加速流程運轉，提高
-使員工與工作量相匹配，解決工作量的不均衡
 步驟五(wu)：目標(biao)流程標(biao)準化（標(biao)準化操作是精益基(ji)礎）

醫院運營管理培訓