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構建人才地圖的課程

課程背景：
本課程的特點為“以企業面臨的人才選拔、人才培養、人才激勵的核心問題為導向”，旨在幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業的實際環境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、*實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業優秀企業的*實踐的同時，實現與本企業實際工作的對接。
受金融危機影響，中國經濟出現持續下滑趨勢，許多中小企業紛紛倒閉，但同時我們也看不少企業不斷推陳出新，在逆勢中逆風前行，根本原因在于他們擁有基于創新的核心競爭優勢，而打造核心優勢的關鍵是核心人才的培養及人才梯隊建設。企業想要穩步發展，需要持續不斷地錘煉企業內功，尤其是對中高層管理者及核心骨干人才的梯隊培養。但作為企業的領導者和人力資源管理者卻常常遇到以下困惑：
-如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速發展？
-如何調整原有人才結構，構架有層次，有梯度的人才矩陣系統？
-在沒有發現完全合適的人才時，潛力明顯的就必須先用起來，但如何進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置？
-如何建(jian)立(li)以(yi)(yi)勝任素(su)質為核心，以(yi)(yi)機(ji)制和流程(cheng)為保障的企業人才梯隊(dui)建(jian)設系(xi)統(tong)？

課程收益：
本課程從人才梯隊建設與企業發展的關系著手，提出人才梯隊建設的*實踐――基于勝任素質的人才梯隊建設，重點講述如何有效制定人才需求計劃，如何建立目標職位勝任素質模型，如何確定接班人、構建接班人培養計劃，以及人才經營基地平臺建設。同時課程中將大量展示人才評價工具的操作方法及演練，內容詳實，案例充足，參考性強。
-掌握人力資源現狀分析與需求預測，制定人才需求計劃
-掌握多種有效的員工素質評估方法，建立企業人才庫
-學習設計員工個人發展模式，建立人才發展通道，制定員工培養與發展計劃
-獲得如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速膨脹的管理理念
-學習如何調整原有人才結構，構架有層次、有梯度的人才矩陣系統
-掌握如何進行持續性的培養、跟蹤、考評以及退出安置
-掌握如何建立以勝任素質為核心，以機制和流(liu)程為保障的企業(ye)人才梯隊(dui)建設系統

課程對象：
HRBP/COE/SSC，企業高中層(ceng)管理者，HR總監，HR經(jing)理，HR相(xiang)關工(gong)作人員

課程大綱
第一講：構建人才地圖
一、設計員工個人發展模式
1.共性培養
2.個性培養（技(ji)能、專家(jia)、管(guan)理）

第二講：建立人才發展通道
一、能力模型的建立
1.標桿比較法
2.問卷法
3.專家意見法
4.行為事件訪談法
二、行為事件訪談法實操
1.勝任力模型建立的一般流程
2.全面的建模方法
3.分析和確定勝任力的過程
4.行為事件訪談法
5.行為事件描述要點
6.關鍵事例的特征
7.STAR工具的運用
8.BEI訪談與傳統訪談的區別
演練：BEI行為事件訪談提綱設計
角色扮演：行為事件訪談
三、訪談數據的分析和練習
1.信息整理與歸類編碼
2.分析和確定勝任力
3.勝任力的編碼與提取
4.歸納勝任力
5.統計分析與素質提煉
6.如何建立與戰略相適應的勝任力模型
7.其他分析和確定勝任力的方法
演練：訪談記錄編碼
四、勝任力分級
1.勝任力詞典
2.勝任力要項分級
3.基于勝任力模型產生的人力資源體系
演練：勝任力分級
演練：某職能序列勝任力模型
演練：根據勝任力模型開發相應課程
討論：好的員工和一般的員工有何區別？
五、雙重晉升路線設計
1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優點
【案例】：五級雙通道
2、構建戰略、業務導向的任職資格體系
【案例】：某企業戰略轉型前后任職資格體系的對比
3、管理通道的設計方法
【案例】：M企業的管理通道
4、專業技術通道的設計方法
【案例】：J企業的產品開發通道、銷售通道
【演練】：雙重晉升路線設計演練
六、專業等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）
1、從哪些維度去評價員工的專業等級？——專業等級評估標準的構成
【案例】：某企業管理類、研發類專業技能要項
【演練】：專業等級評價標準要項提煉
2、如何區分員工專業技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？
【案例】：專業技能分級標準設計
3、專業技能分級評價標準設計技巧
【演練】：專業技能分級評價標準設計
4、專業技能權重匹配方案設計
經驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題
七、專業序列通道等級評估技巧及操作流程
1、常用專業等級評估方法及優缺點對比
【案例】：A企業中高層管理者的評估方案介紹
2、專業等級評估流程設計
3、員工如何準備評估材料？
4、經驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理
5、評委的選拔、培養與管理
【案例】：某企業任職資格認證評委的管理方案
6、如(ru)何提高任職資格認(ren)證(zheng)評價(jia)(jia)的效(xiao)率？包括首次認(ren)證(zheng)評價(jia)(jia)和(he)例(li)行

第三講：任職資格體系的典型應用
一、任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
【案例】：某企業的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹
二、構建培訓體系與學習路徑圖
1、確定典型任務
-基于典型工作任務
-執行完整的任務
-通過完成工作任務獲得職業能力
-在企業的真實情景中開展培訓
【核心價值】：職業教育如何鎖定職業的典型工作任務，從而抓住崗位職責的核心，使培訓緊貼業務。
2、定義*實踐
-生成任務目標
-描述工作流程
-生成勝任標準
【核心價值】：鎖定勝任標準，使培訓的內容更加精益，緊扣崗位績效。
3、設計綜合學習方案
-學習之后能夠勝任典型工作任務
-實現學習的內容、目標、方法的統一
-學習方案具有可行性、能夠落地
【核心價值】：設計綜合性的學習任務是實現從培訓到教練、再到績效顧問的轉變。
三、人才梯隊建設
1、傳統人才梯隊建設的問題
2、高潛質人才的評估
3、人才梯隊資源池建設
【案例】：H公司如何培養經理、市場代表
【案例】：某大型集團公司資源池建設
四、核心管理人才的培養
1、從專業技術走向管理——專業技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
2、從管理者(zhe)(zhe)走向領導者(zhe)(zhe)——中(zhong)層管理者(zhe)(zhe)蛻(tui)變為領導者(zhe)(zhe)需要經歷(li)的七(qi)項質變

第四講：構建任職資格體系建立、推行實施的企業軟環境
一、任職資格體系推行實施所需要的軟環境
【經驗分享】：某企業成功的任職資格項目運作實踐
【經驗分享】：某企業半途而廢的任職資格項目
二、雙重晉升通道如何才能夠發揮作用？
三、任職資格應用方案推行實施的先后順序
【經(jing)驗分享】：某企業任職資格應用體系(xi)建設(she)

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