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HRBP如何(he)與業(ye)務共舞

課程背景：
正如2018年7月6日，任正非在與華為總干部部及人力資源部相關主管的溝通中所談到的，“我對法務部的批示，不是要做世界上最好的法務部，我要的是最適配我們生產的合作者。我對財經管理部的批示，不是要做世界上最好的財經管理部，而是要屁股往下坐，要解決一些緯線管理問題。人力資源管理也有緯線問題，什么是緯線？就是要搞明白服務對象，為誰服務，首先要懂得誰”。
受到近年來“業務領先”的思維影響，企業人力資源管理也開始倡導“BP風”，不僅HR有HRBP，財務也有財務BP，法務有法務BP。BP是什么？BP是BusinessPartner的縮寫,一般是指深入到業務線的職能合作伙伴，他們更多地是用自己的專業來賦能和服務業務發展，兼顧業務發展的合法性與合規性。
隔行如隔山，每一個專業都有自己存在的價值和功效，跨職能溝通*的障礙就是大家的站位、立場的不同。如何才能讓大家用相同的視角來看待工作的價值、協同的意義？這就需要我們每個人都要擁有商業視角、經營視角、業務視角、客戶服務視角。對于非業務崗的HR，如何訓練自己具有業務思維？經營視角？讓自己能夠使用業務語言與業務人員進行流暢的溝通和交流？不說外行話？保持統一語言、統一理解？
本課將基于HR三支柱的(de)運作原(yuan)理、平衡記分(fen)卡、*、戰略(lve)分(fen)解模(mo)型等工(gong)(gong)(gong)具(ju)，并結合(he)BLM（業(ye)務領先）模(mo)型的(de)落地工(gong)(gong)(gong)具(ju)，通過引導共(gong)創的(de)形式，幫(bang)助學員結合(he)自身實(shi)際工(gong)(gong)(gong)作場(chang)景進(jin)行(xing)業(ye)務視角打造。

課程收益：
● 掌握從事HRBP應該具備的基本能力以及戰略分解示意圖繪制的方法與邏輯；
● 掌握傳統HR與HRBP的五大區別；
● 掌握作為HRBP的四大行為特點；
● 掌握HRBP與HR三支柱之間的理想運作關系（3D模型）；
● 掌握平衡計分卡的四大維度以及應用策略；
● 掌握*的九大內容、三大板塊，并進行企業*的繪制；
● 掌握六個盒子組織診斷的內容，并能夠編寫組織診斷問卷；
● 掌握HRBP工(gong)作的(de)(de)核心思想(用(yong)戶至上,體驗為(wei)王)以及常用(yong)工(gong)作分解工(gong)具(ju)BLM的(de)(de)應用(yong)；

課程對(dui)象：人力資源工作(zuo)者、HRBP、HRD

課程大綱
第一支柱：HRBP基石篇——認識HRBP
一、重新定義“HRBP”
1、從HR到HRBP六大發展階段
2、VUCA時代對HR的三大挑戰（同頻力、業務力、成果力）
3、HRB認知公式HRBP=HR+B+P
二、從HR到HRBP的四大角色轉變
——基于業務發展為工作的基礎，而不是基于傳統職能的要求
1、由管理者到成就者
2、由監督者到幫扶者
3、由傳播者到締造者
4、由消費者到創造者
三、從HR到HRBP的四大行為轉變
1、業務領先
2、系統思考
3、經營意識
4、差異化經營
四、HRBP與三支柱的關系（3D）
1、HRBP&COEDiscover發現問題(客制化方案）
2、COE&HRS*esign設計方案（標準化）
3、HRSSC&HRBPDeliver交付執行（平臺化）
案(an)例分析(xi)：某互聯網公司HRBP工(gong)作核心思想(xiang)

第二支柱：HRBP工具篇——有方法有技巧
一、HRBP業務腦訓練工具“平衡計分卡”（四個維度）
——平衡計分卡的由來與其內在邏輯
1、財務維度看營收
2、市場維度看占比
3、組織維度看流程
4、人才維度看能力
——企業發展不同階段選擇的維度應有所側重
案例：平衡計分卡在企業績效中的應用
團隊共創：基于市場開發的平衡計分卡績效考核表單設計
二、HRBP業務腦訓練工具“*”
頭腦風暴：如何一句話介紹清楚公司的商業模式
——*的九大構成要素與四大視角
第一視角：為誰提供？客戶細分、渠道通路、客戶關系
第二視角：提供什么？價值主張
第三視角：如何提供？核心資源、關鍵活動、重要伙伴
第四視角：收入來源、成本結構
一句話商業模式概述：創造價值-傳遞價值-交換價值
小組共創：基于學員所在企業的*繪制
三、HRBP業務腦訓練工具“戰略分解示意圖”
頭腦風暴：企業頂層設計三要素“愿景”、“使命”、“價值觀”
1、戰略分解示意圖六大構成（戰略意圖、戰略地圖、戰略任務、戰略能力、戰略職位、戰略人才）
2、戰略意圖四要素（愿景、使命、價值觀、戰略目標）
3、戰略地圖繪制四要素（財務、市場、流程、人才）
4、戰略任務設計（對戰略地圖的完整承接）
5、戰略能力（保障基于任務達成的跨部門協作分工—ARCI/GRPI模型）
6、戰略職位（ABC法則）
7、戰略人才（組織能力的保障）
案例分享：戰略四問與“使命”的定義
四、HRBP業務腦訓練工具“六個盒子”
六個盒子包含的內容：使命/目標、結構&組織、關系&流程、激勵&報酬、支持&工具、管理&領導
六個盒子的使用場景：新團隊摸底、組織中調頻、組織架構調整前）
1、“使命/目標”盒子——從目標設定到組織澄清
2、“結構&組織”盒子——從組織設計到人崗匹配
3、“結構&組織”盒子——從組織設計到人崗匹配
4、“關系&流程”盒子——從業務鏈路到沖突管理
5、“酬勞&激勵”盒子——從物質激勵到雙因素激勵
6、“支持&工具”盒子——從機制保障到功能實現
7、“管理&領導”盒子——從管理到平衡
頭腦風暴：為什么要學習模型？
案例分享：
1）HRBP如何借用“BLM”工具進行方案設計（任務-舉措-里程碑-關鍵依賴）
2）HRBP如何編制年度工作地圖
3）HRBP如何組織項目復盤
4）HRBU如何幫(bang)助業務(wu)提高跨團隊協作（GRPI&ACRI）

第三支柱：HRBP實踐篇——懂業務促效能
一、HRBP如何做到懂業務
1、參加業務會議，輸出會議紀要，追蹤關鍵事件
2、和業務老大溝通，不斷澄清對HRBP的需求
3、和業務老大一起，面試、績效面談、設計人才培養方式等
4、學習業務知識、產品知識，FABE模型
5、和業務部門一起辦公，做小白用戶，體驗新產品
6、跟銷售一起跑市場，跑客戶，并承擔相應的業務角色
7、組織/發起各種業務會議（周/月/季/年）包括戰略共創會
8、深刻理解公司的商業模式、盈利模式、核心競爭力、1-3年的戰略
9、深刻理解各業務本質、價值鏈，以及給相關方提供了什么價值
10、公司業務的長項、短板、差距是怎樣的？在通過什么來彌補？
二、HRBP落地的七大問題共創
問題一：HRBP一定要懂業務嗎？從業務部門轉過來的人更適合做HRBP?
問題二：在多大規模的企業，才需要設立HRBP的崗位？
問題三：當業務部門需求與公司HR制度相矛盾的時候，HRBP如何處理好這樣的沖突？
問題四：HRBP的工作物理位置是在業務部門還是在HR部門？為什么這么安排？
問題五：作為HRBP日常會做的工作是什么，你覺得最重要的工作是什么？
問題六：HRBP的未來職業成長路徑是怎樣的？
問題七：有些時候，屁股決定腦袋，BP坐到業務BU里，會經常站在業務部門一方，怎么看待這樣的情況？
三、六大舉措搞定業務老大
1、識別痛點：知道業務老大每天著急什么?關心什么?
2、優勢互補：識別業務老大優劣勢，管理風格，做好角色互補
3、目標澄清：在任務落實、目標設定、行動開展方面多溝通，多澄清
4、有效表達：說別人聽的懂的話，聽別人的言下之意
5、建立信任：關鍵時刻不掉鏈子
6、互生依賴：每天每一件小事都讓其鍛煉出自己的不可或缺性
課(ke)程回顧與行動學(xue)習計劃

HRBP如何與業務共舞