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HRBP落地業務

課程背景：
隨著市場競爭的激烈加劇和公司經營的日趨復雜，企業對人力資源的定位和價值提出了越來越高的期望和要求，作為商業性組織，企業的人力資源管理必須對經營負責、對市場負責，不然就是自娛自樂，讓客戶滿意才是硬道理。HRBP作為三支柱之一，不僅是支撐企業戰略和業務發展的核心，更是人力資源管理理念的變革。HRBP能否實現戰略轉型、有效賦能是企業人力資源管理轉型升級的關鍵！
企業(ye)管(guan)理者(zhe)(zhe)越來越深刻認識到成為人力(li)(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)業(ye)務伙伴（HRBP）,才(cai)能(neng)把組織中(zhong)的(de)人的(de)效能(neng)傳遞，而如何才(cai)能(neng)從人力(li)(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)業(ye)務伙伴目標、能(neng)力(li)(li)與成果的(de)創新(xin)性思維(wei)中(zhong)受益(yi)？人力(li)(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)業(ye)務伙伴應當注(zhu)重戰略層面(mian)還是(shi)執行層面(mian)？如何界定其(qi)價值？人力(li)(li)資(zi)(zi)(zi)源(yuan)業(ye)務伙伴的(de)自我修煉與賦能(neng)體系(xi)如何構建?在新(xin)環境下(xia)成為管(guan)理者(zhe)(zhe)所面(mian)臨的(de)一項重大挑戰。

課程收益：
● 掌握傳統人力資源與HR三支柱的轉型與變革
● 了解新時代人力資源管理的發展新趨勢與挑戰
● 掌握HRBP四個角色修煉，輔導業務賦能組織
● 掌握HRBP的具體工作，高效協助(zhu)業(ye)務的工作

課程(cheng)對象：HRBP、COE、SSC、HR

課程大綱
第一講：認知篇——HR三支柱前世今生
導論：HRBP的前世今生
導入：HRBP在三支柱模型中的角色定位
——托馬斯·斯圖爾特、哈蒙茲、拉姆查蘭三位管理大咖談人力資源轉型
一、從HR六大模塊到三支柱模型
1、傳統人力資源管理的困境
2、過去人資源的重心PK當下人力資源重心
3、人力資源價值定位演進
4、人力資源向HR三支柱的六個轉變
二、HR三支柱重新定義人力資源
1、戰略伙伴
2、效率專家
3、變革先鋒
4、員工后盾
應用工具：人力資源管理三支柱模式、戴維?尤里奇的四角色模型
三、傳統人力資源與三支柱的演變
1、傳統六大模塊運營理念
2、舊模式PK新模式
3、三角支持與六大模塊關系
4、人力資源三支柱如何運作
四、HR三支柱案例（案例分析）
1、騰訊的三支柱案例
2、阿里的三支柱案例
舉(ju)例：人力資源三支柱模式—公(gong)司管理(li)團隊希望提升(sheng)人員(yuan)創(chuang)新能力為例

第二講：定位篇——HR到BP豎立業務思維
一、HRBP下沉業務的三部曲
第一：樹立業務思維，接觸業務，締結伙伴關系，與業務同頻
第二：成為業務伙伴，理解業務，參與并肩作戰，與業務共振
第三：推動業務發展，深諳業務，深度合作共贏，與業務合體
要點：HRBP下沉業務的三個階段匹配的6個業務需求場景
工具：七大核心勝任能力素質模型
應用：業務需求6場景與HRBP的7項勝任力素質
注意：不同業務發展階段業務老大和HRBP的搭檔側重
思考：初來乍到的HRBP將面臨的6個挑戰
二、從了解業務的思維模式開始
1、業務最不想要的
1）不務實：凡事只講過程，沒有結果
2）一刀切：只有一種解決辦法，
3）理論控：總講概念，不解決業務實際問題
4）戰略家：喜歡從大處著手
2、業務眼中的3類HRBP
1）戰略伙伴型HRBP
2）有求必應型HRBP
3）閉門造車型HRBP
3、從利益相關者角度分析業務對HRBP的需求
4、各級利益相關者對HRBP的不同需求和期待(dai)

第三講：勝任篇——HRBP如何融入業務
一、HRBP為誰負責：HR與HRBP的區別
第一問：成就使命——HRBP究竟要做哪些工作
第二問：體現專業——HRBP應如何去開展工作
第三問：彰顯價值——HRBP究竟為什么而工作
二、HRBP的角色定位
1、集團人力資源戰略及文化大使
2、業務部門人才管理的政委、軍師
3、集團和業務部門溝通的橋梁
案例講解：三國演義諸葛亮
三、HRBP如何驅動業務流程實踐技巧
1、參與業務部門的工作
2、給業務部門合適方案
3、反饋人力資源的政策
4、制訂業務部門HR計劃
5、運作業務部門HR工作
6、參與HR人才梯隊建設
7、建立人力資源管理體系
四、勝任-HRBP六維勝任力
1、聚焦客戶
2、人際溝通
3、結果導向
4、業務敏銳
5、專業能力
6、有效創新
案(an)例：阿里的政(zheng)委體系

第四講：實戰篇——HRBP如何高效對接業務工作
HRBP角色之一——戰略伙伴的角色修煉與賦能
1、讀懂公司戰略發展競爭性業務型組織
1）競爭性組織的特點與要求
2）競爭性組織建設的關鍵要素
3）客戶導向的組織設計與市場化組織建設
案例分析：HW干部轉身90天計劃
2、基于業務戰略的關鍵人才管理
1）關鍵業務人才的識別
2）關鍵業務人才的盤點與發展
3、基于業務競爭策略的薪酬激勵體系建設
1）企業戰略分析與薪酬策略制定
2）競爭性薪酬設計的基本導向
3）基于業務發展的薪酬體系建設
應用工具：組織有效性診斷模型
小組討論：如何讓組織有效支撐業務發展？
HRBP角色之二——HRBP變革先鋒的角色修煉與賦能
1、組織變革激發組織活力
1）組織變革與組織績效突破
2）抓住變革時機實施變革手段
3）新經濟時代的組織變革模式創新
案例分析：某公司的遲到現象、東阿阿膠的儀式文化
2、文化變革支撐業務發展
1）組織文化的診斷與變革
2）組織文化建設內涵與外延
3）組織文化建設的三個步驟
4）企業文化建設的基本方法
應用工具：文化建設“四化”模型
小組討論：某公司的企業文化建設存在哪些問題？
HRBP角色之三——效率專家的角色修煉與賦能
1、基于企業戰略與業務需求的招聘體系建設
1）全員參與的業務招聘體系建設
2）基于勝任力素質的招聘標準
3）抓住關鍵業務行為的面試方法
4）刨根問底的追問識別人才真相
案例分析：為什么看起來差不多的人現實中卻大相徑庭？ 某公司的績效考核實例分析
2、基于業務戰略和經營目標的績效管理
思考：績效管理如何支撐業務戰略？
1）經營目標的分解與指標提煉
2）關鍵指標與基礎指標的平衡方法
3）基于問題解決的績效輔導與改善
應用工具：STAR追問技巧、5WHY法、GROW績效輔導模型
小組討論：不斷發問與追問有何區別？如何提取關鍵行為？
HRBP角色之四——HRBP員工支持角色修煉與賦能
1、職業發展促進員工專業能力提升
1）建立基于員工成長的職業發展通道
2）基于素質提升的人才培養體系建設
3）引導技術與行為模式發展法的應用
案例分析：某公司的職位矩陣圖、某公司基于素質差距的人才培訓計劃
2、勞動關系與心理健康管理促進員工健康成長
1）勞動合同與企業用工風險管理
2）員工心理健康的管理
小組討(tao)論(lun)：違紀(ji)的員(yuan)工如何處理？

HRBP落地業務