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杭州領導力培訓課程

課程的意義 ：                                                            
一個優秀的管理者是不是就可以做一個優秀的領導者？
掌握高超的管理技術就是一個優秀的領導嗎？
在一個領導崗位并擁有相應權利，就可以做一個領導嗎？
如何實現從一個管理者到一個領導者轉變？
如何實現從業務精英到業務領導的順利過渡？
優秀領導的勝任力模型是怎樣的？？
作為已(yi)登上管理崗位的人，如何從素質和行為上全(quan)面(mian)提升(sheng)自(zi)己(ji)(ji)，讓自(zi)己(ji)(ji)擁(yong)有(you)影(ying)響力(li)？

課程收獲:                                                              
讓參訓人員有如下收獲：
1.懂得領導的本質含義
2.在心理上，真正實現管理者向領導者的過渡
3.了解作為一名合格的領導者應具備的素質和能力
4.提升激情、信任、欣賞、共贏等領袖魅力
5.提高決策、授權、執行、控制、溝通等管理技能
6.提升權力(li)之外的個人(ren)影響(xiang)力(li)，激發并帶領團(tuan)隊，實(shi)現企業目標

課程原理：                                                             
做領導，無外乎關注“人”和“事”，領導力課程的原理是：人的信念影響人的行為，而人的行為又影響人的成果。“顧問+教練”模式是通過教練型領導力去教練人的心態信念；同時通過顧問型領導力去顧問指導人的行為技能；教練心態和顧問方法雙管齊下、相輔相成，充分發現及發掘人的潛能，提升管理團隊的領導力，影響力，執行力，從而提升企業績效。
其一、提升領袖魅力，即領導力之道，從激情、共贏、承諾、信任、感召、負責任、付出、欣賞、可能性九個方面進行訓練，這部分主要關注人的部分，調動管理層的影響力和魅力，從而影響帶動全體員工。見下圖：
心態信念體系圖
其二、提高管理技能，即領導力之術，從有效授權、決策管理、危機管理、目標計劃管理、溝通藝術、執行控制、團隊建設、激勵、挑戰九個方面進行訓練，這部分主要關注事的部分，重點提升管理層的管理技能。見下圖：
行為技能體系圖
“顧問+教練”型領導力訓練體系強調：一個人應在知識技能和心態信念兩方面平衡發展，才能成為全面發展的卓越領導者，推動企業持續化發展。
課程時間：實戰版一天
參加對象：本課程適合(he)于中層管理(li)者

課程大綱：
第一部分：能力與管理——什么是領導力？
1.什么是領導？
2.領導者的角色定位；
3.領導者和管理者的區別；
4.領導力測試；
領導力測評(ping)：給在座學(xue)員做個人領導力評(ping)估

第二部分：領導力研究觀點——領導風格
1.傳統領導方式
2.高EQ下的領導風格
a)交易型領導
視頻：傳奇*
b)教練式領導
視頻：北京愛情故事
c)參與式領導
案例：小米手機的參與感
視頻：杜拉拉升職記
d)家長式領導
視頻(pin)：失戀33天(tian)

第三部分：創新思維——領導力之魂
1.什么是思維創新
（1）機制創新（2）模式創新（3）管理創新（4）技術創新
2.創新經典案例：萬達王健林的創新制度
3.創新思維案例分析—蘋果公司
4.群策群力
互(hu)動討論：三個廟?三個和尚?三種(zhong)辦法

第四部分：領袖魅力——領導力之道
魅力領導的特質
1)激情 ：如何激發個人夢想
視頻賞析：(馬云的領導力)
2)承諾：
你如何讓你的團隊承諾目標，并全力以赴去實現。
3)欣賞：欣賞是領導者的重要特質
視頻賞析：（贊美的力量)
4)信任：信任是建立團隊的基石
案例分析：（領導者如何授權）
5)共贏：共贏是一種心態，共贏是一種取向
視頻賞析：（分享成果）
6)感召：感召是人與人相互影響的過程
視頻賞析：（感召力(li)）

第五部分：打造高效的團?隊——領導力之本
1.什么是團隊
案例分析：西游記團隊角色分析
2.優秀團隊的特征
案例：大雁的精神
3.團隊管理的四原則、四途徑
4.團隊執行力
1)視頻：亮劍的精神
2)案例：華為任正非的七種武器
3)團隊執行力的問題與方法；
5.團隊成員的有效溝通
1)溝通是管理高效的基礎
2)溝通的過程；
視頻分享：《傾聽》
3)有效的溝通障礙；
視頻分享：《心術》
4)如何有效的溝通；
a)向上溝通，要有“膽”
b)平級溝通，要有“肚”
c)向下溝通，要有“心”
課程總結
注：本方案(an)為初步方案(an)，通(tong)(tong)常情況下(xia)，會在培訓前，與客戶(hu)做(zuo)進一步溝通(tong)(tong)，根(gen)據企業具體情況，調整成最符合企業實際情況的個性化方案(an)。

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