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成功的產(chan)品經理務實 

【課程背景】
在為國內很多科技企業服務的過程中，發現企業中普遍存在如下問題：
1、產品開發閉門造車，只關注技術，不關注客戶，研發從早忙到晚，產品開發的不少，但賺錢的產品屈指可數
2、產品開發出來才找客戶、找賣點，銷售人員報怨我們的產品從娘胎中出來就躺在擔架上，產品沒有優勢，也不知道競爭對手產品的弱點，但我們產品的弱點往往被對手抓住
3、幾乎沒有產品路標的規劃，有規劃也主要是技術驅動，客戶需求到不了規劃人員手中，公司神經末梢與大腦失去聯系
4、了解市場的不懂技術，懂技術的不了解市場，不知道需求應該誰負責，缺少完備的需求收集、匯總、分析機制
5、把銷售驅動誤以為是市場驅動，銷售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個性化，研發總是被這些短平快的個性化需求驅動的團團轉，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個拳頭產品出來？”……
當一個企業從單一產品線向多產品線跨越的時候，必須突破的一個瓶頸就是公司產品經理的培養，因為產品經理是公司價值鏈中最重要的一個環節，是直接面向客戶、帶領團隊創造價值的領軍人物，因此產品經理個人及其所率領的團隊的能力往往決定了該產品在市場上的競爭力。然而，很多發展中的企業在構建產品管理體系和培養產品經理的過程中卻面臨很多困惑，比如：
1、產品經理該如何定位？其職責是什么？
2、產品經理需要具備什么樣的能力？如何培養？
3、如何與客戶有效溝通，從而發掘客戶的隱性需求？
4、如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶需求？
5、如何策劃有競爭力的差異化產品？
6、如何確保策劃的核心需求在開發過程中被充分實現？
7、如何把新產品成功的推向市場？
8、如何避免產品經理淪落成“問題經理”？
9、如何實現產品經理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉變？
10、如何構建適合產品經理成長的優良土壤？
基(ji)于以上典型(xing)問(wen)題(ti)，我(wo)們(men)結合大量的培(pei)訓和咨詢案(an)(an)例，并不斷總結，從而推出該課(ke)程，案(an)(an)例、模(mo)板、經驗、教訓、學員(yuan)分享(xiang)等(deng)貫穿全課(ke)程。

【課程收益】
-了解產品經理產生的背景、時機
-了解不同時期、不同行業的產品經理定位、職責、素質、能力要求
-系統掌握業界領先的需求管理和產品規劃的精髓、架構和方法；
-學習掌握市場環境分析、市場競爭分析方法與工具；
-學習企業自身能力分析、SWOT分析方法與工具
-學習如何找到市場機會，并結合企業自身能力，對市場機會進行分析過濾；
-學習掌握市場細分、細分市場評估方法與工具；
-學習如何進行組合分析，選擇符合企業戰略目標的投資機會；
-學習如何制定細分市場業務計劃；
-學習如何整合制定產品規劃，并進行項目排序；
-學習產品規劃流程、規劃團隊組織與職責
-了解業界(jie)如何培養產(chan)品經理的方法(fa)

【課程對象】
總(zong)經理(li)(li)、產品（線）總(zong)監、產品（線）經理(li)(li)、產品管理(li)(li)部部長(chang)、總(zong)工(gong)、研發/技術總(zong)監、市場總(zong)監、需(xu)求經理(li)(li)等(deng)。

【課程大綱】
一、產品經理的職責，角色與定位
1、產品經理發展歷史
2、產品經理的定義
3、產品經理的職責
4、產品經理角色與定位
示例：產品經理在組織架構中通常崗位
5、產品經理的幾種分類
示例：產品經理在公司組織結構中的位置
6、產品管理中的幾個橫向組織和分工
7、產品經理與項目經理的區別
課堂討論:
討論公司產品管理中碰到常見問題是什么?
討論公司的產品經理(li)角(jiao)色及職(zhi)責是什(shen)么?

二、產品管理體系框架 
1、如何界定產品
2、認識產品包
3、什么是產品管理
4、產品管理發展的四個階段
5、產品管理在研發體系中的位置
示例(Intel): 產品管理流程重要性
示例（其它公司）：產品管理流程化加快上市時間
6、產品管理框架
7、產品管理的核心活動
8、主要的跨部門團隊
舉例：PMT的角色
9、產品管理概述：各階段間的關系
10、產品管理流程化能給企業帶來什么好處？
8、產品經(jing)理(li)在產品管理(li)各階段的角色和職責(ze)

三、如何管理產品需求？
1、需求管理概述
-不規范的市場需求管理導致嚴重的問題
-為什么要有OR流程
-OR定義
-需求管理的范圍
-產品包需求（OR）流程的重要位置
-從客戶需求到產品實現的演進
示例：需求工程過程
示例：產品需求的來源
示例：產品包需求包括:市場（外部）需求部分
示例：產品需求分解到設計需求
-基于IPD的需求管理體系
-端到端的需求管理流程框架
-公司級需求管理團隊和產品線級需求管理團隊
2、需求收集
-需求收集渠道
-信息的分類
-需求收集方法
-情報收集方法
-市場信息的整理與報告
-需求收集機制
-需求的收集范圍
小組研討：
以小組為單位，參考教材中列舉的需求收集方法，  思考適用于貴公司的主要方法，請列出5種以上。
3、需求分析
-客戶需求收集與評估的方法:JTBD&$APPEALS
-$APPEALS各個要素的含義
-確認客戶購買標準和需求的優先次序
案例演練
以選定的產品為例，使用$APPEALS工具，從8  個要素描述客戶的重要需求，每個要素分別列舉 2～3條；
-從所有的8個要素和競爭對手比較進行差距分析
-差距分析與改善思路
-需求分析的基本步驟
步驟1、解釋
步驟2、過濾
步驟3、分類
步驟4、排序
-“市場信息” 的需求分析
-需求管理的四個關鍵點
-需求管理的考核指標
4、需求分發
5、需求實現
6、需求的驗證和確認
討論(lun)：公司在“需求(qiu)組織，需求(qiu)流程，需求(qiu)分析工具和方法”方面面臨的挑戰和問(wen)題

四、如何進行產品規劃？
1、市場管理概念
-為什么需要市場管理
-市場管理的責任主體
-市場管理過程--MM方法論概述
-MM方法論帶來的轉變
-產品線業務計劃的定義
-業務計劃的框架
2、理解市場
-MM Step1-理解市場簡介
-理解市場的工作開展邏輯
-定義使命和目標
舉例：使命、目標
-愿景、使命和目標：產品線目標設定工作表
-市場評估：宏觀環境分析
-市場評估：行業環境分析
-市場評估：競爭對手分析
-市場評估：市場分析
-市場評估：SWOT
-市場評估：市場地圖
-市場評估：業務設計評估
舉例：戴爾公司的業務設計
舉例：定位自己的戰略控制點
模板：業務設計評估工作表
理解市場分組演練：
1、請討論選定產品線的使命和3年目標。
2、該產品線的市場地圖和業務設計是什么？
3、市場細分與選擇
-MM Step2-市場細分簡介
-為什么要進行市場細分
-市場細分的工作開展邏輯
-市場細分的步驟
-市場細分的依據
舉例：誰購買 - 以迪斯尼為例
舉例：購買了什么 - 以迪斯尼為例
舉例：誰購買什么 - 以迪斯尼為例
舉例：他們為什么購買 - 以迪斯尼為例
舉例：最終選定初步的細分市場
舉例：檢驗每個細分市場的可行性
-八種細分市場的類型
模板：細分市場的輸出
-市場細分的成敗關鍵
-市場細分分組演練
請按照市場細分的7步法找出選定產品線所在市場的
細分市場，并對細分市場進行簡要描述。
4、組合分析及選定目標市場
-MM Step3-進行組合分析簡介
-戰略地位分析的工具：SPAN
-對細分市場的市場吸引力和競爭地位進行評估
案例：市場吸引力要素評分表
案例：競爭地位要素價值評分表
-SPAN和FAN組合使用
示例：SPAN與FAN分析結果
5、制訂細分市場業務計劃
-MM Step4-制定業務策略和計劃
了解在技術生命周期中所處的位置
差異化戰略：創新引導市場成功
價值定位
業務戰略的演變 - “發現利潤區”
典型的利潤模型
-制定業務策略和計劃的工作開展邏輯
-目標市場產品競爭分析
-預測目標細分市場的收入
-設定公司財務目標
-利用ANSOFF矩陣分析差距的增長路徑
-明確實現收入目標的細分市場和產品包組合
-明確填補收入缺口的關鍵行動
-產品線業務計劃的全要素
-明確業務計劃各要素的具體行動
6、整合及制定產品線規劃/產品路標規劃與charter開發
-MM Step5-融合和優化業務計劃簡介
-融合與優化計劃的工作開展邏輯
-不采用組合管理，產品績效會受到負面影響
-組合路標決策的六個步驟
第1步：定義權重框架
第2步：確定所有潛在的項目
第3步：將項目分成不同的組
第4步：根據權重框架給項目打分
第5步：明確項目之間的相互依賴關系
第6步：將一個路標內的項目進行排序
舉例：某產品線的項目清單
-整合為公司級的項目清單
舉例：產品線路標規劃
通過管道管理優化項目優先級排序及時間安排
-整合輸出產品線業務計劃
示例：產品線業務計劃模板
分組討論：公司在“產品規劃”方面面臨的挑戰和問題
-市場管理和產品規劃的最終輸出
7、管理業務計劃和評價表現/產品路標規劃與charter開發
-MM Step6-管理業務計劃和評估績效
-管理/執行業務計劃
-產品包業務計劃書將貫穿IPD流程始終
-項目任務書的評審與下達
-初始的產品包/解決方案業務計劃書
-項目任務書背景材料
-項目任務書（Charter）的作用
-Charter開發流程（CDP）
-Charter項目輸出件
-TPM Score （記分卡）
舉例：項目任務書——目的部分
舉例：項目任務書——市場部分
舉例：項目任務書——項目目標
模板：項目任務書

五、如何構建端到端運作的產品開發流程？
1、組織結構類型
2、典型的矩陣式組織架構
3、組織設計要實現六大分離
4、業務線幾種常見的跨部門團隊
5、IPMT&PDT職責及運作機制
-IPMT的主要職責
-IPMT的人員組成
-IPMT月度例會機制
-IPMT的決策表決
-PDT職責
-PDT的組織設置
-PDT是跨部門的重量級團隊
-PDT核心組成員的主要職責
-擴展組成員的職責
-職能部門經理的職責
-研發項目經理和PDT經理的區別
-PDT各代表職責
-PDT核心組的人員組成
-擴展組的設置
-版本項目的設置
-系統工程師的設置
-PDT周例會
-PDT月度例會
分組討論：公司目前的IPMT&PDT職責及運作機
6、IPD端到端拉通的結構化產品開發流程的層次結構
示例：JS公司新產品開發流程概覽
7、集成產品開發一級計劃
8、IPD六個階段流程
-階段一：概念階段主要活動
-階段二：計劃階段主要活動
-階段三：開發階段主要活動
-階段四：驗證階段主要活動
-階段五：發布階段主要活動
-階段六：生命周期管理階段主要活動
9、流程重組過程中的幾個注意點
-分組討論
討論：公司(si)在(zai)“端到端拉通(tong)的(de)結構(gou)化產品開發流程”方面面臨的(de)挑戰和(he)問題(ti)

六、為什么要產品上市管理和生命周期管理？
一）為什么需要發布流程
-產品發布涉及的活動
-產品發布流程
-制定發布策略的關鍵問題
-發布策略的主要內容
-發布準備的要點
對內正式發布：發布信
對外正式發布：新產品上市“151”
案例：產品銷售一紙禪/闡
二）為什么需要對產品的生命周期實施管理？
-產品上市效果評估
-產品生命周期管理主要活動
-監控什么？
-如何有序退出市場？
三）產品經理的培養與修煉
1、成功的產品經理應該具備的能力
2、產品經理的知識技能要求
3、產品經理的團隊能力要求
4、產品經理的市場感知能力
5、產品經理成長的三個步驟
6、產品經理的培養途徑和職業晉升通道
7、如何培養產品經理
8、產(chan)品經理的公司培養

成功的產品經理務(wu)實