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新任主管技能課程

課程背景：
隨著公司的不斷發展，管理崗位在的重要性越來越突出。目前公司的中基層管理者，大多數是半路出家，原來在基層專業崗位干得不錯，擁有不錯的技術或業務素質，也不乏工作的熱情，但是在升上管理崗位后，不能適應角色的轉換，不能找準自己的位置，使工作陷入困境。
很多管理者往往是半路出家，原來在專業崗位干得不錯，擁有優良的技術或業務素質，也不乏工作的熱情，但被提拔到管理崗位后，不得不面臨著新的問題：原來只要管好自己，現在要管好一個團隊；原來只要做一件事情，現在要負責一攤子事情；原來是聽人指揮，現在要不斷地向上級請示、與同級商量、對下級指導。
對(dui)于(yu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者來說(shuo)，要使(shi)自(zi)己(ji)(ji)能(neng)在企(qi)(qi)(qi)業(ye)中發揮自(zi)己(ji)(ji)應(ying)有的(de)作用，首先必(bi)須認(ren)(ren)識(shi)自(zi)己(ji)(ji)，認(ren)(ren)識(shi)自(zi)己(ji)(ji)作為(wei)一個管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者在企(qi)(qi)(qi)業(ye)中的(de)定(ding)(ding)位，也就是(shi)(shi)角色(se)認(ren)(ren)知(zhi)，從而能(neng)夠(gou)充(chong)分扮演好自(zi)己(ji)(ji)在企(qi)(qi)(qi)業(ye)中的(de)角色(se)。管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者是(shi)(shi)否具備(bei)正確的(de)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)角色(se)認(ren)(ren)知(zhi)，決定(ding)(ding)了管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者的(de)工作成效(xiao)，了解自(zi)我(wo)才能(neng)領導他(ta)人，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)角色(se)定(ding)(ding)位認(ren)(ren)知(zhi)培(pei)訓一直是(shi)(shi)優秀企(qi)(qi)(qi)業(ye)中層(ceng)的(de)基礎必(bi)修課。要想使(shi)企(qi)(qi)(qi)業(ye)或組(zu)織管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)高(gao)(gao)效(xiao)化，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者一定(ding)(ding)要有職業(ye)化的(de)意識(shi)和先進的(de)理(li)(li)(li)(li)念，能(neng)夠(gou)認(ren)(ren)識(shi)到管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)能(neng)力對(dui)提(ti)(ti)高(gao)(gao)組(zu)織效(xiao)率、提(ti)(ti)升(sheng)企(qi)(qi)(qi)業(ye)未來競爭力的(de)重要性。其次，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)人員的(de)能(neng)力真正提(ti)(ti)高(gao)(gao)了，才能(neng)保證企(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的(de)真正效(xiao)果(guo)。中高(gao)(gao)層(ceng)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者角色(se)定(ding)(ding)位與能(neng)力提(ti)(ti)升(sheng)課程(cheng)是(shi)(shi)在長期調研的(de)基礎上，根(gen)據企(qi)(qi)(qi)業(ye)實(shi)際管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)水(shui)平和市場(chang)狀況(kuang)，并結合不(bu)同的(de)企(qi)(qi)(qi)業(ye)文(wen)化而精心設計的(de)，將給貴企(qi)(qi)(qi)業(ye)帶來實(shi)質性的(de)收獲(huo)。

課程收益：
-了解從員工到管理者角色轉換過程，幫助管理者準確進行自我角色定位；
-明確新任主管的不同角色認知定位，強化新任主管的管理和領導意識；
-培養管理者的系統性思維和多維視角，掌握促進領導力提升的途徑和方法；
-明晰管理四個階段當中管理者的角色重任，掌握管理者對于上下層級的應對技巧，讓管理者在職場中更得心應手；
-掌握(wo)新(xin)任主管的(de)必備職業素養和(he)技能，明確(que)管理者在發展(zhan)四個階段中的(de)管理模式，運用工具解決團(tuan)隊問題。

課(ke)程(cheng)對象：中層級管理者；新任管理者

課程大綱
第一講：管理注意什么——新管理者的定位認知
導入：管理者常見定位誤區
1）大業務員——只抓業務（技術），不抓管理。
2）民意代表——代表“民意”、代表“群眾”，和上司“談一談”。
3）老大——“水潑不進，針插不進”，無論什么，他說了才算。
4）吐槽——想對誰抱怨就對誰抱怨，想議論誰就議論準。
5）事必躬親——親歷親為，大包大攬、大事小事一起抓。
6）老好人——在下屬面前扮演“老好人”，不敢堅持原則，好壞不分，是非不明。
討論：自己遇到的領導類型
一、正確審視自己的角色
——中基層管理者在企業中的位置：承上；啟下；平行間
案例：永壽市場部部長要離職，因領導不懂授權
分析：骨干員工與管理者的區別
工具：管理者與骨干員工能力坐標圖
二、管理者的三種角色定位
角色1：下層執行
案例：鐵人王進喜
角色2：中層管理
角色3：上層領導
三、管理者角色定位行動
要點：避免親歷親為
1. 管理就是通過別人完成任務
案例：海爾的案例，做家長還是做船長
2. 學會授權，別怕員工犯錯
案例：諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已
3. 塑造團隊良好氛圍
案例：海底撈你學不會
——給員工宿舍配備保姆(mu)，允許員工談戀愛(ai)，為員工父母發(fa)工資，給離職員工發(fa)津貼

第二講：管理是什么——有效的管理觀
1. 管理五步驟
第一步：周詳計劃
第二步：高效組織
第三步：有力指揮
第四步：充分協調
第五步：*控制
總結：管理，要管什么？管理的五項資源和一個要素
案例分析：如何將例外管理變成例行管理？
2. 管理只對績效負責
3. 管理就是讓組織目標和個人目標合二為一
4. 管理就是“管事”、“理人”
5. 管理不談對錯，只是解決問題
6. 管理就是(shi)讓下屬明白(bai)，什么是(shi)最重(zhong)要的(de)

第三講：管理怎么做——扮演好組織角色
一、對上級領導
1. 看：看清高層沒有看清的事情
2. 想：想清楚高層的真實意圖
3. 聽：聽清楚高層下達的內容
4. 問：問清楚高層沒有說清的事情
5. 做：高層想你做的事情
案例討論：一個光伏企業中層領導的遭遇
案例：上司越級指揮的對策
案例：被多頭管理的崗位該怎么辦？
二、對屬下員工
1. 看：看清楚基層的反應
2. 想：想清楚基層的困難
3. 聽：聽清楚基層的疑問
4. 問：問清楚基層不明白的地方
5. 做：推動基層所希望的事情
案例：業務經理李麗
案例：上下級的關系：拿捏好距離（親密有間）
復盤：可以替下屬承擔責任，但不可以替下屬做事
三、如何應對管理的兩難現象
1. 親情管理
案例：我們應該與部屬打成一片嗎？
2. 嚴格管理
復盤：對下屬的監督：拿捏好尺度
第四講：管理怎么有效——有效管理者的核心技能
一、會時間管理——有效管理者不存在“忙”的概念
工具：時間管理矩陣
工具：周計劃表、日清表
二、會系統思考——站高一線才能做正確的事
工具：魚骨圖法尋找關鍵問題
三、會識人用人——方可任人唯賢、知人善任
工具：員工成熟度模型
工具：GROW教練式輔導模型
四、有效管理者的自我提升——反求諸己，內圣外王
工具：華為的PBC目標(biao)管理

第五講：管理如何進行——管理者在團隊發展四個階段的管理模式
階段一：團隊的形成期——樹立威信，人崗匹配
1. 團隊形成初期的特點
——激動、希望、懷疑、焦慮和猶豫。在心理上處于極不穩定的階段
2. 團隊形成期的人員管理
1）鼓舞士氣，避免團隊士氣不高
2）樹立威信，快速“理順”不服從管理的員工
3）人崗匹配（從業務出發）
4）快速找到本部門關鍵工作
5）向上管理，取得上級的支持
6）交接（去一個新部門如何開展**步工作）
案例：新晉管理者并發癥（急于表現、過于緩和）
階段二：團隊風暴期
1. 團隊風暴期的特點
——緊張、挫折、不滿、對立和抵制
2. 團隊風暴期的人員管理
1）消極的老員工——喚醒激勵老人
2）能力強的員工——招募牛人
3）新員工——用心感化新人
4）低績效、低責任能力的員工——淘汰轉崗
3. 團隊風暴期的工作管理
1）團隊立場爭取資源（取得上級部門資源）
2）戰略解碼落地（將部門的目標形成工作計劃）
階段三：團隊規范期
1. 團隊規范期的特點
——信任、合作、忠誠、友誼和滿意
2. 團隊規范期的團隊管理
1）運營流程——持續優化，固化改善
2）選拔重點培養的干部——經驗萃取
3）考核指標——適時改善
4）避免小團體主義的影響——挖掘，培育骨干
5）員工工作績效面談——行為面談法
6）開展內部培訓——做好需求調研，培訓發展，評估改善
階段四：團隊績效期
1. 團隊績效期的特點
——開放、坦誠、依賴、團隊的集體感和榮譽感
2. 團隊績效期的人員管理
1）越級匯報的內部員工——理順匯報流程，附制度保障
2）團隊人員變動——人才梯隊，人才盤活
3）打造學習型的團隊組織——自助成長機制
4）打造互助成長型的團隊——黃金搭檔，樹立標桿
5）長期主義的管理者——戰略思維
復盤：帶團隊到底應不應該一碗水端平？
結尾：點評(ping)、分享；團隊表現獎頒獎

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