課程描述(shu)INTRODUCTION
日(ri)程安排(pai)SCHEDULE
課程(cheng)大綱Syllabus
團隊建設和影響力
課程背景:
在項目管理工作中,會遇到很多來源于“人”的問題。大多數項目經理是技術出身,擅長技術和業務工作,但很難突破技術人員的“思維方式”,缺乏對人的洞察和理解,習慣于憑直覺和經驗,缺乏專業知識和技能的修煉,如何從項目管理者轉型為項目領導者,需要解決一些典型問題:
1、有責無權:在中國企業的環境中,項目經理普遍處于“微權力”狀態,責任大、權力小,團隊成員不聽話,應該怎么辦?
2、多重制約:項目的常態是工期緊、任務重、要求高,但是資源總不夠,人手常不足,能力又有限,應該怎么辦?
3、團隊震蕩:團隊磨合期太長,沖突不斷,矛盾重重,溝通協作困難,無法達成共識,應該怎么辦?
4、建立信任:如何有效地識別、分析和爭取干系人,提升干系人滿意度,建立互相信任的關系?
5、贏得支持:如何發揮個人影響力,與干系人建立雙贏的協作關系,獲得各方的大力支持?
本(ben)課程側(ce)重(zhong)于提高“團(tuan)隊管理(li)”,以(yi)(yi)及“爭(zheng)取干系人支(zhi)持”的(de)能力,以(yi)(yi)便更(geng)好地獲得領導、客戶、團(tuan)隊、合作伙(huo)伴、供(gong)應(ying)商、相(xiang)關(guan)部(bu)(bu)門及外部(bu)(bu)管理(li)機構等各方(fang)的(de)支(zhi)持,為項目成功打下堅實(shi)的(de)基礎,從(cong)容(rong)應(ying)對復雜多(duo)變(bian)的(de)內(nei)外部(bu)(bu)環(huan)境。
課程收益:
● 掌握“干系人四象限方格”分析方法、干系人力場分析法,能夠建立干系人登記冊;
● 掌握干系人參與度評估矩陣、干系人滿意度測量的2個指標;
● 掌握干系人全方位管理模型,明確在不同階段各方的管理重點;
● 能夠制定有效的項目溝通管理計劃,針對不同干系人的不同溝通需求,選擇合適的溝通渠道、溝通方式和溝通方法等;
● 掌握有效領導與影響高管團隊、客戶的思路、方法和實踐;
● 掌握有效領導與影響項目團隊的思路、方法和實踐;
● 掌握有效領導與影響相關部門、合作伙伴和供應商的思路、方法和實踐;
● 掌握“多快好省”地交付產品(pin)和服務的(de)方法和實踐,提升干系人滿(man)意度。
課程(cheng)對象(xiang):項目(mu)總監、產(chan)品經理、項目(mu)經理、技術負責人、專業小組組長等;
課程大綱
第一部分:厘清干系人管理 & 溝通管理
導入:干系人管理策略、溝通管理策略之間的因果關系
第一講:干系人管理為什么很難?
一、認識干系人管理的核心(項目成功標準的三個層次)
層次一:有好的結果—實現項目目標
層次二:有好的過程—過程規范可控
層次三:干系人滿意度高
討論:干系人可以被“管理”嗎?
二、干系人管理的過程和要求
1、干系人爭取的過程和步驟
過程:識別干系人、規劃干系人參與、管理干系人參與、監督干系人參與
步驟:
第一步:無遺漏地識別干系人
第二步:分析干系人的期望、重要性、支持度、參與度等
第三步:排序干系人的優先級
第四步:制定干系人參與計劃、溝通管理計劃
第五步:通過各種溝通活動爭取干系人
第六步:動態監督和調整策略
2、項目經理的個人素質和技能要求
案例研討:如何解決重大分歧和尖(jian)銳(rui)對立(li)
第二講:掌握干系人管理工具及應用
一、識別干系人
1、七個場景,識別干系人
場景一:舉辦奧運會
場景二:一場婚禮
場景三:全家參與的旅游
場景四:一次家庭裝修
場景五:一次全公司項目經理培訓
場景六:開發自用軟件
場景七:中國公司幫助非洲建設飲水設施
2、五步驟,編制《干系人登記冊》
第一步:填寫5項重要個人信息
第二步:填寫分類信息(權力、利益、影響、作用、知識)
第三步:根據五列分類信息進行優先級排序
第四步:填寫項目角色信息(角色、所屬群體、相關階段、重要職責)
第五步:填寫干系人當前參與程度、期望參與程度
案例分析:“掌上銀行”項目如何識別潛在的醫療服務合作伙伴?
案例分析:“掌上銀行”項目的《干系人登記冊》
實戰演練:自選項目場景,建立《干系人登記冊》
二、3大模型,分類干系人
1、項目利益分類模型:投資方、使用方、建設方
2、影響方向分類模型:上下內外
3、分析方格分類模型:6種常用方格
案例分析:對客戶負責會導致商業利益受損嗎?
案例分析:“掌上銀行”項目干系人的期望、利益、影響和支持度
案例分析:找出項目干系人中的“天使”和“魔鬼”
案例研討:項目經理意外出局—錯判關鍵干系人的后果
三、評估干系人的力量對比情況
工具:干系人力場分析法(Force Field Analysis)解析
推進項目的條件:動力強度 > 阻力強度
案例分析:一個組織級能力提升項目的力場分析
四、評估干系人的參與度、滿意度
工具:干系人參與度評估矩陣
工具:干系人滿意度測量指標
游戲:今天你的情緒是什么顏色的?
五、干系人全方位管理模型
1、干系人與項目生命周期管理
2、干系人全方位管理模型解析
案例研討:客戶方組織架(jia)構變更埋藏的商業風險
第三講:掌握項目溝通管理工具及應用
導入:項目溝通管理的“What”和“Why”
一、看不見的溝通渠道會惹禍
案例研討:
1)一個出現內訌的供應商,真相到底是什么?
2)甲乙方的溝通陷入一個怪圈,如何破解?
3)某信息系統棘手的需求變更怎么辦?
4)某測試服務供應商的進度風險可升級處理嗎?
總結:玩轉溝通渠道的3個“金點子”
金點子一:溝通渠道必須要閉環,敞口有風險
金點子二:除非必要,不要隨便引入一個人參與溝通,復雜性會呈指數級增長
金點子三:溝通的“捷徑”往往是“危險”的路徑
二、摸不著的溝通方式會挖坑
案例研討:項目團隊工作出色,客戶卻質疑項目進展?
三、溝而不通的難題如何解?
1、小心識別溝通的“陷阱”
2、如何溝通才有效
工具:溝通有效性模型
3、掌握有效傾聽的9個原則
案例研討:是業務方變卦,還是PM的理解有嚴重偏差?
四、未動先謀,縝密規劃
案例分析(xi):市(shi)傳染性疾(ji)病決(jue)策(ce)支持系統(tong)建設項目:制(zhi)定(ding)項目溝(gou)通管理計(ji)劃
第二部分:全方位管理團隊和干系人
第一講:向上管理——贏得高管團隊支持
一、向上管理的核心認知
1、向上管理的重要性和常見難題
重要性:獲得支持、樹立個人威信、幫助職業發展、提升幸福指數
常見難題:
1)跨部門推進需要領導支持
2)你感覺良好≠已贏得領導信任
3)溝通匯報如何充分體現價值
4)如何應對高管之間的不同意見和矛盾
向上管理的原則:做事&做人
2、向上管理的8大關鍵
關鍵一:列出“上司名單”
關鍵二:要求每名上司為你提供輸入,并給他們每人提供你的輸入
關鍵三:讓上司能夠以自己獨特的方式順利開展工作
關鍵四:用上司之長
關鍵五:補上司之短(上司也是普通人)
關鍵六:讓上司了解實情(特長、期望)
關鍵七:避免讓上司感到意外(知情)
關鍵八:從不低估上司
常見困惑:我的老板很無能嗎?
二、向上管理的典型場景
1、與上級意見不同,如何達成共識:深挖分歧的根源(上級可能缺少必要信息)
2、向上級匯報工作
1)內容:突出重點,有理有據
2)形式:架構清晰,采用合適的形式(口頭、書面等)
3、與4種不同類型的上級溝通
第一種類型:老虎
第二種類型:孔雀
第三種類型:貓頭鷹
第四種類型:考拉
案例分析:如何說服上級:經典勸說成功案例
練習:2個典型場景,這些情況應如何妥善處理?
練習:2個典型場景,如何讓上級接受(shou)相反的建議?
第二講:向下管理——領導好團隊
一、項目管理者的核心權力和管理風格
1、項目經理的5項核心權力
權力一:法定權力
權力二:獎懲權力
權力三:參照性權力
權力四:專家權力
權力五:人格魅力
2、團隊成員的4種類型
第一種類型:接棒人
第二種類型:問題人(重點管理)
第三種類型:老好人(重點管理)
第四種類型:廢人
3、管理者的4種管理風格,匹配員工的4個發展階段
第一種:指令型
適配:高意愿/低能力
第二種:教練型
適配:意愿下降/能力提高
第三種:支持型
適配:意愿波動/較強能力
第四種:授權型
適配:高意愿高能力
案例研討:一個矛盾重重、沖突不斷的項目組
二、如何提升團隊成員的工作能力
1、建立標準化規范化工作流程
2、指導團隊的10條關鍵技巧
3、識別指導機會的6條途徑
途徑一:分析所需技能
途徑二:評估團隊弱點
途徑三:鼓勵團隊成員尋求指導
途徑四:詢問團隊成員的需求
途徑五:授權前先培養技能
途徑六:發現不愿接受指導而又需要指導的人
4、輔導團隊員工(4個步驟)
第一步:我做你看
第二步:我說你聽
第三步:你做我看
第四步:你說我聽
案例分析:單純講授 VS、實戰訓練
案例分析:史班長輔導許三多如何清洗裝甲車
實戰演練:如何輔導員工編寫技術白皮書
三、如何激勵團隊成員的工作意愿
1、巧用經典激勵理論,挖掘員工內在動力
2、準確定位團隊成員的8大內在需求
3、掌握表揚與批評的關鍵技巧
游戲:激勵游戲——什么可以激勵員工?
四、如何為團隊移除障礙,提供支持
1、認清領導者的多種角色
2、員工不聽話的16個原因
3、幫助團隊移除障礙
案例分析:某CRM升級項目中“隱藏”的攔路虎
五、如何授權賦能團隊
1、有效授權的重要性
2、有效授權的六個標準動作
動作一:克服授權的心理障礙
動作二:進行授權的充分準備
動作三:清晰定義描述任務要求
動作四:清晰定義并授予不同級別的權限
工具:領導方式連續分布模型——七種授權等級明確邊界
動作五:指導并監控工作進展
動作六:通過任務報告持續改進
實戰演練:授(shou)權(quan)畫布(bu)和授(shou)權(quan)撲克(表示(shi)七種授(shou)權(quan)等(deng)級)
第三講:橫向管理——贏得內外部干系人的合作支持
一、內部干系人:解決跨部門溝通的問題
1、問題分析和理念構建
1)跨部門溝通的難題:態度傲慢、表面應付、不兌現承諾、踢皮球、矛盾、對立、溝通少、溝通難
2)問題的根本原因:本位主義、缺乏溝通機制、流程不健全、
存在難以溝通的人、文化氛圍不佳、優先級差異
3)建立項目化整合思維和服務意識
2、軟權力:提升跨部門影響力
1)跨部門溝通的原則:提升意識和能力、構建雙贏關系、倡導承諾文化
2)構建雙贏合作關系的4個步驟
第一步:找出雙方的表面需求、內在愿望
第二步:找出對方的正確性,換位思考
第三步:找出雙方的共同利益
第四步:為了達成共識,我要做什么讓步,或者有更好的解決辦法?
3)跨部門溝通的優秀行為
行為一:請求幫助給理由
行為二:緊急工作給意義
行為三:安排工作給模板
行為四:團隊合作給愛護
行為五:工作過程給反饋
4)項目經理的行為風格:強勢型、弱勢型、原則型
3、硬權力:建立跨部門協同機制
1)建立結構化工作匯報表單:一頁備忘錄
2)建立結構化項目匯報機制:通過A3推動戰略落地
案例分析:業務需求為什么難以達成共識?
案例分析:PMO分身無術,如何解決這個難題?
案例研討:別人答應的事,做不到怎么辦?
案例研討:技術和銷售誰重要,遇到分歧聽誰的?
二、外部干系人:獲得合作伙伴/供應商的支持
1、識別項目中的依賴關系和影響
2、建立合作網絡的5個步驟
第一步:評估干系人的參與需求
第二步:整合干系人的需求、期望和項目目標,確保一致性
第三步:識別項目成功所依賴的關鍵人員
第四步:分析識別出來的依賴對象
第五步:在需要之前就先與潛在的重要人物建立信任
工具:神奇的5種影響力貨幣——任務貨幣、地位貨幣、激勵貨幣、關系貨幣、個人貨幣
案(an)例(li)研討(tao):四方錯綜(zong)復雜的利(li)益沖突(tu),如何(he)平衡?
團隊建設和影響力
轉載://citymember.cn/gkk_detail/282400.html
已開課時(shi)間Have start time
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團隊管理內訓
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