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集團管控與法人治理

課程背景：
戰略決定企業勝不勝，目標決定方向清不清
管控決定企業死不死，治理決定企業活不活
團隊決定企業強不強，文化決定企業長不長
執行決定效益好不好，創新決定企業老不老
集團化是通往企業帝國路上的一個咽喉要道。集團化，必須研究一個根本的問題：集團化的主要優勢是什么？如果*答案是戰略協同的話，那么戰略協同為什么如此困難。
事實(shi)上，集(ji)團管(guan)控(kong)(kong)模式(shi)的(de)(de)問題(ti)，不(bu)(bu)單涉及(ji)組織權(quan)責(ze)，而且(qie)與公司(si)戰略(lve)、公司(si)治理、組織架(jia)構、管(guan)理文化有(you)關，它是(shi)(shi)一(yi)個(ge)系統(tong)的(de)(de)、綜合性的(de)(de)問題(ti)。為(wei)了保證(zheng)“協(xie)調控(kong)(kong)制下的(de)(de)分權(quan)運營模式(shi)”的(de)(de)實(shi)現，首先(xian)明(ming)確總(zong)部(bu)必須擁有(you)哪些基(ji)本(ben)權(quan)力。為(wei)了保證(zheng)總(zong)部(bu)在管(guan)理模式(shi)中對各個(ge)分/子公司(si)、各事業(ye)部(bu)有(you)效(xiao)管(guan)控(kong)(kong)，總(zong)部(bu)需要(yao)首先(xian)掌控(kong)(kong)基(ji)本(ben)權(quan)力，包括：重大決策權(quan)、合理監控(kong)(kong)權(quan)、高(gao)層人事權(quan)。該三種權(quan)力不(bu)(bu)僅(jin)是(shi)(shi)總(zong)部(bu)所擁有(you)的(de)(de)核心權(quan)力，而且(qie)是(shi)(shi)集(ji)團總(zong)部(bu)所擁有(you)的(de)(de)最(zui)底線的(de)(de)權(quan)力。在這樣的(de)(de)前提條件下，總(zong)部(bu)對各個(ge)分/子公司(si)、各事業(ye)部(bu)的(de)(de)管(guan)理才不(bu)(bu)會出(chu)現失控(kong)(kong)的(de)(de)問題(ti)。

課程收益：
● 深刻認識集團企業運營管理存在的問題實質
● 解析集團戰略制定、集團對各個分/子公司、各事業部的管控模式
● 解析集團集權、分權、授權與行權監控的難點與方法
● 掌(zhang)握企業法(fa)人治理(li)結構的設(she)計及相關(guan)(guan)關(guan)(guan)鍵注意事項

課程對象：集團公(gong)司董事長、總裁(cai)及(ji)副(fu)總裁(cai)、總經理(li)，及(ji)其他高(gao)層(ceng)經理(li)；分/子公(gong)司高(gao)管(guan)、人力資源總監、財(cai)務(wu)總監、獨立事業部高(gao)級決(jue)策人、總監及(ji)部門經理(li)

課程大綱
第一講：集團企業面臨的焦點問題
一、集團管控與治理結構之理念導入
1、集團公司管控之必要
2、集團公司管控之艱難
3、集團公司管控之戰略思考
4、集團公司管控之支柱
5、集團公司企業治理結構存在的主要問題
6、集團公司企業治理結構導致運營的問題
二、集團企業的管理怪圈
1、怪圈文化的體現
2、中國企業發展的三個階段
3、集團公司面臨的三大核心問題
4、問題的焦點：不是沒有戰略，而是戰略思路不一致
5、集團管控的關鍵難點
三、集團管控的全方位解析
1、什么是集團管控
2、集團管控需要解決的問題
3、集團管控必須以戰略為目標
4、集團管控體系設計整體思路框架
5、集團管控模式設計的模型
四、集團管控(kong)(kong)的(de)出(chu)路思考/集團管控(kong)(kong)的(de)四個核(he)心問題

第二講：法人治理的管控模式定位
一、集團管控模式
1、集團管控體系設計三級邏輯框架
2、三種典型的集團管控模式
1）財務管控型
2）戰略管控型
3）運營管控型
3、影響管控模式選擇的主要因素
4、影響管控模式選擇的其他因素
5、管控權責
1）財務管控型的管控權責
2）戰略管控型的管控權責
3）運營管控型的管控權責
6、管控模式選擇矩陣
1）戰略地位決定法
2）發展階段決定法
案例：重慶軌道交通集團/巨龍集團
二、集團管控模式架構的搭建
1、集團總部實現母合優勢的兩類價值
2、一般情況下集團總部應具有六大功能
3、不同管控模式下的總部功能定位
4、總部與分部的功能分工
案例：重慶軌道交通集團總部功能定位
案例：亞特電器總部功能定位
案例：亞特電器不同業務單元的功能定位
5、集團管控的“度”的把握
1）全資子公司或*控股子公司管控
2）相對控股子公司管控
3）參股公司管控
二、集團總部價值與職能管控模型
1、通過四大控制手段實現集分權
案例：巨龍集團

第三講：治理體系下核心職能管控
一、集團戰略管控模型
1、戰略管理是制訂有效經營計劃的前提和保障
2、戰略和計劃控制是集團動態管控體系的核心
3、戰略和計劃控制過程中的職責劃分
二、集團人力資源管控模型
1、人力資源管控的核心內容
2、人力資源管控的功能定位
3、人力資源管控的核心職能
4、確定人力資源管理模式的模型
5、集團人力資源管控權責劃分
6、集團人力資源部與下屬公司人力資源部部門職能分工
7、縱向各層級要實現良好的分權管理
8、核心人員的管理方式
9、人事控制主要通過對子分公司的關鍵崗位和制度體系的控制來實現
三、集團財務管控模型
1、財務控制的核心內容
2、五種常見的資金集中管控方式
3、五種資金集中管控方式的比較
4、資金支出的審批權限控制
舉例：資金結算中心模式
四、集團審計與稽核
1、審計、法務崗位職責
2、審計流程
五、集團信息管控
1、信息控制的五大制度
舉例：管理者定期述職制度
舉例：財務信息報告制度
2、經營管理信息報告制度
3、重大專項事務信息/突發事件報告制度
六、集團預算管控
1、全面預算管理的過程和價值
2、全面預算必須與經營計劃緊密結合
3、集團制訂年度預算采用“兩上兩下”的方式
4、全面預算管理應該側重對現金預算的管理
七、集團權限管控
1、權限控制的核心是對三大權限的授權與分權
2、權限金字塔
3、權限金字塔中權限級別對應的權限內容
4、集團總部與子分公司重大管理權限劃分
八(ba)、集團總部與子(zi)分公(gong)司重大管理權限劃分

第四講：集團公司的法人治理結構
一、國企管理與法人治理結構
1、國企改革的不斷深化
1）國企改制是制度的變遷
2）國企改制本質上是對財產制度的改造
3）不同的機構對公司的財產擁有不同的權利與義務
4）公司制企業采用相互制約的法人治理結構
5）二0一五年新一輪的國企改革呼喚法人治理保駕護航
2、公司治理的內涵
1）兩大基石之一
2）兩權分離的代理關系
3）治理的狹義與廣義之分
4）公司治理的經營意義
5）公司治理模式借鑒——外部監控型公司治理模式：*
3、中國企業集團管控之治理結構設計
1）組織管理的三個層面
2）法人治理結構的四大特征
3）公司治理結構
4）完善子公司法人治理結構的五個方面
二、企業法人治理結構的構建
1、公司的組織結構模式
1）集團（控股公司）組織結構模式
2）分/子公司組織結構模式
2、公司股東會
1）股東與公司：所有權與公司價值
2）股東與公司治理
3）股東會是公司最高權力機關，公司的一切重大事項，須經股東會作出決議
4）股東會為非常設機關，可召開定期和臨時會議研討公司的重大事務和重大決策
5）股東會的召開由董事會或監事會召集
6）股東會會議的表決由股東按照出資比例行使表決權
3、公司監事會
1）監事會構成
2）監事會的職權
3）監事的任職資格
4、董事會的組建
1）董事會
2）董事會的構成
3）董事會的基本組織結構
4）董事的角色與特征
5）董事會的功能定位
6）董事會作用的三種模式：監督型、參與型和引導型
7）董事會的職權
8）保持董事會結構的相對合理性是高效董事的前提條件之一
5、獨立董事
1）投資者對新公司董事會的主要關心點
2）國際投資者認為獨立性和多元化是保證董事會維護股東利益的基本因素
3）外部董事價值和標準
4）獨立董事的任職資格
5）獨立董事在治理中的作用
6、專門委員會
1）審計委員會
2）提名/治理委員會
3）薪酬委員會
4）戰略與投資委員會
5）董事會秘書處
7、股東大會、董事會和總裁基本治理關系
1）治理機構間基本治理關系框架
2）董事會的主要職責是確定公司政策和監督管理層，而非負責公司日常管理
3）董事長與總裁的職責描述
4）董事會和總裁的責權劃分
三、三會高效協作之核心流程
1、董事會運作的六大核心流程
1）董事會審計流程
2）董事會戰略規劃流程
3）公司董事、高管的任命程序
4）總裁薪酬管理流程
5）總裁業績考核流程
6）董事會與董事業績評估流程
2、董事會工作年歷
1）董事會會議應強調效率及有效的董事會貢獻
2）董事會例會條例
3）董事會書面表決程序
4）董事會全年工作日程
3、董事會和各相關機構的信息流
1）董事會和管理層的協同
2）公司對外揭露信息的原則
3）董秘處和總裁對外披露信息的職責劃分
4）向媒體與社會公眾披露信息的具體劃分
5）董秘處對外披露信息的流程
6）公司內部信息匯報的主要原則
7）供董事會內部審閱信息的流程
8）董事會各委員會所需信息流程
9）通過董秘處提供的信息總覽
4、治理結構之三會運作與有效協作
5、主體責任與監管(guan)責任的區別

集團管控與法人治理