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中小銀行高質量發展

課程背景：
在2015年我們根據市場需求以及中小銀行轉型趨勢，整合相關行業的技術與師資共同研發了《網格化精準營銷》的輔導項目與操作流程，經過這幾年的推廣與實踐，已經覆蓋了23個省級行政區，3個直轄市，共計超過529家銀行采購，改變了過去中小銀行的營銷人員“等、靠、要”的營銷現狀，從過去的“坐商”向“行商”轉變，通過經營陣地的劃分，客戶數據的整理，特色網點的運行，建檔評級的走訪，整村授信的執行、實時動態的檢測等措施，助推了中小銀行實現高質量發展的愿景，得到了客戶與市場的高度認同和贊譽。
那(nei)么，過去網(wang)格化(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)(de)執行(xing)(xing)很多層(ceng)面(mian)是停留在營銷產能上面(mian)，容易(yi)走入網(wang)格化(hua)(hua)(hua)(hua)的(de)(de)階段性認知誤(wu)區(qu)，限制了(le)網(wang)格化(hua)(hua)(hua)(hua)作為(wei)全行(xing)(xing)戰(zhan)略轉型的(de)(de)發展路徑，在面(mian)對(dui)當前宏(hong)觀市(shi)場壓力(li)和市(shi)場競爭的(de)(de)挑戰(zhan)，城商行(xing)(xing)、農商行(xing)(xing)、村鎮銀行(xing)(xing)必(bi)須(xu)深化(hua)(hua)(hua)(hua)網(wang)格化(hua)(hua)(hua)(hua)戰(zhan)略，網(wang)格化(hua)(hua)(hua)(hua)管理、網(wang)格化(hua)(hua)(hua)(hua)模式，*限度地(di)運(yun)用(yong)好(hao)網(wang)格化(hua)(hua)(hua)(hua)工具，實現中(zhong)小(xiao)銀行(xing)(xing)立足當地(di)，服務好(hao)地(di)方(fang)經濟，打(da)造具有區(qu)域影響(xiang)力(li)的(de)(de)本土銀行(xing)(xing)，實現服務的(de)(de)差(cha)異性，同業(ye)競爭的(de)(de)錯位性，整(zheng)體提升中(zhong)小(xiao)銀行(xing)(xing)的(de)(de)核心(xin)競爭力(li)是我們當下(xia)剖析需(xu)要探討和解決(jue)的(de)(de)問題。

課程收益：
● 掌握網格化應用發展趨勢，詳細剖析網格化經營戰略與頂層設計
● 理清網格化經營管理理念，詳細剖析網格化運營邏輯與底層架構
● 解讀網格化運營管理模式，詳細解讀網格化落地操作的關鍵要素
● 鑒賞成熟網格化經營模式，詳細剖析網格化經營模式與執行方略
● 精(jing)進現代銀行管(guan)理者思維(wei)，詳(xiang)細剖(pou)析網格化過程管(guan)理與團隊管(guan)理

課程對象：總(zong)行(xing)(xing)戰略規劃(hua)者、業(ye)務行(xing)(xing)長、部門經理、支行(xing)(xing)長、網點負責人等；

課程大綱
課程導論
1、國內疫情網格化精準防控的成功經驗有那些值得我們借鑒
2、闡述網格化的(de)起源，網格化在(zai)各行業運營案例與頂層設計

第一章：網格化戰略的“頂層設計”
現狀研討：在數字化轉型的背景下，中下銀行的話語權越來越低了？
現狀研討：中小銀行過去的網點優勢，現在還存在嗎？
一、網格化的“四大認知”
1、網格化是“數字轉型”的戰略布局
2、網格化是“陣地深耕”的經營方略
3、網格化是“客戶經營”的實施方略
4、網格化是“品牌建設”的執行路徑
二、網格化的“頂層設計”
1、網格化定位的“一個核心”
2、網格化保障的“兩個支撐”
3、網格化經營的“三個目標”
4、網格化規劃的“四大網格”
5、網格化職責的“五定權責”
6、網格化推進的“六個抓手”
7、網格化執行的“七條路徑”
案例分析：城商行網格化經營的“四定四專”模式
案例分析：農商行網格化運(yun)營的“責(ze)任田”模式

第二章：網格化實施的“底層架構”
現狀研討：銀行網點與連鎖商店的經營模式有區別嗎？
現狀研討：關系很好的富豪朋友為什么不能給你帶來更多的業績呢？
一、網格化實施的“兩大誤區”
1、人在路上跑VS事在格中辦
2、黑貓白貓論VS精準模式型
二、網格化落地的“底層架構”
1、圈定“三大陣地”
1）城區
2）城郊
3）城鄉
2、鎖定“三大客群”
1）產業
2）行業
3）職業
3、鑒定“三大產業”
1）農業
2）工業
3）服務業
4、確定“三大痛點”
1）痛點
2）難點
3）堵點
5、擬定“三套方案”
1）產品
2）服務
3）定制
6、敲定“三項行動”
1）三耕
2）四進
3）五惠
7、堅定“三名品牌”
1）名店
2）名品
3）名人
案例分析：農商行打造的“小而美”經營架構
案例(li)分析(xi)：城商行打造的“小(xiao)而美(mei)”經(jing)營架構

第三章：網格化經營的“網格模式”
現狀研討：如何讓80\90年輕客戶群體到銀行網點來?
現狀研討：銀行設立的特色網點為何被考核指標綁住了？
一、網格化經營的“三大誤區”
1、經驗主義VS數據支撐
2、點子運動VS全景布局
3、產品渠道VS社交屬性
二、網格化經營的“七大模式”
1、傳統型網點的“靶心模式”
2、零售型網點的“社群模式”
3、綜合型網點的“立體模式”
4、鄉鎮型網點的“親鄰模式”
5、專營型網點的“聚合模式”
6、特色型網點的“場景模式”
7、社區型網點的“互動模式”
案例分析：城區零售網點的“績效翻倍”的四季全景布局
案例分析：城郊專營網點的“攻城略地”的四季全景布局
案例分析(xi)：城鄉空(kong)心網點(dian)的(de)“點(dian)滴(di)歸巢(chao)”的(de)四季(ji)全景布(bu)局

第四章：網格化管理的“精進工程”
現狀研討：一線執行人員為什么不愿意按照網格化劃定范圍來經營？網點網格覆蓋的客戶群體為什么對你服務沒有感知回應？
一、網格化管理的“兩大糾偏”
1、單一推進VS全面統籌
2、單一模式VS系統工程
二、網格管控精進工程
1、“全景式”網格文化體系
2、“全鏈條”網格營銷體系
3、“全流程”網格評價體系
4、“全維度”網格管控體系
5、“全方位”網格支撐體系
案例分析：探尋西游記團隊管理的“五條路”
案例分析：一位網點負責人的管理“百寶箱”
三、團隊管理精進工程
1、管理精進的“六拍邏輯”
2、團隊管理的“七大措施”
3、激發團隊的“八項獎勵”
4、凝心聚力的“十項授法”
5、全面管理的“三駕馬車”
四、績效管控精進工程
1、績效考核的“五輕五重”
2、績效考核的“三個來源”
3、團隊考核的“四不原則”
4、績效追蹤的“六階思維”
五、創新工程精進工程
1、黨建引領、實現組織創新的“最先一公里”
2、鄉村振興、聚焦整村授信的“最后一公里”
3、共同富裕、推進服務創新的“最親一公里”
4、數字治理、加速產品創新的“最實一公里”
5、精準施策、制定營銷執行的“最快一公里”
6、風險控制、提高持續發展的“最強一公里”
7、團隊管理、培(pei)養后備人才的“最近一(yi)公里”

中小銀行高質量發展