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非人管理課程培訓

課堂背景：
“我們部門缺人，你們怎么還沒有招到啊？
人力資源部門怎么選人的，剛來沒幾天就走了，煩不煩？
新來的員工不勝任，人力資源部怎么培訓的？
考核是你們人力資源部門的事，為啥老要我們張羅？
也許每天我們主管們都在發著同樣的牢騷，抱怨……那么，”
人力資源工作該誰在干？人力資源工作是誰家的孩子？誰的孩子又該抱走呢？
人力資源管理是公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素，人力資源的高度決定了企業的高度，可見，人力資源管理的水平在很大程度上決定了企業經營的成敗。所以“非人”這門課程應運而生。無數的實踐證明：企業無論擁有多么出色的戰略或流程，經理人員的角色和行為足以影響到人力資源管理的成敗。真正的人力資源管理者，是各直線管理者而非人力資源經理。因此，各級管理者必須加強人力資源管理理論和管理技能方面的訓練。為提高這方面的技能和修養，本課程將給予一一解答。
本課(ke)程從直線(xian)(xian)經理(li)應具備人(ren)(ren)(ren)力理(li)念入手(shou)，分別(bie)通過選(xuan)人(ren)(ren)(ren)、育人(ren)(ren)(ren)、用人(ren)(ren)(ren)、留人(ren)(ren)(ren)等(deng)環節，全(quan)景展示(shi)了直線(xian)(xian)經理(li)人(ren)(ren)(ren)做好本部門人(ren)(ren)(ren)力資(zi)源工(gong)作需要的各項(xiang)技能，幫助學(xue)員提(ti)升人(ren)(ren)(ren)才識別(bie)、員工(gong)培育、員工(gong)考核、員工(gong)激勵和員工(gong)關懷等(deng)實操技巧(qiao)。

課程收益：
● 讓直線管理者系統性掌握人力資源管理四大模塊（選、用、育、留）的基礎知識
● 讓直線管理者掌握人才選聘技巧，從而物色到“貨真價實”的優質人才；
● 讓直線管理者不僅學會選對人，還學會用對人，將人才價值挖掘到*化；
● 教會直線管理者通過多種途徑，讓人才能力不斷升級；
● 著重讓直線管理者掌握留人的策略；
● 讓直線管理者懂得與人力資源部(bu)門(men)的協同作戰，進化人力資源方法論，具備長遠(yuan)意識。

課程對(dui)象：企業(ye)中高層管理者

課程大綱
開篇案例：S公司的管理困境
基礎篇：非人力資源管理與人力資源
第一講：直線經理的困惑
一、直線經理心態調整：由員工變經理
案例；銷售經理十一郞的故事
二、直線經理心態轉變的三個心結
1、 升遷并非因為管理能力強
2、 工齡時間差≠管理能力的提升
3、 管理很難一步到位
三、直線經理與人力資源部門的工作配合
1、 了解公司的人事規章制度
2、 遵守現行人事作業流程
3、 明確人力資源部門的功能
4、 了解公司對人力資源部門管理的要求
5、 確定人力資源部門能給予的資源 
四、重新認識人力資源
1、 人本管理
案例：職場新人A與B的故事
2、 非人力資源部門與人力資源部門的職責區分
課堂討論：誰的錯
3、 優秀直線經理的七大角色：面試官、訓導教官、績效判官、薪酬薦官、獎懲法官、申訴縣官、生涯導官
五、直線經理做好人力資源管理的5個內容
1、 創造良好的工作環境
2、 切實了解員工
3、 指導員工
4、 糾正員工錯誤
5、 合理分工

技能篇：非人力資源管理與選、用、育、留
第一講：選人篇——慧眼識才、招賢納士
案例：人事經理的新難題
一、甄選人才（三大亮點工作）
1、 招募英才，持續發展
2、 人才標準，德才有別
案例：麥當勞的成功秘訣
3、 火眼金睛，面試技巧
案例：某公司副經理候選人ABCD的爭議
二、人才四力模型：“核能”與“潛能”
1、 專業能力
2、 過往經歷
3、 核心潛力
4、 未來的潛力
三、選人薦人
1、 直線經理的選人措施
1）確定面談人數
2）面談的準備工作
3）面談的步驟
4）壓力面試VS結構化面試
5）面試官如何識別虛假信息
研討：該選擇誰：直線經理面試功力：望聞問切
a望的技巧：觀察要點
b聞的技巧：STAR面試原則
c問的技巧：行為面試技巧
d切的技巧：面試評價與分析
工具：《結構化面試問題清單》
2、 選人薦人的三種方法
1）一分鐘介紹法
2）挖掘法
3）避免老員工介紹法
3、 面試時工作要點
1）面試評估表上直接做記錄
2）讓應聘者知道你在做記錄，但看不到你寫了什么
3）不要猶豫不定，左涂右改
4）面試后在下一位應聘者進來前整理記錄
5）切不可當場下結論
四、說服心儀求職者的四大招
1、 用興趣吸引
2、 用感情穩心
3、 用事業激勵
4、 用薪資穩固
課堂演練：招聘銷(xiao)售經理

第二講：用人篇——科學用人、把握核心、適崗適才
案例：小王的不滿
討論：用人，疑還是不疑；疑人，用還是不用
一、用人的基礎：工作分析
二、崗位價值評估——海氏三要素評估法
1、 知能
2、 解決問題
3、 應負責任
三、績效考核與績效管理
1、 績效管理常用工具：
1）平衡計分卡（BSC)
2）關鍵績效指標（KPI）
3）*分析法（ROI）
2、 目標與指標的設定
3、 結果運用（721法則）
4、 績效面談
1）正確評價下屬的業績
2）績效面談環境準備、步驟與技巧
內容1：面談準備
內容2：面談過程
內容3：溝通原則（表揚--批評--表揚）
3）績效改善工具
內容1：組織目標與績效稱量
內容2：對績效問題和阻力，動力予以認定與分析
內容3：提出改善績效的戰略和行動方案
內容4：安排實施
課堂研討：對下屬做半年度績效面談
四、職業生涯規劃
課堂測試：歸零思考
1、 職業發展中的常見問題
1）價值觀：看問題的角度
2）自信心：對自己優勢不夠信心
3）過去形成的習慣：覺得改變是很困難的
4）依懶性：不輕易做出決定和行動
5）久缺目標導向：注重過程而事情結果
6）躲避心：遇到困難就想躲避，退縮
2、 職業規劃步驟
1）分析需求
2）SWOT分析
3）長期和知期的目標
4）阻礙
5）提升計劃
6）尋求幫助
7）分析自己的角色
案例：騰(teng)訊員工職業發展通(tong)道(dao)

第三講：育人篇——創造佳績、成就下屬
一、人才培育的4個新認知
1、 教育延伸，崗位勝任
2、 培養目標，縮小差距
案例：籃球隊的人才培養
3、 在崗育人，培訓體系
案例：聯想集團的育人機制
案例：忙碌的李主任
4、 育人強調“教練”還是“導師”
二、組織與培訓——建立學習型組織
1、 基本條件：個人目標與團隊目標一致
2、 知識與信息共享
3、 建立業績改進模式
4、 建立企業內部的“智庫”
案例：山雀的習慣
三、轉化培訓效果的三大方法
1、 提升培訓參與度
2、 建立科學的培訓體系
3、 強化培訓標準
案例：培訓生態圈“鐵三角”
四、OJT（在職培訓）構建量產體系，打造人才梯隊
案例：個人的培訓經歷
1、 師徒制：讓新人快速上手
2、 儲干制：把“苗子”打造成“干將”
3、 璞玉計劃：把“潛力股”升級為“明星股”
4、 輪崗計劃：讓將才跨界，變帥才
五、建立游戲模式，煉就卓越人才
1、 以賽代練：促使人才加速
2、 替補體系：催化人才蛻變
3、 淘汰機制：迫使人才進化
案例：華為人才培養(yang)機制

第四講：留人篇——設置激勵機制，留人留心
討論：員工離職最主要的原因有哪些？
一、留住人才的新思維
1、 鐵打的營盤，流水的兵
案例；IBM郭仕納的痛苦經歷
2、 留人措施，各有千秋
3、 職業規劃，公私合需（公私合需比較像個措施~）
二、留人核心
1、 營造家的氛圍
案例：老干媽的氛圍營造
2、 把握員工內心需求
工具：馬斯洛需求理論
3、 待遇留人
案例：海底撈解決員工流失管理難題
三、員工激勵（6個策略）
1、 物質激勵與精神激勵相結合
2、 個體差別激勵法
3、 信任激勵法
4、 知識激勵法
5、 情感激勵法
6、 目標激勵法
案例：正向激勵VS負向激勵留人
四、留人措施（4個階段）
1、 引人階段：使員工盡快適應環境，熟悉同事（一周內）
2、 成長階段：肯定其工作，適當安排培訓（三個月內）
3、 飽和階段：給予適度的訓練，調崗，晉升（三年內）
4、 衰(shuai)落階(jie)段：增加福利和崗位教練（三年以上至長期）

提升篇：非人力資源管理的進化方法論
第一講：傳統人力資源管理的誤區與挑戰
一、傳統人力資源管理的誤區
1、 HR盲從過的工具
2、 盲從大平臺綜合征
案例：某連鎖型企業部門經理A君的故事
3、 流程制度只是“面上光”
二、傳統人力資源管理的挑戰
1、 傳統人力資源管理過時了
案例：90后員工明確拒絕口號式管理
2、 傳統的招聘管理不適用了
三、大數據改變傳統人力資源管理
1、 點開數據庫
2、 搜索關鍵詞
3、 對標分析
3、 進行排序
案例(li)：某公司招(zhao)聘新型業務人員的(de)大數(shu)據招(zhao)聘方法

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