人力資源管理師培訓方案
講(jiang)師(shi)：韓國凱(kai) 瀏(liu)覽次數：2588
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
第一部分 項目背景及需求要點
一、背景關鍵詞
規范、系統、法制、知識、格局、個性化策略
二、課程設計背景
1、中國的發展速度對HR的要求
5G的概念不僅代表著互聯網速度的加快，更代表著一個時代的到來，這個時代就是知識經濟時代和物聯時代，在這個時代里有這樣一些特征：
（1）整個國民素質普遍提升，起點已經不再是十年前人們對人才的認知.
（2）員工需求的個性化與企業經營之間存在著一定的矛盾。
（3）員工能夠留在企業發揮作用和創造價值的需求對企業管理的要求大大提升。
以上諸多特征對企業家和ＨＲ人員的要求會非常高，不僅要理解科學的管理邏輯還要洞察人性，需要站在時代的高度來看待人力資源管理，進而塑造企業的核心競爭力，推動企業的可持續發展。
2、中國的企業生存現狀對HR管理的需求
一方面，中國的企業平均壽命在5年，企業戰略需要重點解決企業可持續發展問題，即建設企業的一層又一次的業務鏈。在每一層業務鏈之間需要一個顯性踏板和一個隱性踏板，企業才可以完成業務鏈的跨越。其中顯性踏板是企業的核心業務衍生出來的；隱性踏板就是企業需要建設組織能力。
“成功企業=文化+戰略+組織能力”。組織能力建設是一個系統的工程，優秀的企業一般要用3年的時間來建設，需要讓全員想到一塊（文化價值觀建設）、做到一塊（績效薪酬機制建設）、成長到一塊（選對人、用對人、評估人、發展人）才能完成組織建設。
本課程為有一定高度的HR返璞歸真的整合課程，“以始為終”，重點解決如何通過企業家和HR的努力完成組織能力建設這一艱巨的工作。
另一方面，HR的同仁們每天埋在一件一件老板安排、業務部門協同的工作中，每天忙的要死，還總是得不到老板的認可，或者頂多獲得一句“挺辛苦！”的評價，但HR同仁最應該得到的評價是 “有價值！”
問題的核心在于沒做到“以始為終”， 老板、高層以及HR的同仁需要認真思考HR工作的初衷到底是什么？是為塑造企業可持續的競爭力來打造“組織的力量”。現實是我們經常把六大模塊作為我們學習的目標，而HR管理在整個企業價值鏈中卻并非如此，六大模塊只是工具和方法，首先解決HR工作在企業中的定位問題和思維方式問題。
因此，老板和HR同心同德打造“組織的力量”才是HR工作的起點，也是終點。
3、用人的法制觀念大大增強
法制觀念的提升是社會發展的必然，不論是國企還是民企，不論是上市公司還是非上市公司，不論是小微企業還是大企業，企業法人和員工的法律觀念已經有了質的變化，全面、規范依據勞動合同法以及相關法規履行勞動合同，保障雙方權益，實施雙方義務已經成為了基本的要求。這又對HR從業者提出了高的要求。
第二部分 課程設計原理、特點及模型
一、關鍵詞
專業、系統、與時俱進、價值觀、人崗匹配、選育用留、合力
二、課程設計原理--還原HR管理的本質
1、“人”通過組織發揮作用。
人的因素是企業管理中最活躍的因素，也是最難管的因素，可以說，企業的一切核心競爭力的塑造都是來自于人的因素。但是在現代企業管理中，個體的“人”須要在團隊中發揮作用，也就是“人”的能力須要轉化為“組織”的能力才能發揮作用，本課程就把企業中的人放到組織中，讓其產生1+1>2的作用。
而這一關鍵因素就是HR管理中的組織氛圍管理的能力。
2、HRM產生的根源是企業戰略的需要。
企業從發展戰略到HR管理業務分為幾個層次：使命--愿景--價值觀--戰略--核心業務--組織--HR管理機制--ＨＲ管理業務--企業制度。
企業HR管理已經不再是一系列制度以及學習制度所能解決的，而是從使命和遠景出發一步步的進行梳理和整合，以始為終，整合各項業務，一步步塑造企業的核心競爭力。在塑造核心競爭力的同時形成自己獨有的HR管理體系。
3、“崗位”和“人”是研究ＨＲ的兩個基調。
“崗位”的要求有崗位目標、職責、關系、任職資格（知識、技能、經驗、潛能）等，它為在此崗位中工作的人提供了一個明確的畫像。并且，崗位對人才畫像的要求是企業賦予的。
“人”是具備各自優點和不足點的活生生的個體，如何做到“人崗匹配”是HR研究的一個核心起點。這項工作包括人的能力、人的數量、人的特征、人的積極性是否符合崗位的需求。
由此，產生了人力資源規劃、外部人才引進（招聘）、內部人力資源選拔（內部梯隊）、培訓、人力資源的晉級與淘汰、薪酬管理、績效管理、員工關系管理等一系列的子系統。
4、價值觀是選拔人的核心出發點。
每個企業都有自己的價值觀，價值觀不是擺出來給人看的，也不是掛在墻上的標語，是深入到每個員工心中，并化為血液存在的養分。微軟在2012年的發展遇到了大難題，*·納德拉組織全球微軟員工進行了文化大討論，經過2年多的時間，終于對微軟的未來以及價值觀有了更符合時代、更清晰的定位，微軟再一次走向巔峰時刻；亞馬遜的價值觀上能承接愿景和使命，下能夠鏈接業務和員工能力，是不折不扣的行業老大……
曾經有人說過：“一名信任企業價值觀的員工業績差不到哪里。”可見企業文化這一“虛”的內容卻發揮著如此大的作用。就像我們黨一樣，有了信念才有了力量，相信了才能得到！
本課程始終貫穿信念與價值觀的邏輯，應用在HR管理的每一個模塊中。
5、系統的管理合力。
HR系統是處于企業戰略地位的，是企業“人、財、務”管理中的重要部分，這種戰略地位就決定了其內部的管理必須像汽車發動機一樣，具備先進性、系統性、精益化等特征。傳統的管理是將各個模塊割裂的，本次培訓課程設計是基于系統的、一體化設計的，體現出人力資源系統與業務系統的整合，人力資源系統內部各個模塊的整合。
三、課程特點
1、正確的知識點。知識點正確是一切教學的底線基礎，本課程所涉及的知識點均有理論依據。
2、合法性。課程內容里所涉及勞動合同、法律法規等內容均依據《勞動合同法》以及相關法律條款。
3、格局高。課程設計把ＨＲ管理定位于企業的戰略部門，站在整個企業的高度來建設人力資源系統。
4、系統性。人力資源管理與業務管理相輔相成，人力資源管理內部各模塊既各司其職，有統一于“組織能力提升”這一宗旨。
5、先進性。課程內容的知識點均結合當下先進的知識點，案例均選自國內、國際企業有代表性的案例。
6、實用性。每一個模塊均有落地工具，每種落地工具均經過多次實踐，可以拿來就用。
7、多元化的教學方法。根據課程內容特點選擇最適合的教學方法，幫助學員掌握知識。
四、課程原理
1、ＨＲ管理在企業中的產生的根源
2、HR管理的職能模塊
第三部分 本課程適合群體
一、本課程適合群體
1、HR從業者進修
2、HR從業者取證
3、有志從事ＨＲ管理的業務管理者
第四部分 教學計劃安排
|
日期 |
課程內容 |
授課方法 |
|
|
第一天 |
上午 |
人力(li)資源管(guan)理的產生與定位——組(zu)織能(neng)力(li)提升 |
講授、案例分析 |
|
下午 |
人力(li)資源管理(li)的基(ji)礎——崗(gang)位與人 |
講授、案例分析、演練 |
|
|
第二天 |
上午 |
人力資源盤點與規劃 |
講授、演練 |
|
下午 |
招聘及目標選才 |
講授、案例(li)分(fen)析、演(yan)練、情(qing)景(jing)模擬 |
|
|
第三天 |
上午 |
||
|
下午 |
培訓體系建設 |
講(jiang)授(shou)、案例分(fen)析、演練、情景(jing)模擬 |
|
|
第四天 |
上午 |
||
|
下午 |
薪酬體系搭建 |
講授(shou)、案例(li)分析、演練 |
|
|
第五天 |
上午 |
績效管理 |
講授、案(an)例分析、演練、情景(jing)模擬 |
|
下午 |
|||
|
第六天 |
上午 |
《新勞(lao)動(dong)合(he)同法(fa)》下的企(qi)業如何有效預防(fang)和(he)化解(jie)用工風險(xian) |
講授、案例分析 |
|
下午 |
|||
第五部分 課程內容綱要
第一節 人力資源管理的產生與定位--組織能力提升
PART 01 時代給予HR管理的使命
一、5G時代特點
1、知識更新
2、管理多元化
3、知識型員工普及
4、價值觀管理的挑戰
二、HR管理者的使命
PART 02 HR管理者的定位
一、企業人力資源管理管理者的核心作用
起點練習：人力資源管理者的核心作用是什么？
與選手“業余選手”變為“專業選手”
二、“專業選手”的特征
1、自身的專業
討論：在現代企業，如何理解HR人員的角色定位？
自我角色的轉變：從管行政管理人員--專業專家、咨詢專家、人力資源產品提供者（核心轉變）
找準工作的理論依據
任何工作都應該有專業的方法和工具
2、教會業務部門對人力資源管理的專業性
核心職能的專業性，保證業務部門的負責人學會熟練應用，包括：選擇人才、發展人才和留住人才
基礎職能的專業性，保證在人力資源部門帶領下，業務部門會應用，包括：人力規劃、任職資格評價、素質模型建設、績效指標獲取及績效管理、薪酬設計。
三、人力資源管理者應該具備的能力模型
討論：人力資源管理者應該具備哪些能力？
1、專業知識：人力資源管理系統知識，勞動法、組織行為學、勞動經濟學、統計分析學、寫作知識以及各模塊管理知識
2、專業技能：培訓能力、組織能力、協調能力、溝通能力、本職能模塊的方法、工具、技能
3、基本素質：客戶意識、學習能力、嚴謹性，公司要求的其他素質
PART 03 如何跨越企業發展的非連續性
一、解讀：非連續性發展是常態
1、中國企業平均壽命為5年
2、案例：80-90年代企業特征、90-00年代的企業特征、00-10年代的企業特征、10-20年代的企業特征
總結，能夠繼續存活和發展的的根源在于產業鏈的塑造
二、企業可持續發展的模型
1、企業戰略需要解決的兩個核心問題：企業的核心競爭力打造，企業的可持續發展
2、企業可持續發展的核心：構建企業發展的業務鏈
核心業務鏈
發展業務鏈
種子業務連
三、跨越業務鏈之間非連續性GAP的兩塊踏板
1、顯性踏板：業務踏板
2、隱性踏板：組織能力
PART 04 組織能力形成的土壤
一、組織體系發展的案例
1、產業鏈案例：核心業務鏈、發展業務鏈、種子業務連
組織發展案例
2、組織發展案例
組織發展案例
二、組織能力生長的軌跡：“高維打低維”
1、你處在哪個階段：商業思維、技術思維、科學思維、人文思維
2、如何高維打低維
三、優秀企業的共性
1、優秀企業的DNA：
做正確的事
優秀的組織發展能力
優秀的財務管控能力
四、組織發力的根源
1、頭：愿景、使命、價值觀
2、腰：企業戰略、組織結構
3、腳：業務規劃業務流程；人才選拔+人才培養+公司基本法；業務伙伴
五、如何在公司內部打造好的HR體系
1、HR要求的勝任力模型：CEO勝任力模型、HR Head 勝任力模型
2、如何在公司內打造好的HR體系
3、企業頂層設計的三大支柱：戰略、資金、團隊
PART 05 人力部門推動企業建設的機制
一、四大機制
拉力機制
推力機制
控制力機制
壓力機制
二、人力資源管理的核心
價值
三、人力資源管理的地圖
選擇人才、發展人才、使用人才、保留人才
第二節 人力資源管理的基礎--崗位與人
PART 01 企業戰略與管控模式
1、管控模式
集團管控的四個核心問題：選擇何種組織形式；如何設計組織結構；如何規范責權體系和核心管理流程；如何進行業績評價
2、常見的三種集團化管控模式：財務管控、戰略管控、運營管控
三種管控模式下四大核心業務集權和分權區別
不同管控模式影響因素對比
3、管控模式的選擇
選擇管控模式評估的要素
PART 02 組織形式設計
一、核心業務與敏捷性組織
二、組織結構選擇
1、組織模式的選擇考慮要素
2、組織結構的基本類型
1）U型組織結構：直線結構、直線職能結構
2）H型組織結構：控股公司結構
3）M型組織結構：事業部或矩陣式組織結構
4）混合型組織結構
5）非正式的組織：委員會、項目小組
3、如何選擇組織結構的類型
三、企業價值鏈
1、邁克爾波特價值鏈
2、案例
3、練習：設計自己企業的價值鏈
四、部門職能
一、如何編寫部門職能
1、部門職能設計要素：部門基本信息、部門職能描述、部門主要職責、部門主要權力、部門崗位設置
PART 03 崗位設計
一、崗位設計的方法
1、公司的組織設計應該明確公司的管理模式，各級部門職責和匯報關系，最終落實到崗位設計上
2、崗位設計的主要步驟：四個步驟
3、崗位設計的方法：組織分析法、關鍵使命法、流程優化法、標桿對照法
4、方法一：組織分析法
步驟一：理清管控模式
步驟二：確定企業的價值鏈
步驟三：確定企業的組織結構及部門主要職能
步驟四：理順組織還需要明確的職能、各層級之間主要職責上的決策流程和匯報關系
步驟五：在部門內部對職責、任務再進行細化，并對相近職能分類
步驟六：梳理各個智能歸類，畫出崗位圖
案例
練習
三、崗位族群、序列及崗位級別
1、崗位族群、崗位序列、崗位級別、職業發展路徑圖
四、定編
1、什么是定編
2、企業定編常用的方法
案例1：工作效率法
案例2：本行業比例法
案例3：按組織結構、職責范圍和業務分工定編法
案例4：預算控制法
案例5：流程分析法
案例6：管理者、專家訪談法（德爾菲法）
PART 04 編寫職位說明書
1、崗位基本信息、內外工作關系
2、崗位職責
3、勝任能力
專業勝任能力、潛能
4、工作權限
5、主要考核指標
第三節 人力資源盤點與規劃
PART 01 人力資源盤點的認知與價值
一、人力資源盤點在企業人力資源盤點中的位置
1、企業人力資源管理的整理地圖
2、人力資源盤點在企業人力資源管理中的位置
二、人力資源盤點的目的
三、人力資源盤點的及其評價的依據
1、企業戰略及核心競爭力
2、企業年度經營計劃
四、人力資源盤點的組織實施過程
1、人力資源盤點的組織流程
2、人力資源盤點的時機
3、人力資源盤點的分類
企業人力資源基本信息的健康程度盤點
核心人才的盤點
人力資源發展能力的盤點
人力資源效率盤點
人力資源管理能力盤點
PART 02 企業人力資源基本信息的健康度盤點
一、人力資源總量
企業人力資源總量盤點：總量和各部門人員總量與年度業績對比，與去年、前年對比
二、人力資源效率，及其與去年、前年數據對比分析
人均生產率（產量/人數）
人均產值（銷售額/人數）
人均利潤（利潤/人數）
三、人員結構健康度盤點及其與去年、前面的數據對比
年齡結構
教育程度結構
經驗結構
在職年資結構
職位類別結構
職位等級結構
管理幅度
四、人力資源盤點的數據反饋及評價要點
PART 03 核心人才盤點
一、企業的核心競爭力
通過折線圖，獲取企業的核心競爭力
二、區分不同價值的人才
核心人才
通用人才
特殊人才
輔助人才
三、討論：企業的四類人才
四、不同類型人才盤點，并與前兩年數據對比
五、人力資源盤點的數據反饋及評價要點
PART 04 企業人力資源能力（或潛能）盤點
一、人力資源的三大能力
1、企業文化能力
2、專業勝任能力
3、崗位勝任能力
二、分組、分崗位討論企業人力資源應具備的能力（選擇關鍵性崗位）
三、企業文化能力的評價數據來源
1、文化考核評估
2、日常行為及案例評估
3、360°評估
四、專業勝任能力數據來源
1、社會評價資質--職業證書
2、企業內部資質--內訓資質證書
3、個人工作經驗
4、企業內部專業能力考核
討論：設計你公司某崗位（最好是關鍵崗位）的專業勝任能力
五、崗位勝任能力
1、專業機構的測評
2、結構化面談法
3、日常考核評估法
4、360°評估數據分析法
討論：設計你公司某崗位（最好是關鍵崗位）的崗位勝任能力模型
討論：設計面談的結構化問題
六、人力資源盤點的數據反饋及評價要點
PART 05 人力資源發展能力及潛力盤點
一、企業人力資源發展潛力盤點
1、人力資源發展潛力評估模型：10類人才：高潛質、明星、有效的高潛質、未來之星、未雕琢的鉆石、有經驗的專業、高潛質……
2、案例：阿里巴巴案例，凈雅案例
3、討論：分部門討論本部門的人才分類
二、內生人才與外招人才的比例，及前兩年數據對比
企業人才內生崗位、人數及比例
企業人才外部招聘崗位、人數及比例
討論：設計你公司不同崗位類別、不同崗位職級或者不同部門的內生和外招的比例
三、人力資源盤點的數據反饋及評價要點
PART 06 人力資源管理健康性指標盤點
說明：這部分指標反應的不只是人力資源部門的管理能力，更反映的是企業以及各部門一把手的人力資源管理的能力
一、員工流動性盤點
1、入職人數盤點，按部門分開
2、離職人數盤點，包括：自離、辭退、退休、其他等情況，并按部門按崗位類別分開
3、人力資源的調動比例（重點指橫向調整）
二、人力資源投資盤點
1、人力資源的獲取成本
2、人力資源的培訓與開發成本
3、人力資源的激勵成本
4、組織建設成本
三、員工滿意度盤點（慎用，因為員工的滿意度評價與企業的價值引導有關系）
1、員工滿意度評價指標
2、員工滿意度評價數據
四、企業內正式培訓程度盤點
1、沒有接受過與本職工作內容相關的培訓
2、接受過與本職工作內容相關的培訓
3、接受過與本職工作內容直接相關的培訓
4、接受過與本職工作內容直接相關的系統性的、深化的培訓課程
5、接受過與本職工作內容直接相關的系統性的、深化的培訓課程及其他拓展課程
五、績效指標完成情況
1、公司年度經營計劃達成率
2、員工績效達成率
3、部門績效達成率
4、經營單元績效達成率
PART 07什么是人力資源規劃
1、人力資源規劃的基本問題
2、人力資源規劃與人力資源戰略間的關系
3、人力資源規劃內容
4、人力資源規劃的過程
PART 08人力資源需求分析
一、核心人才需求
1、基于企業核心競爭能力的人力資源規劃模式
2、基于戰略成功要素的核心人才三步分析法
第一步：清晰的戰略發展路徑及目標成功時的樣子
第二步：實現戰略目標的關鍵成功要素
第三步：依據關鍵成功要素尋找核心人才
案例解析
3、尋找差異
二、根據經營計劃確定人力資源數量需求
1、人力資源需求設計步驟
2、人員數量規劃方法
方法一：工作效率法
方法二：業務分析法
方法三：預算控制法
方法四：行業比例法
方法五：標桿對照法
方法六：流程優化法
方法七：管理幅度法
3、差異性數據
三、人力資源能力需求
1、企業能力建設的核心任務：培育企業員工三大能力
全員勝任能力、專業勝任能力、崗位勝任能力
2、設計崗位能力模型，找出能力差距
3、能力評價方法介紹
四、人力資源供給分析
1、組織內部人力資源供給預測
技能清單法、人員替換法（人力接續法）、人才矩陣法、人力資源的“水池”模型
2、組織外部人力資源供給
五、人力資源供給平衡調試
1、供給和需求總量平衡，結構不匹配
2、供給大于需求
3、供給小于需求
PART 09整合人力資源規劃報告
1、人力規劃流程回顧
2、人力規劃報告案例
3、人力規劃之后需要支撐的幾個計劃簡介
人才招聘計劃
人才選拔計劃
人才培訓及培養規劃
特殊人才的規劃
人力資源管理能力提升計劃
預算整合
第四節 招聘及目標選才
PART 01 厘清“目標選才”
一、選材成本遠大于培養成本
1、空崗成本VS錯誤用人成本
選才錯誤的代價
2、選才質量與工作成果公式
二、珍惜每個階段的選才機會
三、目標選才依靠的綜合能力（源自IBM）
1、目標選才三關鍵
2、目標選才十二要素
四、引進人才的招聘流程
招聘前、招聘中、招聘后
五、目標選才的模型
1、目標選才九步走模型
2、目標選才優勢
3、把握目標選才的過程
4、目標選才需要收集哪些信息幫助你判斷
5、目標人才的核心
六、目標選才前需要做的功課
1、人才畫像：基礎素質、硬性要素、軟性要素
七、選才中常用的方法
PART 02 目標選才面試的準備
一、傳統面試方式
二、目標選才該怎么做
關鍵資料：《面試指引》
1、面試準備
根據人才畫像確定能力清單
編寫《面試指引》
設計“審查背景資料”
方法論：如何設計結構化面試問題
“結束面談” 部分
“面談后提示”部分
整合《面試指引》
三、分析你的招聘渠道
不同級別的人用對人才吸引渠道
高端人才“一魚五吃”的妙用
PART 03目標選才的簡歷篩選
一、分析你的簡歷匹配度
1、簡歷來源
2、簡歷中哪些信息背后的意義
3、兩步法篩選簡歷
初篩簡歷、復篩簡歷
4、簡歷造假
二、電話篩選簡歷
1、電話篩選簡歷的適應情況
2、建立篩選流程及主要問題
PART 04 目標選才深度面試過程
一、什么樣的人可以吸納進公司
二、招聘過程中需要把握的關鍵
1、面試三個核心關鍵點：動機、質量、期望
2、每輪面試考察的重點
三輪面試的不同側重
3、面試原則：One + One +HR
三、結構化面試（ＢＢＳＩ，或稱STAR）
1、面試流程及要點
2、五步法面試
四、技巧運用
1、動力適配圖
2、做筆記
3、建立和諧關系
4、調節面談步伐
5、面試中座位安排
小結及練習
五、信息評估整合
1、目標選才不是一個人面試就可以判定的
One + One +HR
2、信息評估整合步驟
七步法
六、背景調查
七、談OFFER
第五節 培訓體系建設
PART 01培訓系統的戰略價值與定位
一、企業培訓系統的發展歷史
企業內訓系統的四次革命
二、企業培訓系統的戰略價值
1、培訓體系的戰略價值
2、培訓體系的平臺價值
三、企業培訓系統提供的產品和服務
1、企業培訓系統為企業提供的產品
四、培訓系統在組織人力資源管理中的定位
1、企業培訓系統的內部定位
2、企業培訓系統職責分工
PART 02培訓系統的全景展示
1、 培訓開發體系的2、3、4
2、 構建立體的培訓內容系統
3、 師資隊伍認證及分級管理
4、 培訓過程管理
5、 知識管理
6、 培訓平臺建設
PART 03 培訓需求分析
一、培訓需求的方法介紹
二、培訓需求的具體方法
1、核心能力分析法
2、觀察法
3、資料信息分析法
績效分析法
4、面談法
5、員工職業發展提出需求
6、問卷調查法
7、標桿分析法
三、培訓需求報告
PART 04 課程系統建設
以始為終，持續改進
一、課程規劃
根據崗位構建立體的課程系統
二、企業文化課程設計
1、企業文化內容
2、企業文化培訓的形式
三、專業能力課程規劃設計
根據流程節點設計課程
四、課程開發
1、根據課題目及需求調查明確培訓目標
2、做好知識點規劃
3、課堂知識的四步構建
4、編寫提綱
5、選擇學習方式
6、設計講義
7、講師手冊
8、學員手冊
9、學員實踐PARR
10、考核和測評
附件：課程資料包包括內容
PART 05 講師系統建設
一、建設常態化的師資隊伍
三個案例分析優秀企業的師資隊伍的構成與分級管理
分享本企業的師資隊伍建設思路
二、講師能力模型設計
1、講師的心態
支持心態
不支持心態
2、講師的思維模式
邏輯思維
整體思維
形象思維
3、講師的基礎素養
語言
表情與眼神
臺風
4、講師的技能
課程設計能力
演講授課能力
輔導能力
運用多種形式將課程落地能力
PART 08 知識管理
培訓系統的知識管理不是“圖書館”，培訓負責人也不是“圖書管理員”
一、什么是知識管理
知識管理都包括哪些內容？
二、常用知識管理的方法
1、教研管理
教研目標
備課性質的教研流程
評審改進性質的教研
新知識轉化性質的教研
2、其他知識管理方式
參加企業戰略層面的會議
PART 09 企業培訓系統的平臺建設
一、培訓系統搭建的功能模塊
二、培訓系統平臺模型
第六節 薪酬體系搭建
PART 1 薪酬及其戰略性管理
一、薪酬管理的基本任務
1、基于企業價值鏈的薪酬的的理解
2、企業薪酬激勵該激勵的人
二、薪酬發展變遷
薪酬工資--薪酬--全面薪酬--全面報酬
PART 02 制定薪酬策略
1、常規薪酬體系結構
2、薪酬策略：基本原則
3、薪酬策略：水平策略和結構策略
4、企業策略與薪酬策略
5、薪酬的策略組合：不同職能、不同層級的薪酬策略
PART 03 崗位價值評估
1、 為什么而付酬--薪酬理念影響公司的長期展望和標準
2、 崗位價值評估目標：確定崗位等級
一、什么是崗位價值評估
1、什么是崗位價值評估
2、崗位價值評估流程
三、崗位價值評估的方法：定性方法和定量方法
四、要素記點法
1、案例導入
2、分步講解，案例分析，案例案例
步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。
步驟二：分解通用報酬要素的子要素并對其進行定義。
步驟三：根據輕重程度或水平差異定義每一種報酬要素的不同等級。
步驟四：確定不同報酬要素及其子要素所占權重或相對價值。
步驟五：對每一種報酬要素的不同輕重等級分別賦予點值。
步驟六：選取典型職位進行評價。
步驟七：確定職位等級，將非典型職位對照納入職位等級之中。
步驟八：建立完整的職位結構。
3、要素選擇的維度技巧案例
練習題
PART 04 薪酬調查
一、薪酬調查的內容及價值
1、內容、作用、價值等
2、薪酬調查方法簡介
二、如何整理調查數據
1、方法
2、提取有效信息：結構、數額、數量等
25%分位、50%分位、75%分位、90%分位
PART 05 薪酬設計
一、薪酬結構及總額設計原則
1、員工激勵系統實施框架
2、報酬設計結構
3、薪酬的基本構成框架（參考）
4、薪酬結構比例會影響激勵效果
5、薪酬總額設計
二、基本薪酬的設計
設計“分級工資標準”的流程
第一步：根據崗位價值評估，確定崗位級別
第二步：根據公司的薪酬策略，確定薪酬的中線值
第三步：設計薪酬級差及幅度
第四步：表格呈現薪酬標準
案例分析
三、績效薪酬設計
薪酬中績效與基本工資的占比關系（作為參考）
1、計時（件）制員工的物質激勵的設計方法案例
2、銷售提成設計案例
3、技術人員績效設計
4、年終獎設計案例
5、中高層獎勵設計原則、內容案例
6、股權激勵設計案例
7、榮譽激勵設計案例
四、福利設計
自助式福利的方法
1、員工價值提升福利計劃設計案例
2、員工工作便利性福利計劃設計案例
3、員工生活品質提升性福利設計案例
4、員工家庭幸福福利計劃設計案例
5、公司價值提升性福利設計案例
6、特殊性福利設計案例
PART 06 薪酬調整注意事項
薪酬調整要有助于高績效的員工留下
第七節 績效管理
PART 01 組織績效管理
一、解讀：績效管理是員工的“緊箍咒”OR“加速器”？
1、績效管理的味道
2、績效管理的價值：想到一塊、做到一塊、長到一塊
3、為什么要做績效管理：企業、管理者、員工
4、績效管理的誤區：績效管理與績效考核
二、績效管理的三步驟
1、體系設計
目標及KPI設置
考核原則
考核制度
2、組織保障
業務管理者
HRBP
3、績效循環發展
三、績效體系如何設計與落地
1、選擇適合自己企業的績效管理工具
2、績效管理體系的建立程序：七步驟
3、目標設定：從組織目標到個人目標
4、績效管理不是秋后算賬
5、績效面談--績效改進的推進器
PART 02 方法論：績效目標獲取，制定績效考核表
一、獲取績效指標的：標桿基準法、KSF法、平衡記分卡、戰略解碼、OKR
二、經營性指標獲取方法--基于部門目標成功關鍵因素設計法（Key success factors）
第一步：確定公司級目標
第二步：討論找出關鍵成功要素KSF
第三步：KSF要素解析到KPI維度
第四步：選取關鍵指標KPI維度
步驟五：把KPI的維度進一步細化為KPI指標
步驟六：KPI與部門關聯度評價，形成部門級KPI
步驟七：給每一個KPI賦予權重、目標值、計算方法和數據來源
教練+輔導+練習
三、由部門目標分解到員工目標
第一步 確定清晰地部門目標（使命）
第二步 根據部門每一個目標找到目標實現的關鍵成功要素（KSF）
第三步 根據KSF找到績效指標KPI
第四步 把指標與部門員工進行關聯
第五步 整理形成部門各崗位的指標庫
第六步 整合形成崗位績效考核表
四、態度類（價值觀類）指標獲取方法
1、企業對于價值觀的明確標準
2、案例解析：價值觀行為化
3、案例解析：中高管價值觀行為化
五、管理類指標
1、案例解析：管理類指標考核方法
PART 03 方法論：績效反饋與績效溝通
一、情景模擬，發現問題
二、績效反饋與溝通實踐
1、面談前：做好準備，三好一改進，案例準備
2、績效反饋階段（BIC）
3、溝通績效評價結果及相應的商討（GROW）
4、執行改進方案并跟進改進（改進及督促執行）
三、情景績效輔導
1、輔導的有效性
2、情景輔導：員工的發展階段
3、十六字方針
4、PDCA循環
5、HRBP在績效管理中的角色和行動
PART 04 績效結果的應用
一、物質激勵
1、績效考核的正態分布
2、績效考核與薪酬調整
3、月度兌現、年度兌現
4、績效考核結果的其他物質應用
獎金、股權激勵、員工福利
二、非物質激勵
1、員工晉升與績效考核結果
案例：人才選拔的九宮格模型
2、員工發展計劃與績效考核結果
3、員工榮譽、榜樣等與績效考核結果
三、績效結果的組織應用
1. 組織問題診斷
2. 制定績效改進計劃
3. 制定培訓計劃
4. 員工調配與職級變動
5. 員工招募與甄選
第八節 《新勞動合同法》下的企業如何有效預防和化解用工風險
PART 01 新《勞動合同法》的基本原則
1、《勞動合同法》的立法宗旨和原則
2、《勞動合同法》和《勞動法》的關系
3、勞動合同的特點
案例：
知識競賽：
PART 02 招聘和簽訂勞動合同法律風險
一、招聘廣告中的風險
1、避免就業歧視
2、錄用條件與招聘條件的區別
二、明確合同訂立時雙方的告知義務
1、告知的基礎內容
2、特殊工時崗位勞動者知情權
三、入職審核法律風險
1、基本信息審查
2、勞動關系審查
3、競業限制審查
4、入職體檢
四、錄用通知書的法律效力
錄用通知法律風險防范
五、簽訂合同的法律風險
工作時間、內容、補充條款等
六、試用期法律風險
1、試用期期限
2、試用期內容（觀察事項）
3、試用期終止合同
七、勞動合同和勞務合同的區別
八、正式工PK臨時工
九、勞動關系建立起點
十、勞務關系：在校實習
十一、競業禁止協議
十二、培訓協議與服務期
案例：
知識競賽：
PART 03 勞動合同合規部分
Section 01勞動合同變更的法律風險
一、變更工作地點
二、調崗
三、調薪
Section 02勞動合同解除
一、正常解除勞動合同
1、勞動合同解除條件
2、勞動合同解除注意事項
二、裁員
1、裁員條件
2、時間安排
3、裁員溝通技巧
Section 03勞動合同終止
終止條件及注意事項
Section 04勞動合同續簽
一、續簽條件
二、續簽時間技巧
三、無固定期限勞動合同
Section 05 補償金和賠償金
案例：
知識競賽：
PART 04 管理制度與勞動風險
一、制度合法的原則
1、內容合法
2、內容合理
3、程序合理
4、公示告知
5、制度培訓注意事項
二、制定薪酬制度的法律風險
1、年終獎十三薪的風險預防與制度規范設計
2、扣銷售提成作為年終獎發放合法嗎
3、加班和加班費的規定
4、制定考核制度的法律風險
三、年休假
第六部分 講師資質
韓國凱 教授
一、專業資質
泰國皇家理工大學教授兼博導
22年企業人力資源副總裁、運營副總裁、領導力學院院長、研發院院長等管理經驗
二、人力資源領域社會經歷
國家十二五、十三五課題內容研發參與者
中國企事業單位培訓網（人力資源專家庫講師）
國家職業資格全國統一鑒定人力資源師高級考評員
中國人力資源開發研究會注冊高級人才測評師
河北省信息產業廳人力資源管理協會副會長
河北人力資源開發研究會特聘第二屆理事會專家團專家
CCTV全國基層少兒基層才藝選拔組委會評委
CCTV-7《為你點贊》節目特約評委
北京詩詞協會常務理事
4項個人著作產權、2項國家高科技研發專利（申報中）
三、授課風格
巧妙地融合中、西方管理文化，將理論、實踐相結合，并配有自己在實際管理過程中的案例；針對性的解決國內企業戰略需求和企業管理者能力不匹配問題進行授課，邏輯性強，能發現學員的需求心理，有較強的控場和應變能力。
所有的工具方法均經過國內*企業實踐，可以拿來就用。
四、擅長課程
（一）企業人力資源體系建設系列課程
1、戰略人力資源整合（組織能力建設）
2、人力資源體系搭建
3、人力資源管理實務系列課程（人力資源各系統能力）
4、非人力資源的人力資源管理
5、企業大學（商學院、領導力學院）運營
6、人才測評
7、學習地圖（技能地圖）
8、TTT系列課程
9、員工職業發展
10、大學生職業輔導
（二）管理者能力提升課程
1、領導力
2、MTP
（1）執行力
（2）目標管理
（3）組織氛圍建設（團隊建設）
（4）管理者的思維
（5）管理者八大管理技能：計劃能力、培訓能力、溝通能力、檢查能力、激勵能力、識人面試能力、授權能力和評審改進能力
3、職業化素養系列課程
（1）職業心態
（2）職業形象、職業化行為
人力資源管理師的培訓方案
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/290875.html
已開課(ke)時間Have start time
- 韓國凱
[僅限會員]
人力資源管理內訓
- 《撬動組織高質量發展—20 伍純
- 《0-1，學會關鍵崗位識別 吳昊（
- 《戰略性人力資源管理》 — 伍純
- 中心企業人力資源部破局與晉 王水
- 《以人才為本，突破高績效》 肖小峰
- 《基于組織戰略的人力資本大 文熠
- 《業務下行期人力降本增效的 肖小峰
- HRBP的轉型之路 徐驥
- 定位角色，破解難題——解析 夏(xia)國維
- 《洞穿組織發展系列-組織診 伍純
- 《邁向卓越：2025HR提 伍純(chun)
- 《人力資源管理思路》 李樹利