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學習組織能力建設

課程前言
組織能力是指開展組織工作的能力。是指公司在與競爭對手投入相同的情況下，具有以更高的生產效率或更高質量，將其各種要素投入轉化為產品或服務的能力。精心培養的組織能力可以成為競爭優勢的一個來源。迎接移動互聯時代的來臨，企業經營環境變化速度倍增、顛覆創新機會層出不窮、市場人才競爭日益激烈，高管團隊如何面對和擁抱這些不確定性變化，確保企業持續成功？
企(qi)(qi)業(ye)(ye)競(jing)爭日趨激(ji)烈(lie)，技術迅猛發(fa)展，許多(duo)公司在醞(yun)釀新的(de)(de)(de)發(fa)展和轉型(xing)戰(zhan)略(lve)，從而(er)為(wei)股(gu)東和客戶創造更多(duo)價值。企(qi)(qi)業(ye)(ye)持(chi)續成功(gong)的(de)(de)(de)秘訣(jue)在哪里(li)？企(qi)(qi)業(ye)(ye)如何應(ying)對多(duo)方(fang)挑戰(zhan)，構(gou)建(jian)持(chi)久競(jing)爭力？戰(zhan)略(lve)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)發(fa) 展的(de)(de)(de)方(fang)向，而(er)組織能力則是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰(zhan)略(lve)目標得以實(shi)現的(de)(de)(de)最(zui)有利保證。課程(cheng)將(jiang)著(zhu)重闡(chan)述如何應(ying)用戰(zhan)略(lve)人力資源的(de)(de)(de)各種方(fang)法和工(gong)具，幫助(zhu)公司迎接新競(jing)爭形式所帶來的(de)(de)(de)挑戰(zhan)、創造價值并獲得競(jing)爭優勢。

課程目標
學習基于企業持續成功 = 戰略方向 X 組織能力的理念與架構，掌握員工能力，員工思維模式，建立員工治理方法與技巧
協助企業高管更深刻了解人才和組織在戰略實施中的關鍵作用
學會分析組織能力，診斷組織能力，確認與規劃組織的方法與工具
掌握如何分析基于戰略成功的能力模型建立，培養員工能力，建立人才培養體系
掌握塑造員工思維模式，內外驅動結合，使員工適用組織創新與變革發展
建立員工治理的方法與技巧，梳理組織設計，學會無邊界管理技巧，改善水平邊界和垂直邊界的測試與方法技巧。
提供(gong)系(xi)統性(xing)框架，幫助管理(li)者有系(xi)統打造企業的組(zu)織能力，成就卓(zhuo)越企業。

講師風格：
講師具有專業魅力的表達技巧，課程活潑具啟發性。
講師具備各類型課程的規劃與講授的實際經驗，實踐性強。
課程內容深入淺出，幽默風趣、見解獨到。
理論與實務兼具, 使學習輕松愉快。
透過問卷分析及個案解說，輕易掌握課程內容。
由實際演練中得到隨(sui)學即(ji)用的(de)效果。

學員對象：
中高層管理

課程大綱
第一單元：組織能力為何重要 
組織能力為何重要?
企業持續成功 = 戰略方向 X 組織能力
組織能力的戰略成功的作用
組織能力源于企業成長的過程，是組織獨特的DNA
什么是對的戰略發展方向？
知覺：對企業本身所處環境之變化趨勢的認識
規劃：企業面對環境變化的基本因應構想
實踐：實現戰略之高度行動力（資源）
回饋：關鍵差距與修正
戰略發展方向-清晰和共識，3個C
Consensus戰略共識-未來戰略方向要達成共識-高管團隊必須對未來達成共識。
Clarity戰略清晰-對戰略的理解與宣導
Cascade戰略解碼-關鍵路徑與部門扮演角色
組織能力是什么?
團隊整體發揮的戰斗力
組織能力的成功建設需要三群人共同承諾和努力
CEO-組織建設龍頭，重視并關注
HR-責任就是確保設計出來的工具、體系可以落地。
直線管理者-花時間跟精力把這些東西推進
組織賦能的原則如何體現
激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調激發創意人的興趣與動力，給予挑戰
賦能比激勵更依賴于企業文化，文化才能讓志同道合的人走到一起
激勵聚(ju)焦在個人，賦能強調(diao)組織本身的設(she)計、人與人之間的互動

第二單元：組織能力如何打造-組織診斷
如何系統地打造組織能力
由外而內的思考
分析自身環境——制定正確的戰略方向；
依據戰略方向，明確兩三項與戰略最直接相關的組織能力
如何才能打造支持戰略實施的組織能力？-三大支柱
員工能力
員工思維模式
員工治理方式
組織能力打造三部曲
組織能力確認
組織能力診斷
組織能力提升
組織能力確認與判斷
未來組織戰略的核心能力分析工具
宏觀分析-競爭動向-客戶分析
宏觀趨勢分析-PEST分析法
行業分析-集中度分析法
行業分析-價值鏈分析法
行業分析-五力分析模型
需求與市場環境分析法
競爭態勢分析法
組織成功關鍵能力KSF分析法
找出戰略成功的核心能力
戰略成功的*S-成功關鍵因素
找出企業現在比較欠缺的因素
戰略成功所需核心關鍵人才
盤點戰略成功所需人才的能力要求
構建戰略成功所需核心關鍵人才的能力
如何成功的與現在人才能力匹配及差距
組織能力的規劃模板
組織能力診斷工具表
戰略-清晰的戰略方向
組織能力-競爭優勢能力
員工能力-了解新戰略所需的人才
員工思維-清楚公司核心戰略所需的價值觀和行為準則
員工治理-清楚公司的組織架構
組織能力提升
員工能力-找對的人，招聘，人才培養體系
員工思維
員工治理

第三單元：打造員工能力
找對人：制勝團隊的必要條件
公司需要什么樣的人才
如何具備挑選人才的能力 
建立對人才的信任 
注重并開發員工的價值
如何建構能力模型
能力判斷-根據公司未來的戰略目標，我們需要什么樣的人才？需要多少，這些人才需要具備什么能力？
能力審核-我們目前擁有多少人才？這些人才具備什么能力？要實現公司未來的戰略目標，這些人才在數量上是否足夠，在質量上主要差距在哪里？
能力提升-了解員工目前的能力水平與未來所要求的水平差距之后
內建（Build）：內部培養現有人才
外購（Buy）：從外部招聘合適的人才
解雇（Bounce）：淘汰不勝任的人才
留才（bind）：保留關鍵人才
外借（Borrow）：借用不屬于自己公司的外部人才
落實能力模型的關鍵成功因素（專業能力+核心能力）
需要避免的錯誤
能力審核和規劃
贏得人才搶奪戰-招聘（選才）
精英招聘戰略-4s
標準（standards）：專業能力、學歷，未來潛力
尋找（Sourcing）：被動的渠道（招聘）+主動的渠道（獵頭）
篩選（Screening）：行為測試，結構化面談，背景調查，心理測試，
鞏固（Securing）：薪酬合理，感情投資
人才招聘體系的評估和改善
重新看待人力資源
對系統招聘流程的分析 
如何做好部門人力規劃
基于勝任力的招聘需求分析
招聘途徑的選擇
構建卓越的招聘體系
制定招聘戰略（配合人力資源戰略）
招聘體系的基本流程、策略選擇
招聘面試題庫的建立，及測評體系建立
招聘體系中人才招聘錄用、人才面試評價的流程
招聘體系的渠道分析和選擇與特色
招聘體系成功的關鍵因素
招聘體系中雇用條件與雇用資格的確認
招聘體系面試種類體系的建立
招聘體系錄用決策體系建立
保留與淘汰雙管齊下-留才
人才匱乏帶來的惡性循環
留才的關鍵因素-鞏固（激勵、尊重、獨特價值主張）
內部輪崗-提升中層能力
職責擴大、輪崗、項目
及時處理低績效員工
分析達成績效的正面因素及負面因素
分析加速因子及摧毀因子
從組織績效落實至個人績效
建立公平（基于事實）及透明（低績效者了解問題）的原則
先反饋和輔導，提供改善機會；
假設沒改進，針對不同情況提供不同解決途徑
建立培養人才機制-育才
高層的哲學與參與-> 公平游戲規則-> 針對性培訓系統->干中學->持之以恒
的可量化評估體系
“輸血”還是“造血”
有效的人才發展模式
崗位(wei)升遷管理制度(du)

第四單元：如何塑造員工思維模式
什么是員工思維模式
每天工作時真正關心的，追求的，重視的事情
重塑員工思維模式的常見情景
戰略轉型
體制改革
兼并收購
企業老化
等等……
重塑員工思維模式的三個步驟三個工具
確定立項的員工思維模式
審核現存員工思維模式
制定思維模式變革戰略
重塑員工思維模式的三個工具
由上而下：依靠高管通過個人言行、決策、制度；
由外而內：依靠外部客戶與競爭對手；
由下而上：依靠基層員工參與推動
員工思維打造-兩個大核心方面-虛實結合
內在驅動（使命、愿景、價值觀）
塑造共同的愿景
強化團隊成員價值觀的認同
強化組織成員共識
提升團隊運作共識、默契與習慣
提高個人及組織團隊的行動力
外在驅動（考核、激勵、晉升）
現在的績效考核
未(wei)來模式的績效考(kao)核-權利、資源，更(geng)多放到(dao)直線主管

第五單元：如何健全員工治理模式
員工治理是什么
權責：企業應該授予員工多少責權，要視企業的發展階段和強調的組織能力而定。
信息：指公司給員工提供及時、有用的信息，讓員工能夠做出對的決策、采取對的行動。
流程：設定一套流程對員工高效率高質量地完成任務很重要
選擇合適的組織架構
組織設計
組織效能
策略規劃的四大步驟
評估組織效能的四種模式
組織效能檢討的方式
策略構想的形成
流程設計的形成
決定組織的因素分析
改善組織邊界-無邊界管理
直垂邊界-上下級
水平邊界-不同職能部門
外部邊界-企業與企業的客戶、和供應商
地理邊界-區分市場區域
有邊界組織vs無邊界組織
指揮鏈—組織與流程
任務鏈—計劃與分工
責任鏈—目標與績效
信息連—溝通與協調
文化鏈—價值與理念
公司現狀測試—垂直邊界
共享信息
授權標準
能力匹配
報酬模式
垂直關系的實踐原理
速度-有效的授權模式，關鍵的決定由那些最接近客戶的人來決策。
彈性-各級管理者除了肩負日常的管理責任，并且承擔更為廣泛的戰略責任，并具備能力。
整合-關鍵問題由多層級的團隊共同解決。
創新-針對要解決的問題，經常通過跨層級的模式來發掘新思路，并現場決策。
方法-改變等級體系的支點
自由與控制的平衡點
方法-建立循序漸進的改變的8八策略
經營戰略與組織要匹配
建立持續可見的管理承諾
有效建立共享信息的模式與體系
健全機制的權力下放
全面培養與發展員工
改善人員配置的原則，能者上、庸者下
管理者角色從控制轉變為輔導
清除不必要的管理層級
報酬、晉升、激勵匹配于目標與績效
公司現狀測試—水平體系
有序但緩慢的周期
嚴格（模糊）的勢力范圍
脫鉤的次級目標
內斗綜合征
客戶自行整合
集中與分散的搖擺
水平關系的實踐原理
速度-梳理流程與績效，新產品或服務以越來越快的速度推向市場，發掘出客戶價值
彈性-各種資源打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據需要快速、經常、無阻礙地在幕僚和直線部門之間流轉。
整合-日常工作可通過流水作業的團隊予以解決，非常規性工作由從響應單位、部門抽調力量構成項目組來處理。
創新-舉辦跨單位、跨部門的專題研討會、報告會，或問題攻關小組，以橫向團隊的形式自發地進行探索更好的想法
方法-創造水平和諧的原則6大策略
用流程取代結構
堅持以客戶為中心
以一種模式面對客戶
為服務客戶構建團隊
符合客戶需求的人才建設與儲備
跨團隊分享知識
方法-目標與績效的核心原則
垂直一致性-從公司目標→部門→崗位，保證縱向承接一致性
水平一致性-業務流程的支撐-橫向一致性。
均衡性和導向性-指標選取應均衡考慮，并體現部門的責任特色
責任層層落實- KPI指標責任分解矩陣-落實部門對上級目標的承接和責任，到個人PBC 
方法-橫向調整向垂直因素傾斜
信息-跨職能的信息交流系統
能力-跨職能的員工培養計劃
權力-建議跨職能的指導委員會
報(bao)酬-個人回報(bao)與團(tuan)隊回報(bao)的(de)連(lian)結

第六單元：打造卓越成功的企業
打造組織能力的關鍵
擁抱互聯網的組織能力新特征
經營戰略的跨越
從做大到做強
從低成本到高價值
中國領先到全球領先
機會驅動到戰略驅動
組織能力的跨越
技術創新能力
全球經營管理能力
領導能力的跨越
戰略創新思維：培養從全球看中國的戰略眼光
從強人領導到體系保障
案例講解

學習組織能力建設