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學習人才梯隊建設

課程目標：
認清人才梯隊建設推動企業戰略發展，部門經理在關鍵人才梯隊建設上的角色與定位 
掌握每個體系搭建中關鍵節點的工作內容、工具和方法論
了解人才梯隊建設，組織能力建設與發展的實戰技巧，掌握人才梯隊構建技巧
學會成為人才培養之道-教練技術與輔導技巧，教練技術的思維，工具，流程，以及教練輔導工具應用技巧
掌握關鍵(jian)人才激勵與績效管理

學員對象：
企業各(ge)部門管理者、HR負責(ze)人(ren)(ren)、負責(ze)培訓、人(ren)(ren)才發展、組織發展的(de)管理人(ren)(ren)員等(deng)

授課方式：
透過講師深入淺出、幽默風趣、見解獨到的講演，使學習輕松愉快。
講師行業經驗豐富，可針對實際狀況進行解析。
授課講師豐富的實務經驗與操作手法使學員能即學即用。
針對個案進行分析與研(yan)究，理(li)論與實務(wu)能充分結

課程大綱與訓練方法
第一單元：人才梯隊建設推動企業戰略發展
管理的四大構面及工作
環境的預判
工作的管理
人員的管理
發揮領導力
部門經理在人才梯隊建設應該做什么？
發現人才
建立制度
培育人才
建設梯隊
人力資源的價值
價值創造-聚焦贏利的價值創造活動
為經營業務貢獻更多的價值
構建合適的人才和組織能力
驅動市場競爭優勢
滿足期望-關注點是應變式的服務
未來的人力資源管理方向
人力資本研發
人才引擎
高績效文化
組織管理
人力資源管理如何推動企業戰略目標的發展
戰略與執行-重點在人-人是核心
如何人VS事如何動態匹配
管理干部人員賦能管理
賦能的原則如何體現
激勵偏向的是事成之后的利益分享，而賦能強調激發創意人的興趣與動力，給予挑戰
賦能比激勵更依賴于企業文化，文化才能讓志同道合的人走到一起
激勵聚焦在個人，賦能強調組織本身的設計、人與人之間的互動
管理者如何掌握人員管理賦能技巧
抓業務能力：持續激發和整合團隊智慧以應對環境變化
帶隊伍能力：領導者要教導他人成為領導者
自我發展能力：領導者自身的成長速度須大于團隊的平均成長速度
體系化能力：有(you)方法將(jiang)資源整合成績效(xiao)

第二單元： 人才梯隊建設-組織能力建設與發展
組織能力發展
人才戰略
職位/能力體系
人員盤點
人才供應
人才培養
組織能力發展三個重點
組織合理化
組織設計
組織效能
策略構想的形成
流程設計的形成
決定組織的因素分析
職位合理化
職位設置
評價體系
人員配置與升遷體制
選定人才發展策略（績效與潛力的評估）
升遷標準與高潛人才
如何構建高績效組織-團隊人才體系培養
為正確的結果擔負責任
獲得成員的信任
創造成長和(he)成就(jiu)的機(ji)會

第三單元：人才梯隊建設與人才培養
人才盤點
戰略目標指引下的人才需求
人才現狀盤點
制定縮短差距的行動計劃-人才選拔與培養行動方案
人才評估體系---人才盤點的方法論與*實踐
人才盤點的流程和基本原則
人才盤點的工具方法---識別關鍵崗位、識別潛力、九宮格等
人才盤點的結果應用---個人發展計劃、領導力發展地圖等
構建人才選拔體系及實戰技巧
明確人才需求，完善人才崗位需求說明
設定和明確企業所需人才的崗位信息、需要儲備的人才數量 以及如何為人才規劃自身發展路徑；
建立完善崗位說明書，工作分析要準確到位，對實際工作要 求與職務說明、任職資格說明不符的，及時進行評估、再調整。
人才引進
按照公司發展規劃、每年的人力資源編制制定招聘計劃， 計劃有預算、有時間、有步驟、有具體實施方案；
建立有效的各類人員招聘渠道，并定期評估渠道效果，為渠道選擇提供依據；
結合崗位工作特點，制定合理的招聘流程，規范招聘實施過程，策略性選擇筆試、面試、性格測試、心理測試等多種考評工具
人才選拔
任職能力評估。
對內部人才進行選拔任用，組織選拔儲備干部，從考核優秀、 有特別成績貢獻的干部中選拔重點培養對象；
選拔培養對象實行用人單位及聯合體提名的方式，
建立儲備人才追蹤檔案， 
人才體系培養-領導力與關鍵人才能力建設（勝任力）
人才識別-清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式
能力發展-針對未來的領導力發展活動與項目
繼任計劃-規避企業戰略實施時的人才風險
職業發展-設置規范的計劃，為高潛力員工配置快速發展的職位
多種能力發展方式，促進高潛力人才快速成長
人才體系培養-領導力與關鍵人才能力建設（勝任力）-工具
勝任力模型的行為事件訪談法介紹（BEI技術）
BEI行為事件訪談法的STAR提問技術
人才培養與下屬培養的三大支柱
OJT(在職培訓-On the Job Training)
OFF-JT(脫產集中培訓- Off-the-job Training)
SD(自我發展- Self Development)
部門人才培養與學習發展三大模式
SCL模式-學習發展支撐戰略執行
JCL模式-從崗位工作職責出發，根據工作職責要求分析所需能力，形成相應的學習內容
PCL模型：從工作績效出發，通過一系列學習活動的設計，達到改善關鍵工作行為，提高工作績效的目的
了解目前能力現況
學習能力檢核表
工作士氣原因分析表
征詢員工意見
自我發展面談表
訓練預定表
訓練預定表的制作
教導方法實習
實施與檢討

第四單元:人才培養之道-教練技術與輔導技巧
透視教練技術
知識經濟下的管理困境與教練式領導
教練之解讀
正確定義教練
教練身份、角色之定位
教練的核心原理
教練要解決的核心問題
教練的前置準備
教練必須建立的幾個重要觀念
如何建立一個友善互信的氛圍
如何準備與對方的首次會談
確認教練焦點
輔導重點：達成未來目標 vs. 解決現在問題
聚焦目標：提升組織利益, 發展核心才能
才能評估：運用才能評估技巧協助部屬發掘自我發展的機會
管理抗拒：如何克服被輔導者(部屬)的各種可能抗拒
提供回饋：如何提供平衡客觀的回饋
發展教練計劃
行為改變的三階段
設定教練計劃的目標 
設定個人發展計劃
提供支持與協助
輔導過程中經常遭遇到的問題
輔導過程中教練常用的技巧與要訣
輔導過程中如何收集員工表現的關鍵信息
如何提供客觀的回饋給部屬
標準教練輔導流程（教練地圖）
精準目標
理清現狀
關鍵價值鏈
確認教練需求和目標 
商定具體開發要求 
制定詳細的教練計劃 
完成教練任務，開展教練活動
活動回顧與績效改善計劃
教練核心技能技巧
傾聽的技能                  
發問技能
區分技能
回應技能
基于教練技術的輔導工具與技巧
SMART技巧
FEBC管理教練技巧
關健價值鏈管理的教練技巧
訂立行動目標的三步曲教練技巧
制定行動計劃的管理教練技巧
面談技巧
行動中TOTEA管理教練技巧
行動后跟進的ABC的訓練技巧
專業工作輔導技巧
有效的輔導的四階段
第1階段─讓部屬做好充分準備
第2階段─做給他看（說明工作內容）
第3階段─讓他做做看（允許嘗試錯誤）
第4階段─檢查指導效果
輔導六步驟
陳述目的
描述問題
積極聆聽
同意問題
解決問題
員工總結

第五單元: 關鍵人才激勵與績效管理
激勵的一般原理
重要的激勵理論
企業應采取的激勵方法剖析
關鍵人才激勵的要點
主管用人的課題
贏家用人之道
讓員工自我啟發的重要性
了解激勵與激勵他人
高績效工作者的激勵因素
把工作做好的決心
認為自己的工作很重要
獲取別人的稱贊
展現能力給別人看
對工作感到興趣
自我能力的挑戰與證明
擁有好的工作伙伴
想取得晉升的機會
想得到好的薪酬
實現激勵政策的手段
組織激勵
工作激勵
管理的機能性激勵
績效管理技巧
落實營運策略至個人目標
績效管理制度的執行
持續改善技巧-績效面談與評估
目標的執行
目標達成管理與評估
績效評估

學習人才梯隊建設