《從業務骨干向優秀管理者轉型》課程
講(jiang)師：吳(wu)永(yong)彬(bin) 瀏覽次(ci)數：2571
課程描述(shu)INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
業務骨干向優秀管理者轉型課程
【課程背景】
從進入管理者角色的那一刻起，價值不再取決與個人能做出什么成績，而是建立在您所領導的團隊集體創造的業績上，但通過別人做好工作與親自做好工作完全不同，即使經驗豐富的管理者也常常會身不由己地陷入許多導致管理低效的心理盲區：
——情不自禁地插手應該由下屬完成的任務
——陷身于對下屬工作中枝節問題的處理，失去把握方向的能力
——我們忙的焦頭爛額，下屬卻非常的清閑？
——對下屬的批評空白無力？
——想贊美下屬，卻發現他對此卻不屑一顧?
——埋頭于具體事務，與全局脫節，到處救火，分身乏術……
課程將提升管理績效的關鍵點放在管理行為上，因為管理行為具有公開性和衡量性，是我們可以直接觀察到并直接改變的要素。本課程從意識、觀念、態度、技術、工具、行動入手，幫助管理者破除錯誤的角色定位，打造職業化行動力，在共享共建共贏的新常態下找到管理工作的切入點。
【課程收獲】
1、調整角色，改變態度，明白職業定位和崗位勝任的關系；
2、強化職業意識和職業心態，從心智模式上改變管理模式；
3、掌握職業化管理法，系統打造和強化專業管理技能；
4、提煉團隊行動力的關鍵基因，提高團隊行動力和責任感；
5、明確管理者的角色，清晰工作中應該干什么，掌握各層級管理者的任務與職責
6、掌握與上級相互支撐和溝通的技巧，掌握對下級賦能及提升下級執行力的方法與技巧，提升與平行部門的協作與交互。
【課程受眾】新經理、主管、儲備干部、新晉管理崗等管理人員
【課程大綱】
第一講：如何快速明確“我是管理者”？
1、你為什么要從業務走向管理
1) 業務骨干與管理者的區別是什么？
2) 業務骨干的角色定位和素質模型
3) 管理人員的角色定位和素質模型
4) 業務型管理者的角色與核心工作
2、管理者面對的挑戰與困惑
1) 從業務走向管理，不知所措
2) 輔導團隊不如自己干心里踏實
3) 團隊大了怎樣拿到想要的結果
3、轉型期重新定位
1) 自我強化，從個人競爭力到自我管理
2) 利他思維，從個人行動力到服務能力
5、如何掌握管理者最基礎的角色變化？
討論：天亮了雞才叫，還是雞叫了天才亮？
1) 從個人貢獻者，到團隊管理者
2) 管理者的5大職責
3) 管理者最重要的3個大方向工作
4) 管理者的4項關鍵行為有哪些
5) 管理者的不是“管”，而是“賦能”；
小組研討：管理者重要的工作有哪些？
第二講：管理者有哪些錯誤和正確的定位？
1、企業所處不同時期，管理者角色的變化
1) 初創期的角色認知
2) 發展期的角色認知
3) 成熟期的角色認知
4) 平穩發展期的角色認知
5) 變革期的角色認知
小組研討：現在公司處于什么時期，作為管理者你的煩惱有哪些？
2、管理者角色認知不明確的困難之處
1) “經驗”主義
2) “急功”效應
3) “親情”管理
4) “嚴格”執行
3、管理者常見的6個角色錯位
1) 民意代表：站在下屬的立場意氣用事
2) 自然人：我說的只代表個人意見嗎？
3) 一方諸侯：把自己當成土皇帝
4) 傳聲筒：自己真的可以“可有可無”嗎？
5) 同情者：我真的就是一個“好好先生”嗎？
6) 勞動模范：事前事中每天真忙
4、管理者應具備的6個角色
1) 領航員角色
2) 教練員角色
3) 監督員角色
4) 緩沖者角色
5) 合作者角色
6) 律己者角色
5、避免兩種病癥
1) 新經理并發癥
2) 老經理的綜合癥
思考：對待員工到底應該嚴格管理，還是溫情管理？
6、如何明確自我管理？
1) 知人者智，自知者明
2) 認知自我，才能領導他人
3) 員工是管理者復印件，員工有問題，他的上級肯定充滿問題
小組研討：能力掃描器——三個定位維度現有能力盤點
7、用管理者思維思考
1) 員工與管理者思維方式不同的主要原因：所掌握的信息量
2) 管理思維，就是使用別人的能力去成事
3) 管理者要做好教練，而不是明星選手
第三講：如何做好下級的管理角色認知與責任擔當能力
1、作為下屬的角色——上級的績效擔當者
1) 與上級交互需要做哪些？
2) 與上級的關系需要思考哪些？
2、堅決有效執行，永遠相信上級決策是正確的
1) 執行猶如軍隊，無任何借口，服從上級
2) 表態堅決執行，溝通常發生，折衷地完成工作
3) 不斷拿出證據來影響上級，促使采納你的建議
4) 敢于承擔責任，得到上級的信任
3、做好承上啟下，永遠實現上級意圖，確保達成目標
1) “承上啟下”不是簡單“上傳下達”、
2) 上級給了指令，你就要把問題終結
3) 經常匯報，培養與上級溝通的習慣
4) 你是上級的“防火墻”，時刻保護上級
5) 碰到問題和上級一起解決，讓上級進可攻退可守
4、管理者下達任務流程：引導、傾聽、贊賞、分享、強調
5、接收上級任務五步法
1) 理解任務背景
2) 確定結果標準
3) 任務挑戰評估
4) 明確任務期限
5) 簡明闡述要點
6) 約定溝通機制
工具表：有效接收任務清單
第四講：如何做好上級的角色認知與管控能力
1、作為上司的角色——團隊的帶頭者
1) 與下屬交互需要做哪些？
2) 與下屬的關系需要思考哪些？
2、當好教練角色，不斷提升技能
1) 不止告訴員工錯在哪里，更要教員工怎么做
2) 不直接給員工答案，引導員工深入思考，激發員工潛能
3、向下布置任務五步法
1) 復述任務情況
2) 闡述關鍵步驟
3) 識別意外風險
4) 過程嚴謹選擇
5) 激發更好方法
4、日常管理能力提升
1) 建立信任
2) 及時給予肯定
3) 出錯時調整注意力（調整指令）
4) 變換獎勵方式
5) 產生團隊活力
6) 團隊表現管理學ABC
A=催化劑（activator）任何引發表現的原因
B=行為（behavior）發生的表現
C=結果（consequence）你對所產生表現的反應
結果1：沒有反應（大部分）
結果2：表示否定（結果1的慣性）
結果3：調整指令（最有效）
結果4：表示肯定（最有效）
5、日常管理溝通演練
1) BIA基礎正向反饋
2) 進階正向反饋的四個步驟
3) BID基礎建設反饋
4) 進階建設反饋的五個步驟
現場演練：向下布置任務、管理溝通演練
第五講：如何做好同級（平行部門/人員）的角色認知與影響力
1、作為同事的角色——項目的協同者
1) 與平行部門交互需要做哪些？
2) 與平行部門的關系需要思考哪些？
2、橫向管理，需要換位思考，大局為重
1) 從不同的角度去看，學會換位思考
2) 本位主義太多，會導致內耗、內訌，效率降低、績效下滑
3) 打破部門墻，不同部門互相關聯，必須要協同作戰
4) 像高層一樣戰略性思考，用全局性、長遠性和系統性思維去考慮
3、平行協作的思維與工具
1) Partner：凝聚伙伴，解決“不想做”
2) objective：定位目標，解決“不會做”
3) Acceleration：行動加速，解決“不去做”聚攏伙伴、共識目標、共創策略
方法論：橫縱拉通三原則
工具：POA組織協同力模型
工具：RACI協作責任矩陣
現場演練：基于目前協作問題，運用POA、RACI工具進行演練
業務骨干向優秀管理者轉型課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/296910.html
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