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市場開發商務課程

課程大綱
第一章、市場開發全過程與前期策劃管理
1、（簡介）市場開發全過程管理與項目經營管理特點
1.1）市場開發的前期策劃
1.2）如何做好市場開發的前期調研與可行性分析
1.3）市場開發前期策劃的“二.八原則”
2）（簡介）新型市場開發的策略：
2.1）市場開發策略：深入市場調研，全面完善化對市場導向的驗證研究，及時調整市場重點和布局。
2.2）從企業的自身實力：企業資質、過往工程業績、資金實力、專業設備、專業技術能力、地區行業的經驗、外地市場的壁壘:（資質、經驗、資金、融資等）、社會人脈網絡、市場份額等，對應相關工程市場進行詳細分析，做出相應的投資市場開發策略。
3）市場開發的商務溝通原則
(1)策略性（有計劃、有準備、有方法）
(2)互利性（互惠互利，合作發展）
(3)雙贏性（有共同的利益結合點，共贏發展）
(4)合法性（談判內容是受法律保護的）
(5)交易性（談判的目的是促進交易的共同實施）
4）高質量投標與客戶關系：
（最主要的）如何拿下項目？！
（4.1）（招投標）中工程市場的利益分析
（4.2）“項目干系人”系統的利益交叉
（4.3）招投標多方的雙贏結果
（4.4）工程項目的交易實施
（4.5）社會利益滿足（短期長期利益）
（成功實例共享）：（1）“BOT”模式的成功案例--北京某建筑設計院與香港某鐵的軌道交通市場開拓布局。
（2）“PPP” 模式的成功案例—（惠州）中信某行與某設計院以投資排澇工程換取商業土地開發。
（思(si)考(kao)題）市場開發--如何(he)搶占(zhan)具(ju)體(ti)工程(cheng)市場的敲門磚：先(xian)融合當地政策(ce)性項目(mu)開發：（如：鄉(xiang)村(cun)振興工程(cheng)、鄉(xiang)村(cun)旅游事業、扶貧(pin)工程(cheng)等）。

第二章、市場開發的策劃及商務策劃管理
1）（簡介）招投標的基本流程：
招標信息發布-投標報名-開標-評標-定標-合同談判-簽約
2）招標投標定標方法與要點：
2.1）資格預審  2.2）評標結果 2.3）風險評價
3）合同簽訂過程中的工作要點;
3.1)合同的交底、履行、跟蹤檢查與糾偏調整;
3.2)合同的轉讓、終止和收尾;
3.3）招標采購的法律法規：
（簡介）《招標投標法》、《招標投標法實施條例》
3）（簡介）工程二次經營：
4）投資者進入目標市場的“工程五算”：
工程市場的前期策劃一直圍繞著項目“前期五算”進行：
4.1）（發改委審批立項后）投資匡算
4.2）初步方案設計審批后投資估算
4.3）初步設計概算
4.4）施工圖審批預算
4.5）財務(審計局)投資決算
5）工程項目開發的商業談判要點：
5.1）商務溝通與談判：基于施工總承包、工程總承包的不同類型展開。
(1)商務溝通內容   (2)技術標準  (3)價格調整  (4)運輸方法  (5)結算方法   (6)合同條款  (7)權利義務
5.2）讓步的基本規則:
1）以小換大。
2）不要做無謂的讓步。
3）努力融合讓步與妥協，力求形成妥協成果。
4）商務降價技巧：“遞減降價”
5.3）投標報價技巧：“不平衡報價”及具體做法：
不平衡報價法主要是指在同一工程項目中，在總價不變的情況下，對分部分項報價作適當調整，以爭取最多的盈利，具體做法:
(1)項目能夠早收到錢款的項目。
(2)估計今后會增加工程量的項目，單價可提高些;反之，估計工程量將會減少的項目單價可降低些。
(3)圖紙不明確或有錯誤，估計今后會有修改的;或工程內容說明不清楚，價格可降低，待今后索賠時提高價格。
(4)計日工資和零星施工機械臺班小時單價作價，可稍高于工程單價中的相應單價。
(5)無工程量而只報單價的項目，如土木工程中挖濕土或巖石等備用單價，單價宜高些。
(6)暫定(ding)工程或暫定(ding)數額的估價，如果估計今后會發生的工程，價格可定(ding)得(de)高一(yi)些，反之價格可低一(yi)些。

第三章、合同商務策劃及合同管理
1）合同管理的重點和難點：索賠補償與成本利潤
1.1）根據經營目標與工程實施中的有利機會提出相關需求。
1.2）以合同風險、合同范圍、質量標準、安全風險為依據，根據合同結果（或者行業平均價格），提出索賠補償的需求。
1.3）以行業成本（數據庫）為衡量標準進行報價
（1）提出與合同條件相匹配的價格要求
（2）提出成本、利潤、規費
2）商務策劃原則：成本原則，利益平衡原則
3）合同管理商務策劃：
3.1）合理成本基礎上的應對報價競爭策略。
3.2）合同管理中：各方利益的計算與（工程現實市場中）互相算計。
4）合同管理的“早期預警機制”
4.1）工程合同的索賠管理“三道索賠防線”
4.2）（簡介）項目合同管理的風險分析：
4.3）EPC總承包項目合同風險的常態：
4.3.1）合同風險的法理：通常采取以"是否可預見性"為風險劃分的標準，通常"可預見性"風險為承包商自身風險范圍，其風險由總承包商承擔。而"不可預見”性風險由建設單位承擔或由建設單位和總承包商共同分擔。
4.3.2）目前，工(gong)程(cheng)市場(chang)業主(zhu)轉移風險(xian)的(de)方法：采(cai)用固定(ding)總價(jia)合(he)同，發包(bao)(bao)人(ren)將(jiang)大(da)部分風險(xian)轉移到總承(cheng)包(bao)(bao)商。如果總承(cheng)包(bao)(bao)商由(you)于(yu)自身投(tou)標報(bao)價(jia)失(shi)(shi)誤(wu)，在建設過(guo)程(cheng)中總承(cheng)包(bao)(bao)商無力承(cheng)擔投(tou)標報(bao)價(jia)失(shi)(shi)誤(wu)導致的(de)損失(shi)(shi)，會(hui)采(cai)用停工(gong)、提出變(bian)更(geng)合(he)同等方式與(yu)發包(bao)(bao)人(ren)產生合(he)同糾紛，影響工(gong)程(cheng)建設順利實施。

第四章、工程市場維護與客戶關系維護
1)市場開發總體理念：“經濟效益為先，開拓一方市場，樹立企業品牌”。
2）工程市場的維護要點：
2.1）積累本地區行業的經驗、
2.2）深入了解本地市場的壁壘:（材料、設備、資金、融資等）、
2.3）本地區社會人脈網絡的維護、
2.4）擴展本地市場份額等。
3）客戶關系維護的重點在客戶需求的識別：
4）客戶關系維護措施：
4.1）針對客戶制定團隊工作程序
4.2）建立常態化的溝通機制和“人脈人情”關系
4.3）以客戶急難險重的需求為要點。
（探討交流(liu)）（實例分享）“EPC” 模式的成功案例—中冶(ye)某(mou)(mou)院與中冶(ye)某(mou)(mou)局壟(long)斷性開(kai)發(fa)深圳-地下(xia)管廊市場。

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