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組織診斷法課程

課程背景
組織(zhi)(zhi)診斷六(liu)(liu)(liu)(liu)盒(he)(he)(he)模型由韋斯(si)伯德于1976年(nian)基(ji)于組織(zhi)(zhi)發展(zhan)的(de)經驗(yan)和(he)實踐總結提煉而(er)成，2010年(nian)由支(zhi)付寶的(de)CPO常揚引入阿里(li)(li)巴巴的(de)，并在2014年(nian)的(de)時候推廣到整個(ge)阿里(li)(li)巴巴。六(liu)(liu)(liu)(liu)個(ge)盒(he)(he)(he)子是阿里(li)(li)要(yao)求高層級政委和(he)業務管理者的(de)都(dou)要(yao)掌握的(de)一套工(gong)具。在阿里(li)(li)，通過六(liu)(liu)(liu)(liu)個(ge)盒(he)(he)(he)子跑一遍，就會非常清楚(chu)知道自己的(de)團隊到底哪里(li)(li)有問題。于是六(liu)(liu)(liu)(liu)個(ge)盒(he)(he)(he)子也成為眾(zhong)多公司進行組織(zhi)(zhi)診斷的(de)重(zhong)要(yao)工(gong)具。

課程目的
本課程結合企(qi)業(ye)實際對于(yu)六個盒子(zi)進行分析(xi)，幫助企(qi)業(ye)學會六個盒子(zi)的(de)內容和應用(yong)方(fang)法，能夠(gou)用(yong)于(yu)本公司的(de)組織(zhi)診斷實踐。

課程形式
課堂講授+互動討(tao)論+結果輸出

課程大綱
一、組織診斷
1、組織診斷的目的和作用
2、組織診斷實踐中的痛點
3、組織診斷的工具：六個盒子和7S模型
4、六(liu)個盒子和7S模型的關系(xi)和區別

二、六個盒子簡介
1、阿里六個盒子的應用
2、六個盒子的定位、相互間的關系
3、六個盒子的適用范圍和價值
4、六個盒子組織診斷的兩大階段10個步驟
5、六個盒子診斷的優缺點
6、六個盒子診斷的方式—工作坊
7、工作坊操作流程和要點
8、六個盒(he)子組(zu)織診斷的工(gong)具—調(diao)查(cha)問(wen)卷和調(diao)查(cha)表(biao)

三、六個盒子的第一個盒子—使命和目標
1、定義和衡量標準
2、如何做到上下同欲、目標一致
3、案例：阿里的實踐
4、診斷問題設計
5、使命和目標的落地：從戰略到執行
6、案例：阿里的實踐
互動討論：對本公司(si)的使(shi)命、目標以及落(luo)地情(qing)況的診斷

四、第二個盒子—組織和結構
1、定義和衡量標準
2、高績效組織結構的設計
3、案例：趕集VS58同城
4、診斷問題設計
互動討論：對本公司的組織和架構的診斷
5、組織結構的(de)調整

五、第三個盒子—關系和流程
1、定義和衡量標準
2、關系診斷九宮格
3、關于沖突的管理
4、重要利益相關者和他們的期望
5、診斷問題設計
6、案例：阿里的實踐
互動(dong)討論：對于本公(gong)司的關系和(he)流程的診(zhen)斷(duan)

六、第四個盒子—支持機制與工具
1、定義與衡量標準
2、有用的機制和組織干預
3、診斷問題設計
4、案例：趕集的案例
互動討論：對于本公(gong)司支(zhi)持機制和工(gong)具的診斷

七、第五個盒子—薪酬與激勵
1、定義和衡量標準
2、XYZ多維度的激勵
3、短期激勵—薪酬和績效
4、中長期激勵
案例：阿里巴巴的績效激勵和期權激勵
聯想以及各家公司的股權激勵模式
5、診斷問題設計
互動討論：對于本公司薪酬和激勵的診斷(duan)

八、領導和管理
1、定義和衡量標準
2、領導力是如何在組織中發揮作用的
3、領導力風格是如何影響組織氛圍的
4、領導力在前面五個盒子里的具體要求
5、診斷的問題設計
互動討論：本公司領導和管理的診斷(duan)

九、麥肯錫7S模型簡介
1、麥肯錫7S評估模型介紹
2、7S要素的整體分析
3、7S框架和要素(su)間(jian)的關系

十、7S的內容和要點
1、戰略
2、共同的價值觀——組織系統核心驅動力
3、技能——組織運作的能力（系統效能）
4、系統——組織運作模式（組織道德形式）
5、人員
6、風格——政治系統的道德模式
7、結構

十一、7S的應用
1、7S在若干企業的應用案例
2、7S的評估問題和調研問卷示例
3、現場診(zhen)斷：根據7S的評估問題對于公司或部門進行一次診(zhen)斷

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