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建立全面預算課程

課程背景：
“凡事預則立，不預則廢。”這是對預算重要性最好的描述，強調凡事要預先想好怎么做，事前都要有一個計劃、謀略的過程，要對可能出現的各種情況及不同的結果狀態有充分的預計，進而做出不同計劃和執行各種計劃的決策，從而降低風險以獲取*的收益。
企業全面預算管理是在企業戰略目標的指引下，通過預算編制、執行、控制、考評、分析與調整、激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值*化的一種管理方法。
企業管理的重心在財務管理，而財務管理的重點則是資金運營。當前，我國企業面臨的資金生態環境隨著改革深入已不斷變化，產業鏈、供應鏈、價值鏈、資金鏈、信息鏈、信用鏈、生態鏈等各種經濟鏈條已將資金融為一體，呈現出“一損俱損，一斷俱斷”的狀態，許多新的問題需要參與主體進行冷靜的思考，需要在新時代下審視自己管理資金的方式，需要新思維、新理念、新姿態和新模式迎接新的挑戰。
預算完全是財務部自娛自樂？
預算就是討價還價的內部博弈？
預算就是為了不讓業務部門花錢？
預算和執行完全兩張皮？
計劃趕不上變化，預算沒有用？
整個預算管理過程中，財務的角色定位是什么？
預算管理的本質又是什么？
預算到底能解決什么問題？
預算是提升經營效率的工具還是拖了經營后腿？
預算該怎么編制？預算執行階段，分析和考核該怎么做，有無價值？
預算目標年年完不成？
預算執行不到位，到高層的錯、中層的錯還是基層員工的錯？
預算考核是正激勵還是起了反效果？
現金流重要還是利潤重要？是否犧牲利潤和市場，確保現金流？
融資和投資如何配套？
資金管理流于形式，為什么預算而預算？
資金管理僅僅是財務部一個部門的事情嗎？
資金運營管理的重點在哪里？資金預警該怎么做？
如何實現企業資金的最優配置和合理運用？
本課(ke)程將從實戰(zhan)角度(du)出發，通過理(li)論分(fen)析結合實際案例(li)，運(yun)用(yong)大(da)量的(de)(de)模板和工(gong)具幫助大(da)家樹立全(quan)面(mian)(mian)預(yu)算(suan)(suan)管理(li)體系的(de)(de)框架(jia)，掌握全(quan)面(mian)(mian)預(yu)算(suan)(suan)編制的(de)(de)原(yuan)則(ze)、方法和流(liu)程，以及執行過程中(zhong)的(de)(de)控制、審批、調整、分(fen)析、考核和激勵，呈現整個全(quan)面(mian)(mian)預(yu)算(suan)(suan)管理(li)的(de)(de)過程，從而(er)優(you)化(hua)企業的(de)(de)經營效(xiao)益。同時，梳理(li)實務中(zhong)資(zi)金(jin)管理(li)環節中(zhong)存在的(de)(de)痛點(dian)(dian)與難點(dian)(dian)，提升資(zi)金(jin)運(yun)營效(xiao)率，降低(di)資(zi)金(jin)運(yun)營風(feng)險

課程收益：
【目標一致】梳理預算、資金管理過程中存在的誤區和痛點，提升各部門全面預算意識
【落地見效】建立全面預算、資金管理體系，掌握預算、資金管理全流程管控
【承上啟下】上接戰略下接績效，將預算與公司戰略緊密結合，化戰略為行動
【以終為始】通過預算管理對公司經營進行有效監控與考評，提升企業經營效率
【工(gong)具運用】掌(zhang)握有效的實務方法與工(gong)具，優化(hua)資金管理水平(ping)

課程對象：
企(qi)業高管(guan)、各部門負責(ze)人、預算(suan)、財(cai)務相關(guan)人員

課程方式：
講(jiang)師(shi)講(jiang)授+實戰演練+小(xiao)組討論+情景模擬+工具運用(yong)

課程大綱
導引：預算到底有沒有用？預算失效的責任由誰來承擔？
第一講：全面預算之戰略管理體系
一、預算管理的痛點和誤區（場景）
場景一：生產部——預算你們財務部做做數字就好了呀，我們哪有時間？
場景二：銷售部——“計劃不如變化”，做預算那不是閉門造車嗎？
場景三：采購部——銷售和生產預算都沒有，我們采購預算從何做起？
場景四：各部門內心OS——預算就是卡我們脖子，我們為什么要配合？
——預算(suan)淪為(wei)一(yi)紙(zhi)空文、財務(wu)淪為(wei)眾矢(shi)之的、預算(suan)考核無法執(zhi)行

第二講：事前——全面預算編制框架指引和流程
一、全面預算編制前期框架指引
1. 如何做好戰略規劃？
工具：SWOT分析
2. 如何制訂合理目標？
1）戰略規劃
2）商業模式
3）資源投入
4）資源分配體系
5）關鍵資源獲取能力
6）可采取的行動措施
3. 預算編制計劃如何合理推進：目標、責任、時間、措施
二、全面預算編制全流程操作（上下結合，分級編制，逐級匯總）
1. 編制流程
1）下達目標——目標制訂的三種策略、目標確定的三個關鍵
2）計劃制定——有措施有方法有資源有風險有結果
案例：西捷航空公司的圣誕奇跡是如何實現的？——創新行動方案
3）開展預算——預算編制的四大原則
2. 預算編制不同方法的優劣
1）固定預算法
2）彈性預算法
3）增量預算法
4）零基預算法
案例：不同方法下的實際編制案例
3. 預算編制模板、表單設計
4. 四種預算編制的要點
第一種：銷售預算編制
1）銷售目標下達
2）銷售目標分解
3）編寫銷售計劃
4）編制銷售預算草案
第二種：成本預算編制
1）成本目標下達
2）成本目標分解
3）編寫成本計劃
4）編制成本預算草案
第三種：采購預算編制
1）采購目標下達
2）采購目標分解
3）編寫采購計劃
4）編制采購預算草案
第四種：期間費用預算編制
1）費用目標下達
2）費用目標分解
3）編寫費用計劃
4）編制費用預算草案
討論：怎樣審議才能保證預算編制的質量？財務人員在預算中的定位？
場景案例：2023年某集團公司編制預算時，子公司銷售部請求增加20萬元的招待費用預算。集團財務總監認為明年的招待費用預算已經足夠，所以拒絕了此要求。子公司總經理聽聞后打電話給財務總監，雙方僵持不下。最后子公司總經理撂下一句話“你們財務每天坐在辦公室一毛錢不創收，懂個什么東西，我直接找總經理去！”結果，總經理還真同意了子公司增加招待費用的預算。請問，如果你是集團財務總監，你該怎么辦呢？
討論：公司戰略(lve)和預(yu)算編(bian)制如(ru)何才(cai)能做到(dao)無縫鏈接？

第三講：事中——全面預算的有效執行和控制
一、如何保證預算有效執行
1. 預算與執行為何脫節？（你編你的，我做我的）
討論：到底是預算基于業務還是業務受控于預算？
2. 預算控制的五大規則
規則一：全面控制
規則二：事前控制
規則三：總額控制
規則四：績效控制
規則五：重要控制
案例：費用報銷控制，形同雞肋的審批制度
3. 預算控制的方法
1）當期控制
2）累計控制
3）總量控制
討論：為什么有了預算，使用預算還要審批？
二、預算執行中存在的五大問題
問題一：不追蹤
問題二：重復審批
問題三：特批濫批
問題四：責任不清
問題五：獎罰不明
預算過程中的危險傾向：控制有度，防止效能低下
案(an)例：“兩(liang)搶(qiang)”預算—年(nian)初(chu)搶(qiang)指(zhi)標(biao)，年(nian)末搶(qiang)花錢。如何避免(mian)？

第四講：事后：全面預算的分析、調整、考核和激勵
一、預算分析：如何糾偏，建立有效的預算跟蹤體系
1. 差異分析
2. 對比分析
3. 對標分析
二、預算調整：預算已定，調整的邊界在哪里？
1. 預算調整對利潤目標的影響
1）新增預算、追加預算，會影響利潤目標
2）項目間的預算調整，不會影響利潤目標
2.改進后的預算調整方式較傳統的預算調整的不同
1）基于國家宏觀政策、市場環境、出現不可抗力等因素的調整
2）要求嚴格按照程序規范調整
3）內部挖潛與積極調整原則
案例：要追加預算，您是否同意？
案例：一個預算實踐，為何引起軒然大波？
三、預算考核：引導全體員工共同實現預算目標
1. 預算目標與績效考核的結合
1）建立預算考核組織
2）制定預算考核制度
3）確定預算考核指標
2. 預算考核指標的合理設計 
1）局部指標與整體指標結合
2）定量指標與定性指標結合
3）*指標與相對指標結合
4）長期指標與短期指標結合
預算考核常用方法：KPI考核法、平衡計分卡考核法、360度考核法
討論：預算節約額可以作為獎勵嗎？
四、預算激勵：考評與獎懲是預算管理工作的生命線
1. 個體與群體相結合
2. 成本與收益相結合
3. 激勵與約束相結合
4. 短期激勵與長期激勵相結合
5. 公(gong)正性(xing)與多樣(yang)性(xing)相結(jie)合(he)

第五講：資金運營管理
案例導入：金立手機破產案
一、資金運營管理的五大風險剖析
1. 供應鏈風險
案例：海底撈大規模閉店
案例：新東方轉型之東方甄選
2. 戰略失誤風險
案例：恒大戰略失誤與資金鏈斷裂
3. 融資不足風險
案例：“科技貸”“創新貸”等融資受限
4. 內控失效引發的財務舞弊
案例：某運輸有限公司出納內鬼侵吞公款案
5. 稅務風險
案例：留抵退稅案件解析
二、資金運營管理的內容
1. 現金管理
2. 收款管理
3. 付款管理
4. 融資管理
5. 存貨管理
6. 稅收籌劃
工具：資金管理的五大業務循環
工具：資金運營管理功能的變革
三、資金運營管理的目標
1. 流動性
2. 效益性
3. 安全性
案例：從京東看資金運營管理
四、資金運營管理的模式：3+3
1. 高度集中模式：優缺點
2. 相對分散模式：優缺點
3. 松散模式：優缺點
案例：西門子TFS資金運營系統實案
案例：鞍鋼重機公司內部銀行實案
案例：企業司庫模式實案
4. 三大中心：資金監控中心、資金結算中心、資金運營中心
工具：運營管理體系的治理結構與角色
五、企業全生命周期的資金管理
1. 創業期
2. 成長期
3. 繁榮期
4. 轉型期
案例：老干媽的特殊資金風險管理方式
課程總結與回顧
1. 課程主要內容總結與回顧
2. 答疑解惑

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