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績效管理內容課程

課程背景：
管理者的主要任務就是帶領團隊去實現公司所賦予的任務以及實現既定的目標。但是，目標并不會因為我們設定了之后，就會自然發展、自動實現。目標也是需要管理的，它需要我們精心地呵護、頻繁地討論和追蹤、讓目標不斷地出現在我們面前，只有這樣，我們才有可能讓團隊最終交付出我們所期望的成果。
管理者要引導員工積極地參與到目標的(de)設(she)定中來，確保(bao)每個人的(de)行動都能(neng)夠對齊公司發展(zhan)的(de)要求，通過掌握設(she)定目標的(de)工具和(he)方法讓上下(xia)級之間擁(yong)有統一的(de)工作語言，提升溝通質量…這(zhe)一切都是(shi)為最終的(de)結果能(neng)夠得(de)以(yi)實現的(de)保(bao)障。

學員收益：
【明確意義】掌握績效管理的內涵、管理者在績效管理中的角色定位與價值影響，了解推動績效有效落地的關鍵影響要素等內容
【目標分解】掌握目標分解的DOAMD工具、編寫目標的SMART工具、目標管理的FAST工具，了解平衡記分卡與戰略地圖繪制的常識
【制定計劃】掌握目標與計劃的兩種關系、探尋目標與計劃因果關系的方法和策略，掌握計劃編寫的技巧，提升計劃編制能力
【面談(tan)輔導(dao)】掌握(wo)不(bu)同階段績(ji)效(xiao)面談(tan)輔導(dao)和反饋的要點和注意(yi)事(shi)項(xiang)、技巧方(fang)法

課程特點：
互動教學：以小組研討、案例分析、情景模擬等為主要授課方式，提高學員參與度
團隊共(gong)創：聚焦(jiao)學(xue)員績(ji)效管理工(gong)作(zuo)場景，挖掘萃(cui)取優秀經驗，共(gong)創日常工(gong)作(zuo)中(zhong)的窘境難題

課程對象：
部門管理(li)者、中高(gao)層管理(li)者、項(xiang)目管理(li)者、人(ren)力(li)資源工作者

課程方式：
小組討(tao)論+概念講解+團隊共創(chuang)+案例分析+頭腦(nao)風暴+情(qing)景模擬/角(jiao)色扮演

課程工具：
《DOAMD目標(biao)分(fen)解》《BSC-平衡記分(fen)卡》《5W2H-流程設計》《ARCI-角色(se)分(fen)工》《MECE》《邏輯(ji)樹》《金(jin)字塔(ta)原(yuan)(yuan)理》《PBC表(biao)單》《SMART目標(biao)原(yuan)(yuan)則》《GRPI-團(tuan)隊協(xie)作》《FAST目標(biao)管理》《PDCA》等(deng)

課程大綱
第一節：【溯本清源】績效管理的基本常識
研討：什么是績效管理？績效管理到底管理的是什么？
一、績效管理的內涵
1）人群范圍：各級管理者與各級員工
2）過程舉措：P-D-C-A-G
3）目的/結果：達到/提升組織目標
二、績效管理的3大內容
1）底層保障：組織文化
2）中層擔當：目標管理
3）頂層引領：戰略實現
研討：企業為什么要推行績效管理？推動績效管理對企業有什么好處？
三、企業推行績效管理的1個核心和4個舉措
1）1個核心是提高組織的投資回報率
2）4個舉措是聚焦、對齊、挑戰、追蹤
3）聚集是力出一孔
4）對齊是上下同欲
5）挑戰是求勝未知
6）追蹤是逼近目標
四、企業推動績效管理的4大益處
1）對公司：推進戰略落地
2）對組織：夯實交付能力
3）對管理者：提高管理水平
4）對個人：實現人生價值
研討：什么會影響績效管理的效果？員工為何會反對績效管理？做好績效的關鍵是什么？
五、制約績效管理效果的4大關鍵因素
1）領導者的決心
2）管理者的操心
3）設計者的虛心
4）堅持不懈的恒心
六、員工反對績效管理的10大原因
1）目標無法實現
2）目標不切實際
3）缺乏績效激勵
4）缺少上級支持
5）下級缺乏參與
6）績效評估不公
7）管理缺乏透明
8）結果過度懲罰
9）管理過程繁瑣
10）目標無視未來
七、做好績效的關鍵是形成企業特有的高績效文化
1）把人當人看：懂人性，做好需求管理
2）把事當事干：系統性，做好行動管理
研討：管理者在績效管理中的角色是怎樣的？非人力資源管理者與人力資源管理者的分工如何？
八、管理者在績效管理中所扮演的8種角色
1）執行者—承擔績效目標
2）榜樣者—交付具體成果
3）問題解決者—解決績效難題
4）教練員—教導他人工具
5）規劃者—績效規劃與資源統籌
6）領導者—帶領他人完成組織績效
7）監督/控制者—過程管理與協調
8）績效伙伴—幫助他人完成績效
九、非人力資源管理者與人力資源管理者的分工與協同
1）人力資源管理者側重于兩項工作— “建章立制”、“合規經營”
2）非人力資源管理者側重于兩項工作—“落實執行”、“改善創新”
研討：績效目標從哪里來？
十、績效目標來源于戰略，戰略源于使命、愿景、價值觀
1）愿景即未來，發自內心、希望看到的未來，是指引戰略的依據
2）使命即擔當，人們對組織事業的重視與動機，是不懈努力的目標
3）價值觀即行為準則，深植于組織內部，是企業經久不衰的根本信條
研討：如何從戰略中分解目標？有哪些組織活動的形式？有怎樣的步驟和內容？
十一、從戰略到個人目標的3大步驟與7大內容
1）第一步：組織澄清—澄清使命、愿景、價值觀、經營策略
2）第二步：團隊共創—繪制策略地圖，確定關鍵績效指標
3）第三步：行動規劃—明確行動方案，確定個人目標
十二、從戰略到個人目標的3個基本組織活動形式與關鍵產出
1）高層管理組成戰略規劃小組，確定對內宣傳的組織澄清樣本
2）高層領導與部門管理者組成績效管理小組，制定部門級目標
3）部門管理者與部門成員組成目標管理小組，制定崗位與個人目標
研討：如何繪制策略地圖？有什么樣經典的工具和方法呢？
十三、策略地圖繪制的5步法
1）組織澄清
2）團隊共創
3）探尋路徑
4）制定計劃
5）追蹤檢查
十四、從戰略到目標分解的成果—BSC
1）財務指標
2）客戶指標
3）運營指標
4）學習與發展
十五、繪制策略地圖，明確戰略任務的注意事項
1）澄清與梳理公司的頂層設計，明確戰略定位與階段性的戰略目標
2）戰略地圖的繪制強調讓所有戰略相關人員參與共創，而非“一言堂“或幾個人的戰略
3）戰略分解要聚焦在重要且關鍵的事項，3-5項關鍵任務為宜
4）戰略到戰略任務是完全有效分解
5）戰略任務對戰略的承接是有效且完整承接
6）戰略地圖起點從“差距”（業績差距/機會差距）開始，終點為有效的組織能力支撐
研討：關鍵績效指標體系如何建立？如何確保“上下同欲者勝”？
十六、關鍵績效指標體系的建立流程
1）確定關鍵成功領域（KPA）
2）確定關鍵績效要素（KPF）
3）確定關鍵績效指標（KPI）
4）構建組織關鍵績效指標庫（KPIs）
5) 確定部門KPI和PI
6) 確定個人KPI和PI
十七、確保“上下同欲者勝”的DOAMD法則
1）Direction方向：目標的方向要指向于戰略任務
2）objective 目標：目標是衡量方向（Direction）被實現的量化數據
3）Action 行動：行動是圍繞目標（objective）而設計的有效舉措
4）Measure 衡量：衡量是對行動（Action）的評估標準的設計
5）Discuss 討論：討論是全過程保持有效的溝通和交流
6）上級的行動計劃就是下一級的行動方向
7）上級的行動衡量指標就是下一級的行動目標
8）目標要符合SMART原則
9）行動計劃要具體，有所側重，明確責任部門和負責人
十八、DOAMD的特點
1）充分溝通、確保共識
2）分解落實、共同承諾
3）溝通輔導、審慎應變
案例：DOAMD目標分解表
共創(chuang)：組(zu)織澄清內容資料(liao)的共創(chuang)與宣導

第二節：【設定目標】SMART讓管理者為團隊成員設定“聰明”的績效目標
研討：什么是目的？什么是目標？
一、目標與目的的區別
1）目的是意義和價值主張
2）目標是衡量目的是否達成的量化指標
3）目標與目的共同之處是圍繞最終的結果
研討：編寫目標要注意哪些事項？如何進行檢視？
二、設計目標要遵循“S.M.A.R.T“原則
1）S—目標要具體化、明確化
2）M—目標要可量化、行為化
3）A—目標要可達成、有挑戰
4）R—目標要有相關性
5）T—目標要時限性
三、找到“可達成且有挑戰”的目標的3個關鍵問題
1）讓人不舒服—不得不面對的挑戰
2）以前做不到—具有挑戰性
3）可以完成的—需要努力
工具：目標編寫的S.M.A.R.T檢查表
演練：我的“聰明“目標
四、目標制定后不易直接下達，還需與執行者充分溝通—目標設定后的6大溝通問題
1）價值影響—說明目標實現會帶來什么效果/利益
2）阻礙識別—澄清實現過程會遇到哪些阻力？如何減少阻力影響？
3）資源需求—了解需要哪些資源能夠幫助目標實現？
4）誤差管理—確認允許的*誤差/差異？
5）過程檢查—明確雙方什么時候檢查進展情況？檢查要項是什么？
6）賦能需求—確認執行者需要提供哪些培訓或知識？
五、 目標管理要敏捷（FAST 原則）
（1）F：頻繁討論，讓目標經常出現在眼前
（2）A：目標遠大，做難事必有所得
（3）S：關鍵節點，讓目標更可達成
（4）T：目標透明，協同補位更有效
研討：PBC表單要包含哪些內容？在內容的設計上要注意哪些？
六、PBC的5個基本構成與內容詳析
1）基本信息
2）業務目標
3）重點任務/個人目標
4）個人能力提升計劃
5）承諾確認
演練：個人PBC內容的編寫與優化
研討：從“目標”到“指標”的轉化需要注意哪些？
七、指標的10項內容
1）指標名稱：簡介、清晰、一致
2）指標意義：高瞻遠矚、深邃
3）指標類型：財務、客戶、運營、學習與發展
4）指標定義：緊扣指標名稱，清晰無誤
5）計算公式：數學計算公式和定性量化相結合
6）數據來源：有數據出口且容易獲取
7）統計周期：明確考核時間范圍
8）指標數據：定量為主、定性為輔，數量、質量、時間、成本綜合運用
9）權重：5%的倍數，最高不超過30%
10）評價標準：“ABC”均衡法
八、指標制定的3個原則
1）獨立性
2）可測性
3）針對性
九、指標選擇的3個原則
1）目的性
2）標準性
3）便利性
練習：編(bian)寫一個(ge)績效指(zhi)標

第三節：【制定計劃】確定實現目標的關鍵達成路徑—明確行動計劃與衡量標準
研討：什么是計劃？計劃與目標的關系是怎樣的？
一、計劃與目標的關系
1）計劃是以目標為基礎，圍繞目標而設計
2）計劃對目標的作用是完整的支撐目標的實現
3）計劃是以“最小的投入換來*的收益（目標）”的設計過程
4）計劃的內容涉及到“人員”、“事情”、“時間”、“資源”的統籌
5）計劃對目標的有效承接以3-5項為范圍，利于聚焦和管理
二、計劃與目標的2種關系—因果關系與相關關系
1）計劃與目標的關系是因果關系不是相關關系
2）因果關系—完成所有計劃必然實現目標（解釋性）
3）相關關系—完成所有計劃可能會實現目標（可能性）
演練：列舉生活中常見的因果關系與相關關系示例
三、3種常用的因果關系探尋法
1）策略分析法（公式法、銷售漏斗法）
2）維度方法（對比法/功能法）
3）任務方法（時間與里程碑法）
四、因果關系探尋法的4種日常訓練方法
1）保持好奇心—遇到問題常問why
2）遵循MECE原則—利用邏輯樹進行分析，借助他人的智慧補充完善
3）借用典型的工具和模型進行分析
4）利用信息科技手段（AI）來完善
研討：計劃有怎樣的分類？制訂計劃要遵循怎樣的步驟？需要注意哪些事項？
五、計劃的4種類型
1）按涉及廣度劃分
2）按時間周期劃分
3）按目標明確度劃分
4）按項目屬性劃分
六、有效開展計劃的6大步驟
1）確定目標：計劃的目標也要符合“SMART”原則
2）探尋路徑：窮舉達成目標的的關鍵任務
3）確定*路徑：找出3-5項具有因果關系的目標與任務
4）轉化工作事項：利用5W2H方法進行任務的詳細編寫
5）編排工作次序：利用“艾森豪威爾”、“豐田報酬矩陣”排定工作優先順序
6）定期檢查與持續優化：利用PDCA，進行階段性回顧和提升
七、制定計劃的5大要點
1）任務名稱要準確
2）目標清晰要可數
3）工作責任要到人
4）完成時間要到天
5）措施舉措要得力
八、計劃內容的8大基本構成
1）任務名稱-干什么
2）背景/意義-為什么
3）完成舉措或關鍵節點-怎么做
4）達成目標-做到什么層次
5）責任人-誰負責
6）參與者/支持者-誰支持
7）起止時間與完成天數—時間規劃
8）獎懲約定—利害分析
九、編排計劃時需要考慮的4類角色和分工
1）A:負責人
2）R:執行人
3）C:被咨詢人
4）I:被告知者
案例分析：ARCI角色分工與流程管理
研討：如何為計劃設定衡量標準？量化的類型有哪些？
十、計劃量化的4個要點—QQTC
1）數量—產出
2）質量—可靠度
3）時間—進度/效率
4）成本—投入產出
十一、常見的計劃指標量化類型
1）比率型
2）數量型
3）里程碑型
4）主觀型（不建議）
案例分享：引導團隊共創，設計團隊共認的實現舉措
團(tuan)隊(dui)共創(chuang)：如(ru)何引(yin)導員(yuan)工思考并探尋(xun)實現目標的(de)關鍵計劃以及制定(ding)出對應(ying)的(de)衡(heng)量標準(zhun)？

第四節：【全程溝通】--保持溝通的及時性與有效性，促進目標的達成
研討：什么時候要做績效的面談和輔導？面談輔導的痛點是怎么造成的？
一、績效管理中的3個關鍵面談輔導時間點與內容
1）設定績效目標時—說明目標的來源和意義，確保下屬正確理解并提供有效舉措
2）過程發現績效不如預期時—說明差距和影響，與下屬分析過程，找到改善差距的機會
3）工作完成后/結束時—反饋任務的完成情況與影響，帶領下屬復盤、提升下屬能力
二、績效面談的三種形式
1）定期面談
2）隨時隨地面談
3）績效會議
三、管理者在績效面談輔導中的5種錯誤角色
1）審判官
2）一言堂的長輩
3）老好人
4）挑戰者
5）報復者
四、管理者開展績效面談難談的5大根源
1）技術性—很多管理者未掌握績效管理的技術和工具
2）錯誤的理念—管理者只關注企業利益而忽略員工利益
3）缺少文化—做績效，不做文化，讓績效管理效果大打折扣
4）目標太高—目標太高無法實現，讓員工索性不干
5）只要結果—只要結果，不問過程，往往導致結果空白
研討：面談輔導需要注意哪些？不同的階段有什么特別之處？
五、確定目標時的面談輔導內容
1）組織澄清：介紹公司發展方向與團隊期待，幫助下屬正確理解經營概況
2）培訓賦能：培訓輔導員工掌握目標編寫的方法和技巧，以及掌握制定計劃的能力
3）檢驗效果：與員工共同分析目標和計劃的有效性，識別潛在風險，設計干預舉措
4）達成承諾：與員工約定最終交付的成果、關鍵里程碑事件和反饋的時間周期等詳情
六、過程面談輔導前的3個思考
1）會不會強化員工的積極行為？
2）是否有助于提高員工的技能？
3）是否在解決一個重要的問題？
七、過程面談輔導前的7個準備
1）收集信息：描述你要就什么行為、情況提供反饋
2）描述影響：描述行為或情況對團隊產生的影響
3）強調預期：描述在反饋后會得到的預期結果（優點加強、不足改進）
4）時間選擇：什么時間是給與反饋的*時機，能夠讓員工樂于接受反饋意見
5）阻礙識別：哪些障礙可能會阻礙員工接受反饋意見？如何克服？
6）反饋人選：誰最適合來給與反饋？
7）可持續性：如何讓反饋成為一個可持續的流程，幫助實現目標？
八、過程面談輔導的5個步驟
1）征詢意見
2）聚焦行為
3）說明影響
4）挖掘原因
5）給與鼓勵
九、績效結果面談反饋和輔導的9大步驟
1）事先通知員工
2）準備一個開場白
3）認真傾聽下屬的自我評估
4）向下屬告知評估結果與管理者真實的“看法”
5）與下屬商討不同意的地方
6）與下屬商討績效改進與發展計劃
7）與下屬商討下次溝通的時間和內容
8）再次肯定員工的貢獻，重新對其期望和信心
9）利用復盤，總結得失并形成文檔
研討：如何通知員工進行績效結果面談反饋和輔導？績效面談現場要注意哪些？
十、通知員工進行績效結果面談反饋和輔導的5個關鍵點
1）說明目的
2）明確時間
3）明確地點
4）明確員工需要準備的資料
5）通過郵件正式通知
演練：寫一封正式的績效面談通知郵件
十一、績效面談開場的3點要求
1）現場要嚴肅
2）重申績效面談的作用和意義
3）說明績效面談的目的和流程
模擬：績效面談開場白
十二、常見的4類員工類型特點分析
1）成熟型—積極正面，業績好，不易聽取意見
2）忽冷忽熱不穩定型，容易責怪于外，看不到自己的問題
3）迷茫型，缺乏思路，缺少方法
4）賴皮型，明知故犯，耍小聰明，難纏頭
演練：如何面對不同的員工類型進行績效面談（四選一，抽簽）
研討：如何設計員工自我評估的環節？主管向下屬反饋評估結果，又該注意什么？
十三、主管傾聽下屬自我評估的5點要求
1）約定自我評估表述的時間
2）約定自我評估的內容和要點
3）及時記錄員工的自我評價（觀點+事實依據）
4）適當的給與反饋和眼神交流
5）不要打斷對方說話
十四、主管向下屬告知評估結果需要注意的5個要點
1）表達簡明扼要
2）表述要清晰，不可模棱兩可
3）定性與定量并重
4）不要做過多的解釋和說明
5）充分利用設定的目標與評價標準
演練：某員工的績效評價反饋
研討：與下屬遇到意見不一該怎么處理？與下屬商討改進計劃需要注意哪些？
十五、與下屬商討彼此不同意的內容的6點注意事項
1）先從看法相同之處著手，找相同點
2）再從分歧不大的地方著手，慢慢適應
3）關于重大分歧，不要和下屬辯論，要基于事實和依據來交流
4）溝通過程，避免使用極端化的語言
5）對事情要冷酷，對人要有溫度
6）如果無法暢談，可以讓雙方冷靜下來，再約時間
十六、與下屬商討績效改進與發展計劃的3點要求
1）由下屬先說，主管補充
2）明確改進方向，分清主次和重點
3）記錄方式要明確、具體、有時限、跟進方式、周期時限
十七、與下屬商討下次溝通的時間和內容
1）溝通的時間和內容要基于績效改進和發展計劃
2）明確溝通交流的具體詳情和流程內容
十八、再次肯定員工的貢獻，重新對齊期望和信心
1）肯定貢獻要有理有據
2）表達期望要具體明確
3）請員工對溝通的滿意和不滿意進行反饋
演練：某員工的績效改進與發展計劃
知識點回顧、課程總結(jie)、行(xing)動(dong)學習實踐

績效管理內容課程