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HR價值重塑課程

課程背景：
正如2018年7月6日，任正非在與華為總干部部及人力資源部相關主管的溝通中所談到的，“我對法務部的批示，不是要做世界上最好的法務部，我要的是最適配我們生產的合作者。我對財經管理部的批示，不是要做世界上最好的財經管理部，而是要屁股往下坐，要解決一些緯線管理問題。人力資源管理也有緯線問題，什么是緯線？就是要搞明白服務對象，為誰服務，首先要懂得誰”。
受到(dao)近年來“業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)領先”的思維影響，企業(ye)(ye)(ye)(ye)人力資源管(guan)理也(ye)(ye)開(kai)始(shi)倡導“BP風”，不僅HR 有(you)(you)(you)HRBP ，財務(wu)(wu)(wu)(wu)也(ye)(ye)有(you)(you)(you)財務(wu)(wu)(wu)(wu)BP ，法(fa)(fa)務(wu)(wu)(wu)(wu)有(you)(you)(you)法(fa)(fa)務(wu)(wu)(wu)(wu)BP。BP 是(shi)(shi)什(shen)么？BP是(shi)(shi)Business Partner 的縮寫,一(yi)(yi)般是(shi)(shi)指深入到(dao)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)線的職能(neng)(neng)合(he)作(zuo)伙(huo)伴，他們更(geng)多(duo)地是(shi)(shi)用自己的專業(ye)(ye)(ye)(ye)來賦能(neng)(neng)和(he)服務(wu)(wu)(wu)(wu)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)發(fa)展(zhan)，兼顧業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)發(fa)展(zhan)的合(he)法(fa)(fa)性與合(he)規性。其(qi)實，很(hen)多(duo)企業(ye)(ye)(ye)(ye)在(zai)推動HR三支(zhi)柱的過(guo)程(cheng)(cheng)中容易走入一(yi)(yi)個誤區，就是(shi)(shi)過(guo)于(yu)強調(diao)HRBP 要(yao)(yao)具有(you)(you)(you)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)思維，而(er)忽略了(le)(le)HRSSC、COE也(ye)(ye)要(yao)(yao)具備業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)思維；過(guo)于(yu)強調(diao)HRBP 要(yao)(yao)與業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)對接、洞察業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)需(xu)求，而(er)忽略了(le)(le)HRSSC、COE也(ye)(ye)要(yao)(yao)與業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)頻繁的互(hu)動和(he)交(jiao)流，尤其(qi)是(shi)(shi)在(zai)HR三支(zhi)柱剛剛成立之初的階段，要(yao)(yao)做(zuo)到(dao)“全營一(yi)(yi)桿*”、“力出一(yi)(yi)孔(kong)”和(he)“利出一(yi)(yi)孔(kong)”。業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)伙(huo)伴的思維，絕不是(shi)(shi)某一(yi)(yi)個崗位要(yao)(yao)具備的思維，而(er)是(shi)(shi)全員都要(yao)(yao)有(you)(you)(you)業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)敏銳度，并在(zai)這個過(guo)程(cheng)(cheng)中找(zhao)尋到(dao)為業(ye)(ye)(ye)(ye)務(wu)(wu)(wu)(wu)能(neng)(neng)夠提供怎樣的幫助和(he)支(zhi)持，以此證明自己的價(jia)值所在(zai)。

課程收益：
學員能夠全面了解HR三支柱的興起背景以及在企業經營中所肩負的使命
學員能夠通過*的思維以及4Pto4C掌握HR三支柱的定位方法
學員能夠了解HRBP、HRSSC、COE之間有效運轉的3D原則與體系建設
學員能夠通透的了解BP思維并非是HRBP所必備的，HRSSC、COE更需具備
 學員(yuan)能夠掌握如何(he)利(li)用關鍵時刻推動組(zu)織績(ji)效(xiao)變革，提(ti)升跨(kua)團(tuan)隊協(xie)作

課程對象：
HR從業者(zhe)、業務部門負(fu)責人

課程方式：
小組共(gong)創+視頻賞析+概念講解(jie)+案例分析

課程大綱
組建學習小組與課前問題收集
第一節、溯本清源：HR三支柱的興起與定位方法 
研討：HR三支柱興起背后的邏輯是什么？
一、HR三支柱興起背后的代表人物與內在邏輯
1）拉姆·查蘭—分拆人力資源部
2）戴維·尤里奇—基于業務需求設計人力資源部門的職能
3）兩位大師背后的主張意圖均是業務為導向，強調“為客戶創造價值”
二、任正非、張一鳴對HR部門的要求引發的觀點
1）HR要走近業務
2）HR應服務業務
3）HR應懂業務，而非管理
研討：HR如何做到“懂業務“？
三、“懂業務“需要關注的4個內容
1）價值創造—解決哪些客戶的那些需求？
2）價值傳遞—如何觸達客戶，產生交易？
3）價值獲取—客戶維護為此買單？利潤如何？
4）價值保障—需要哪些資源保障業務的可持續發展？
四、HR”懂業務“的4中常見舉措
1）深入了解業務部門
2）學習業務知識
3）與業務部門密切合作
4）分析業務數據
案例：深度了解“業務”經驗分享
研討：HR三支柱會是HR發展的最終形態嗎？
五、VUCA時代，人力資源發展需從關注功能到關注業務
1）從行政管理到VUCA時代HR的6大階段
2）組織結構的設計是為了滿足不同階段企業的發展所需
六、HR三支柱的4個觀點
1）非標準：非放之四海而皆準，要因地制宜
2）中間態：非最終狀態，而是提供了靈活高效和貼近業務的管理模式
3）非普適：不同的戰略、組織環境、業務需求對三支柱的要求也不用
4）重戰略：以滿足企業的戰略所需，而非個人的主觀意識決定
研討：VUCA時代HR如何做好自身定位呢？
七、HR定位的三大工具
1）團隊定位：HR定位工具一“*”
2）功能定位：HR定位工具二“4Pto4C”
3）個人定位：HR定位工具三“連連看”（四看、兩心、七眼）
八、傳統HR的定位與具備業務合作伙伴思維的HR定位五大不同
1）工作努力：基于專業發展VS基于業務發展
2）工作動機：管理者VS 成就者
3）驅動工作：監督者 VS 幫扶者
4）文化管理：傳播者 VS 締造者
5）價值創造：消費者 VS 創造者
共創：基于企業當前發展階段的HR團隊使命、愿景、價值主張共創
總結(jie)：組(zu)織的(de)調(diao)整(zheng)與重(zhong)構，關聯(lian)到組(zu)織整(zheng)體(ti)的(de)方(fang)方(fang)面面，需要相關方(fang)均(jun)能參與其(qi)中

第二節、求同存異：HR三支柱的運作邏輯與角色分工
一、理想狀態下的HR三支柱的運作邏輯（3D）
1）Discover :HRBPàCOE 
2）Design :COEàHRSSC
3）Deliver : HRSSC àHRBP
研討：在理想狀態下的HR三支柱各板塊服務重點客戶是誰？
二、HR三支柱下的COE、HRBP、HRSSC的角色分工
1）COE：HR領域專家，重點服務管理層與HRBP
2）HRBP：人力資源通才，主要服務業務部門
3）HRSSC：標準化HR服務的提供者，服務全員
共創：基于理想狀態下的HR三支柱從業者的基本能力構成有哪些？
三、COE的基本能力構成
方案設計與交付能力
專業影響力
靈活性和原則性平衡
領先的專業實踐知識
四、HRBP的基本能力構成
業務敏銳度
咨詢服務能力
人際連接力
業務知識
HR通用知識
五、HRBP的基本能力構成
客戶服務能力
精細化管理能力
流程優化與標準化能力
事務處理能力
知識拓展：戴維·尤里奇的HR九大勝任力模型
六、企業保障HR三支柱有效運作的基礎：全局觀、整體觀、業務思維
研討：如何衡量HR組織轉型的有效性？
七、HR組織轉型有效性的5個參考緯度--時間占比分析法（4增1減）
1）HR團隊管理者花在戰略性工作的時間增長
2）HRBP在戰略、咨詢和專項交付方面花費的時間增長
3）COE 在戰略、咨詢和設計方案方面花費時間增長
4）HRSSC在標準化服務和客戶滿意度提升方面花費時間增長
5）HRBP和COE在事務處理和客戶服務方面花費時間減少
八、HR組織轉型有效性的3個參考緯度—客戶緯度
1）業務主管認為HRBP為業務帶來增值的業務主管比例增加
2）員工對HRSSC滿意度評分提升
3）HRBP認為COE具備解決方案所需知識、技能的占比增加
九、HR三支柱轉型成功的標志，應該由公司整體定義與評價，避免“自嗨”
研討：為何建議采用漸進方式推動HR三支柱？初期的挑戰有哪些？
十、漸進式推進HR三支柱的好處
1）減少公司內部阻力
2）沉淀公司推廣經驗
3）形成公司特有模式
十一、HR三支柱成立之初的漸進式推動流程—五步法
1）挑選實驗團隊
2）給予明確定義
3）借助事項練習
4）選出倡導者
5）確立公司模式
十二、HR三支柱初創期的挑戰與應對策略
HRBP的定位以及業務部門的接受度—與業務共同定位，上升到戰略層
HRBP與HR內部的協同機制—根據組織成熟度逐步完善相關職能
COE與HRBP的協同—COE也要走近業務，不要成為坐在辦公室角落的人
HRSSC與HRBP的協同—從復雜到簡單，從簡單到標準，從標準到自動化
COE與HRSSC的協同—從個性化的需求變成規模化的應用
案例分享：HR轉型與企業規模的關系
十三、HR三支柱初創期的關鍵定位策略：客戶認同
團隊(dui)共創：基(ji)于企業HR轉(zhuan)型(xing)的風(feng)險識別與解決(jue)策略

第三節、沉淀經驗：案例分析與常見話題交流分享
研討：HRBP該做什么？HRBP要做什么？HRBP 能做什么？
研討：HRBP要不要坐到業務團隊中？具體坐哪里？
研討：HRBP如何獲取業務的信任？
研討：HRBP的未來出路在哪里？
案例：HRBP工作理念、工作地圖、任務管理工具
案例：HR三支柱聯動—新入職員工管理
案例：HRBP推動企業會議變革
案例：HRBP 推動目標管理—主管行事歷
觀點：“蒼蠅不叮無縫的蛋”—“痛點“即“賣點”
知識點回顧與問題(ti)交(jiao)流

HR價值重塑課程