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團(tuan)隊管理與效能管理課程(cheng)

課程背景：
   也許你有(you)遠大的(de)(de)夢想，但未必真的(de)(de)有(you)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)。目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理(li)(li)(li)的(de)(de)定義是以目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)為(wei)導向，以人(ren)為(wei)中(zhong)心，以成果為(wei)標(biao)(biao)(biao)準，而(er)使組織(zhi)和個(ge)人(ren)取得(de)*業績(ji)的(de)(de)現(xian)代管理(li)(li)(li)方法(fa)。就是把組織(zhi)戰略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)、高(gao)(gao)(gao)級(ji)策略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)、中(zhong)級(ji)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)、初級(ji)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)、具(ju)體(ti)(ti)(ti)任(ren)(ren)(ren)務和執(zhi)(zhi)行(xing)方案(an)打造成一(yi)(yi)個(ge)企(qi)(qi)業目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)體(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)。高(gao)(gao)(gao)層(ceng)(ceng)管理(li)(li)(li)者(zhe)負(fu)責(ze)制(zhi)定組織(zhi)戰略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和高(gao)(gao)(gao)級(ji)策略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，中(zhong)層(ceng)(ceng)管理(li)(li)(li)者(zhe)負(fu)責(ze)制(zhi)定中(zhong)級(ji)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，基層(ceng)(ceng)管理(li)(li)(li)者(zhe)負(fu)責(ze)制(zhi)定初級(ji)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)，崗位責(ze)任(ren)(ren)(ren)人(ren)根(gen)據(ju)具(ju)體(ti)(ti)(ti)任(ren)(ren)(ren)務來制(zhi)定執(zhi)(zhi)行(xing)方案(an)的(de)(de)過程。根(gen)據(ju)實際(ji)情況，本課程把企(qi)(qi)業目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)體(ti)(ti)(ti)系(xi)(xi)簡化為(wei)三個(ge)層(ceng)(ceng)級(ji)：企(qi)(qi)業目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)、部門(men)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)和員工目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)。因(yin)此，進(jin)行(xing)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)管理(li)(li)(li)能把企(qi)(qi)業上(shang)上(shang)下下的(de)(de)工作任(ren)(ren)(ren)務安(an)排的(de)(de)井井有(you)條(tiao)，可為(wei)每一(yi)(yi)位員工標(biao)(biao)(biao)出(chu)靶心，讓員工只掉該(gai)往(wang)哪里設(she)計。

課程對象(xiang)：中高層(ceng)管(guan)理者、各部門負(fu)責人等

課程大綱
第一講：管理者的團隊綜合管理能力
1、使人有干勁兒的兩種方法
1）人際溝通（個人與個人的交流來驅動他人）
案例：華為任總的內部講話和華為基本法
2）制度設計與運用（組織內制度的組織系統驅動他人）
案例：漢謨拉比法典與商鞅法制
討論：人際溝通與組織內制度的比較
3、組織管理的最終目的
1）讓每個所屬成員快樂的工作并收獲更多成果
案例：華為的經典薪酬制度體現組織管理目的
2）提高組織中所屬個人以及利益相關者的“自我充實感”
案例：信仰與組織歸屬感的力量
4、人才是驅動組織成功的關鍵要素
1）整合具有不同優勢的人才，取長補短
案例：華為的少將連長制度
2）重視并激勵擁有奇思異想的“怪才”
案例：組織心理學的角色分類模型
案例：人才激勵與流程化組織建設的閉環
3）疏通晉升通道，留住優秀人才
5、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
1）培養“能聽得見炮聲”的人
2）培養“能聽得懂炮聲”的人
3）華為內部權力重新配置的通道建設
4）建立“炮火能呼之即來”的及時響應體系
案例(li)：華(hua)為的選擇和(he)調整策略

第二講：組織效能管理的運營邏輯版圖解析
思考：為什么組織管理都是講概念？除了說，還能做些什么
思考：為什么需要思考力升維才能清晰的看清企業管理系統？
示意：華為組織管理的組織增效模型借鑒
1、組織管理中的目標管人體系
1）虛擬目標轉化成實際任務的過程（個人工作重點提取）
2）個人任務系統的過程和結果量化（個體績效指標確定）
思考：為什么華為選擇不是制度管人而是目標管人？
解構：華為企業組織里的2類人元：被動型人員與自驅型人員
2、組織管理中的流程管事體系
1）拉通個體與個體之間的工作組織輸出（解決實際問題為核心）
2）拉通單元與單元之間的工作組織協同（組織績效指標確定）
思考：為什么很多企業的流程是：自保性流程和為流程而流程？
解構：華為組織里的3類流程：核心業務流程、管理流程和輔助流程
3、組織管理中的數字化監控體系
1）組織管理中的神經控制系統建設（績效監控作用）
2）組織管理中的組織價值認可系統（KPA+KPI+KRA+BSC）
思考：如何證明目標管人和流程管事做的好？
解構：華為組織里的績效監控：個人工作重點和團隊工作重點
4、組織管理的1+1＞2
1）跨組織職能協作的組織發酵
2）管理中的組織結構變革與組織績效匹配
思考：為什么都說1+1＞2，為什么不告訴我們如何1+1＞2
解構：華為組織里的組織發酵：跨職能協作
5、組織管理中的底層邏輯激勵體系
思考：為什么華為說自己是一群傻人？
解構：華為組(zu)織里(li)的激(ji)勵系(xi)統(tong)：賺(zhuan)錢系(xi)統(tong)、分錢系(xi)統(tong)和公(gong)平(ping)價值認可系(xi)統(tong)

第三講：企業組織激勵系統的價值認可思想
1、KPA關鍵業績指標
1）KPA的提取與設計
2）KPA的常見問題與注意事項
案例：行政后勤人員的不公與無奈
2、KPI關鍵業績指標
1）KPI的提取與設計
2）KPI的常見問題與注意事項
案例：可以量化的績效考核
3、KRA的指標抽取
1）KRA的實施過程和步驟
2）KRA的常見問題與注意事項
演練：針對創新技術型員工的指標抽取
3、BSC平衡記分卡
1）BSC的內容構成
2）BSC的突出特征
工具：BSC戰略績效與組織(zhi)績效如何賦予(yu)管理者對(dui)管理結(jie)果的關注度

第四講：企業內部跨職能/跨組織的流程增效系統
1、實現企業組織績效的管理手段--流程管理
1）流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識
案例：流程管理的同盟軍
2）華為LTC流程（Leads To Cash）早期的三個問題
案例：流程管理人員應該具備的基礎能力和知識架構
3）華為如何拉通三個業務流程（IPD/LTC/ITC）
案例：BT質量官總結華為流程管理和組織架構方面的三個問題
4）華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定
案例：流程化綜合型組織對流程管理的推動作用
2、組建跨部門的動態化精兵組織
案例：常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較
案例：華為(wei)專門的流程管理機構和虛擬團(tuan)隊的分(fen)類(lei)

第五講：組織運營管理中的組織績效數字化應用
一、組織管理中的藍血十杰數字化管理
1、美軍“統計管制處”的十位精英
1）戰爭中的數字化管理模式
思考：不會用數字說話的高管請離開
案例：節約數億美金的數字化管理
2）福特的關鍵業務和管理控制部門
案例：福特強調效率和管理控制為特征的管理變革
2、華為“藍血十杰”獎
1）“藍血十杰”成功的關鍵因素
2）我們向藍血十杰學習什么？
案例：華為選擇以人為中心還是以事為中心
思考：怎么向藍血十杰學(xue)習？

第六講 激勵團隊的創新方法
1、目標激勵創新
1)激勵的階梯效應
2)階梯式目標激勵的應用
3)對耙激勵
4)捆綁式激勵
2、倒逼激勵
1)被逼下的群體心理
2)倒逼制度的設計原則
3)倒逼式激勵策略
3、競爭性杠桿激勵
1)團隊競爭心理學
2)競賽的形式
4、幸福感激勵
1)幸福感激勵的手段
2)增強員工幸福感的技巧(qiao)

團隊管(guan)理與效能管(guan)理課程